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供应链管理下的企业发展策略
——以零售业为例

程丽丽（山西交通职业技术学院 经济管理系，山西太原 030031）

作者简介：程丽丽（1981— ）、女，太原市、山西交通职业技术学院助教、硕士、物流工程与管理。
联系方式：13623515290

摘要：供应链管理已经成为现代企业的重要管理模式，是企业适应全球竞争的一个有效途径。随着国外零售业巨头在中国市场的扩张，国内零售业的竞争日益激烈。我国零售业发展现状具有现代化水平较高、谈判能力较强、企业规模偏小、经济效益欠佳的特点。为促进我国零售业的发展，探讨了供应链管理下零售企业的发展策略。
关键词：零售业 供应链管理 发展策略
The development strategies of the enterprises based on SCM
Abstract：SCM(supply chain management) has been important management model of the modern enterprises. And it is the effective way that helps the enterprises adapt to competition. The competition of the domestic retail trade becomes more heated with the foreign strong retailers expanding their operations in China. The article analyses the status quo of domestic retail trade. Then it suggests several development strategies for retailers.
Key words：retail trade ; SCM ; development strategies

1引言
20世纪90年代以来，供应链管理已经成为管理科学和企业信息化变革最具挑战性的理论和应用问题。供应链管理是在全球化市场经济和信息技术迅速发展的竞争环境中产生的新一代管理理论、模式和技术。对于一个企业，它的供应链是客观存在的，分析一个已有供应链系统的运作，改进和增强供应链系统的经济效益和社会效益；研究企业的发展策略，通过生产高质量产品和提供高性能服务来增强企业的竞争力，这些都是现代企业生存和发展的重要管理问题。国内外的很多学者都对供应链管理下的企业发展策略进行了研究。
进入21世纪以来，中国经济持继良好发展势头，每年仍以10%以上的百分点飞速发展，中国零售业也相得益彰，取得了蓬勃发展。尤其在京、沪、宁等几个特大城市形成了几个大型连锁巨头，为民族零售终端争取了一席之地，但较之国外入驻的大型连锁巨头如：沃尔玛、家乐福、7-11等，中国零售业在资本实力、经营管理水平、集约化程度等方面都无法与外资零售企业的综合实力相抗衡，尤其在经营管理理念创新、技术创新、品牌塑造等方面仍存在极大差距。本文拟从零售业的角度对供应链管理下的企业发展策略进行分析。
2我国零售业现状分析
20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，中国零售业经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。到2008年，批发零售业商品零售额达到91198.5亿元，约是1991年的13.2倍；到2008年，全国社会消费品零售总额达到108487.7亿元，约是1991年的11.5倍。在行业规模迅速提升的同时，中国零售业的业态结构也发生了巨大变化。由单一的百货商店为主导的业态结构，发展为百货商店、超级市场、仓储商店、专业商店并存的多元化业态结构。图1 描述了零售业供应链中各固定节点的结构和货物在这些节点之间的流动模式。

采购与供应管理 制造物流 配送管理

原材料/零配件供应商 主要制造商 自有仓库/配送中心或批发商 零售商（核心企业） 最终用户

运输 运输 运输 运输

图1 零售业供应链

自2004年12月11日开始，我国零售业市场全面开放，这使得外资零售企业大量进入我国，中国零售企业的发展面临了空前的危机。据统计，从1992年开始，截至2003年9月，全国累计实际利用外资约30亿美元，批准设立外资商业企业264家，分店2200多个，分布在国内20多个省市，主要集中在上海、北京、深圳、广州、南京、杭州等大中城市。2008年一年，我国实际利用外资金额就达到925．95亿美元，同比增长25．58％。2008年，我国限额以上批发业企业已有59432个，其中内资企业56652个，港、澳、台商投资企业871个，外商投资企业1909个；我国限额以上零售业企业41503个，其中内资企业40362个，港、澳、台商投资企业438个，外商投资企业703个。世界大型零售商大多数已在中国占领了一席之地，知名的零售业巨头如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等，已经逐步在我国形成了一定的网络规模。
2.1优势
1．现代化水平较高
外资零售企业大量进入我国直接影响着中国零售企业积极引进、吸收发达国家先进的管理方法和经营理念，使中国零售业的现代化水平不断提高，先进流通经营与管理技术得到快速推广。北京、上海、广东等地推广先进流通经营与管理技术，发展现代流通，大中型商场90%以上都建立了销售时点管理系统（POS），50％以上大中型商场应用了条形码技术，一大批零售企业建立了管理信息系统（MIS），积极应用电子数据交换系统（EDI）和互联网（INTERNET）等现代信息技术，推进企业信息化建设和电子商务，从而极大地提高了供应链管理水平，降低了流通费用。
2．谈判能力较强
如图1所示，生产厂商必须借助零售商的力量分销产品，而作为中间顾客的零售商拥有较强的谈判能力。原因主要有以下几点：
第一，近年来，由于信息技术的飞速发展使流通渠道发生了革命性的变化，产销流程缩短，物流效率提升，新兴的连锁超市等零售企业在统一采购的议价能力、是否销售厂商的产品以及零售价格的决定等方面逐渐掌握了主动权。换言之，供应链“势力”己下移至流通环节，尤其是大型连锁超市等零售企业在同厂商的竞争中拥有优势。
第二，零售商特别是大型的连锁超市往往能意识到自己是生产厂商的大客户，因而更增强了对厂商的谈判能力。
第三，产品同质化、标准化趋势明显，零售商相信在别的厂商处可以采购到类似的产品(替代品)，进一步增强了他们的谈判能力。
2.2劣势
1．企业规模偏小
长期以来，"重生产、轻流通"的观念，使零售行业在国民经济中的地位和作用一直没有受到应有的重视，从而导致传统零售企业基础薄弱、单体规模偏小。20世纪90年代前后，连锁经营开始在国内得到应用和推广，这种大工业化的生产方式和组织形式，对中国零售企业的规模化发展起到了决定性作用。2001年，当时中国最大规模的零售企业--上海联华超市有限公司的年销售额约达140亿元人民币，但即使如此，也仅为世界零售业之首--美国沃尔玛年销售额的1%。2008年，中国最大的零售企业--上海百联集团年销售额达到770.9亿元人民币，比2001年增长了约5倍，但销售规模仅达到沃尔玛的20%左右。
2．经济效益欠佳
在中国零售业市场规模快速膨胀的同时，零售企业的经济效益却并没有保持同步增长，效益欠佳、管理效率低下的问题十分普遍，而且成为制约零售行业可持续发展的重要障碍。一方面，由于盲目投资造成的过度竞争，使中国百货商店盛极而衰，迅速进入成熟期，企业利润大幅下滑，据统计，2002年国内百货商店的平均纯利率约为1.5%，仅为鼎盛时期的十分之一。近几年，百货企业的销售业绩有所好转，但运营效率和获利能力还没有显著提升。另一方面，国内许多连锁超市公司片面追求销售规模的高速增长，忽视内部管理体制的建立和完善，造成店铺数量规模大幅增加，但整个连锁体系内部的管理力度和控制能力反而被削弱，单店效益不理想。
3发展策略
3.1建立战略伙伴关系
近年来，国外一些现代化大企业已在世界范围内寻求战略合作伙伴，对传统企业间的合作关系和运作模式实行了大规模革新，并显示出强大的生命力。在我国，供应链管理还处于推广阶段，企业管理者对战略伙伴关系的认识还不足。
位于上游的制造企业与下游的零售企业间息息相关。一方面，零售企业的运作离不开制造企业的支持，如制造企业提供的产品质量会影响零售企业的形象；产品价格直接影响零售企业的成本及利润；制造企业的交货能力影响零售企业对顾客需求的反应能力等。因此，制造企业提供的产品质量、价格稳定性，以及交货能力、市场影响能力、客户服务能力等都对零售企业产生巨大影响。
另一方面，在市场经济条件下，由于生产者与消费者在时间、地点、数量、品种、信息等多方面存在差异，大多数制造企业生产的产品都必须通过零售企业送达到消费者手中。销售商货款支付的及时性和可靠性会影响制造商的生产运作；零售企业的服务水平、质量管理直接影响制造企业的市场形象；零售企业的获利能力反映其经营实力及营运状况；零售企业的成长能力和活动能力影响顾客数量及产品销售量。
在以零售企业为核心的供应链上，企业虽然有商品销售、客户服务的优势，但在原材料供应、产品设计、制造等方面缺乏足够的力量。因此必须通过寻求合适的供应商来构建整个供应链。企业最好直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同研讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品的研发和质量控制方面的工作，跨越企业内部管理和与外界沟通的范畴，形成以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。
3.2集中采购与区域采购相结合
集中采购模式使物料采购容易达到标准化；减少了管理上的重复设置；提高了公司的谈判能力；避免了企业内不同部门之间为采购物资而相互竞争。但大多地区的风土人情和生活习惯并不相同，所以在进行集中采购的同时，需要加强区域采购力量，让当地的采购人员更多了解当地顾客的需要。
3.3供应商管理库存
由供应商掌握供应链上的商品库存动向，确定库存水平和补给策略。具体可由零售商建立供应商服务平台，供应商通过平台可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。通过服务平台，不仅可以提高产品的到货率，降低库存成本，还有利于改善供应商和零售商之间的关系，改进供应链整体运作效率。
3.4建立高效的配送系统
拥有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家现代连锁零售企业取得自己竞争优势的关键一环。完善的配送系统将有利于提高配送速度，加快商品周转速度，增加单位时间内货物配送总量，降低配送费率，降低销售成本。
4结束语
以上对供应链管理下的零售企业（供应链核心）发展策略进行了探讨，为我国零售企业的发展提供一些有益的建议。供应链上不同企业有不同的特点，其发展策略也不尽相同，本文在此方面仍有待进一步研究。

参考文献
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