企业培训论文：浅谈企业培训.doc

企业培训论文：
浅谈企业培训
摘要:作为人资主管,面对企业培训困惑,可以从赢得高层重视支持、建立激励机制、开发标准教材、保持部门沟通及有效评估等角度入手,或许能解决或改善现在的培训处境。
　　关键词:培训 人资主管

　　企业培训一直是人资主管面临的一个难题:员工对待培训的态度、企业对培训的重视程度、培训效果的评估等都让人资主管焦头烂额,很多企业的人资主管都表示在这方面力不从心。其实,这些难题并非无法解决,只要掌握以下几点,有关企业培训的问题都会迎刃而解。
　　要解决问题首先要把问题搞清楚,那什么是培训?我认为培训是两方面的:一方面是把企业的理念、文化价值观还有“游戏规则”,介绍给大家,让大家认识和理解。知道企业支持什么、反对什么,这是一方面。所以如果假设没有企业文化来与培训相配合的话,再好的培训要取得好的效果就会没有基础,没有土壤。第二个方面是对企业人员所在的岗位技能知识的培训。我个人理解培训主要是这么两个方面的内容。我觉得第二个方面的培训相对容易解决,第一个方面的培训,尤其是企业文化与企业内部培训的协调配合真是非常非常的重要,一个人员的技能水平再高,但是他不按这个企业所倡导的文化来约束自己,不按企业所要求的规则来办事,甚至凡事给你倒过来办,副作用对企业来说就是非常非常之大的。
　　现实的企业培训中,培训的内容本身可能是不错,这很像人体进补一样。有时候企业的躯体太虚弱,用补药可能反而补坏了。也有的企业缺乏正常的消化吸收机能,对吃进去的药和营养,消化不了。这里就有一个问题,企业的文化是否对培训构成有效的环境支持。在培训当中也经常发现这样的情形,派一个干部出去培训,他回来将是什么情形?很多情况下他就是在外面上课的时候“听着激动”,自己思考设想将培训所得加以运用的时候“想着感动”,等回到企业当中,就只能“做着不动”。为什么不动?因为没有办法动,因为他把学习的东西拿去与同事沟通都非常的困难。受训时认为真的很好的那些经验和做法,却不能在回到企业以后真正发挥作用。
　　作为人资主管,要把培训搞好,取得成效我认为得从以下几点入手:

　　1 决策层重视和支持
　　众所周知,培训投入大,但产出极可能很小甚至为负。因为一方面培训效果很难评价;另一方面培训知识转化为绩效需要一定的时间。如果培训组织不利,讲师授课没有针对性,不能调动学员的积极性,还会引起学员的反感和厌恶。如果其他配套措施(激励、晋升等)跟不上,培训越好,员工流失越快,结果为他人做嫁衣。以上种种原因导致不少企业不重视培训工作。当然,随社会环境变化,不少大企业意识到培训的重要性,把培训提到空前高度,企业一出现问题,老总就问为什么不培训?他们把培训看成了万能。以上其实都是培训的误区。所以,要做好培训,首先要给高层洗脑,让他们对培训工作有一个正确的认识。在此前提下,通过我们人资主管的专业能力去赢得高层的支持。这样由上向下推进,往往就会事半功倍。

　　2 建立激励机制
　　如何提高员工的积极性一直是人资主管头疼的问题。培训的目的是让员工在能力上获得提升,因此,不断提高岗位要求,并辅以薪酬激励,使员工有学习的动力,再通过能力考核的方式对员工进行评估。激励机制的建立不仅可以避免员工在培训时懈怠的态度,提高员工学习的积极性,同时还能营造员工之间良性的竞争氛围,最后又可以将培训效果评估与绩效考核结合到一起,提高人资部门的工作效率。

　　3 树立一个榜样
　　榜样的力量是无穷的,好的榜样能够催人奋进。企业可以在培训中挑选积极性高、学习态度认真、培训效果突出的员工树立榜样,成为其他员工的标杆。树立榜样的目的不仅能够从积极的方面进行引导,而且能体现出企业对员工和培训的重视程度,从侧面带动员工对待培训的积极性。

　　4 开发标准培训教材
　　有条件的话就建立标准培训教材,一劳永逸。比如,一些技能方面培训可以按照“写你所做,做你所写”来操作。第一,写你所做,就是把你要培训的东西写下来。第二,做你所写,首先师傅做标准动作,徒弟旁边观摩(我做你看);其次徒弟重复动作,师傅监督(你做我看);最后师傅纠错。在这个过程中,我们可以全程录像,并配音。就此制作出标准课程,徒弟可以反复观摩学习。即使是聘请的师傅离职了,但知识留在了企业,变成企业的资产。

　　5 对培训内容反复练习
　　学习是一个长期的过程,而将学习到的知识应用到实际过程中更是漫长。企业培训的目的是让员工将学到的知识应用到工作中并为企业带来价值,因此在员工结束培训课程后,应该有相应的跟进,跟进到不仅接受培训的知识和要求,而且要将学习的知识付诸实践,而且要形成习惯,这才算完。所以对培训来说,完整的要求不光是“说得懂”,更重要的是要“行得通”,效果就会比较理想。可以不同的形式对所学内容进行磨练,如通过视频、实战演练等方式长期、分阶段的进行,使员工对知识不断巩固,最终让员工养成一种习惯。

　　6 保持部门间的沟通
　　很多企业认为培训效果的评估是人资部门的事情,实际上并非如此,受训部门同样是评估过程中重要的一环,正是很多企业忽略了受训部门在培训效果评估的作用,才使得培训效果评估无法落实。在培训结束后,受训部门的主管还要承担着对受训员工培训效果监督的工作,并将之反馈给人资部门;人资部门同时也要与受训部门各级人员保持有效的沟通,随时了解其想法。
　　以下是美国哈佛商学院一个调查资料,在影响提高培训效果的关键因素排名中
　　由表可见,培训结束后,主管的监督落实才是影响企业培训效果好坏的第一要素。说到底就是考核评估。其次是培训后学员的配合。由此可见,作为人资主管绝不可能靠自己的一己之力把培训所学落实到位,必须与部门主管紧密协作才能完成培训内容落地的艰巨任务。

　　7 有针对性的选择评估模式
　　企业之间的差异使得没有完全适用于每个企业的培训效果评估模式,因此要根据企业本身选择最合适的评估模式。目前国内外大多采用柯氏培训效果评估模型,柯氏培训评估模式,简称“4R”,主要内容: Level 1 反应评估(Reaction) :评估被培训者的满意程度; Level 2.学习评估(Learning): 测定被培训者的学习获得程度; Level 3.行为评估(Behavior) :考察被培训者的知识运用程度; Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。 实际上人资主管可以根据不同的部门员工设定不同的评估方式,如针对行政部门的目标评估,针对销售人员的绩效评估和收益评估,针对客服部门的测试比较评估等。

　　参考文献
　　[1] 张英杰.《解决企业培训难题的关键》. 中国营销传播网