任职资格与员工能力发展.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,益策（中国）学习管理机构,任职资格与员工能力发展,主讲：范 金,2010,年,4,月,24,日,2010,年,4,月,24,1,2,目录,一、任职资格体系设计回顾,二、人力资源管理通道设计演练,三、任职资格典型应用,四、,Q&A,3,任职资格管理体系,任职资格体系的导入,职业发展,通道,任职资格,等级标准,任职资格,等级认证及应用,任职资格体系的构成,4,任职资格体系设计回顾,任职资格体系设计的逻辑框架,分类,（横向）,分层,（纵向）,等级标准,认证及,应用,职业发展通道设计,5,起点,专业技能深度发展,专业技能广度发展,管理技能发展,1,2,3,4,5,4,5,任职资格体系设计回顾,纵向分层：管理类与专业技术类能力结构差异,6,纵向分层：专业类能力等级区分的二维模型,广度,深度,一级五级,7,职业发展通道设计,公司对员工能力的需求,公司员工能力发展的现状,人才成长的自然规律,业界成功的经验,职业发展通道设计遵循的原则,8,1,第一级,初做者,学习阶段,通过按指令做事而贡献组织,2,第二级,有经验者,应用阶段,通过自己能独立工作而作出贡献,3,第三级,骨干,扩展阶段,通过自己技术专长而作出贡献,4,第四级,专家,指导阶段,通过指导他人而作出贡献,5,第五级,权威,领导创新阶段,通过战略远见而作出贡献,具有系统全面的知识和技能,可根据专业判断制订战略,推动专业水平的发展,专业水准为同行认可,对某领域深刻而广泛的理解,具有创新思想和方法,作为资源为他人提供有效的指导,为他人提供业务增长的机会,具有某一领域的技术专长,为他人提供一些专业支持,跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,具有独立完成工作所需的知识和技能,开始发展相关领域的知识,学习本岗位工作所需的知识和技能,具有基本的技术和胜任力,积极学习相关的专业经验和知识,纵向分层：专业类能力等级区分模型,9,全员通用素质,（适用于全体员工）,管理通道,专业素质,研发通道专业素质,营销通道专业素质,+,+,+,管理通道,研发通道,营销通道,管理通道工作过程核心能力,研发通道工作过程核心能力,营销通道工作过程核心能力,+,+,+,专业素质要项,工作能力要项,通道,专业素质,+,通道,通道工作过程核心能力,+,等级标准：,现代能力标准模型及其基本构成,10,等级标准：“工作过程行为标准”,的三层结构,工作过程行为标准,行为模块,1,行为模块,2,行为模块,n,行为模块,行为要项,1,行为要项,2,行为要项,标准项,1,标准项,2,标准项,k,第一层 第二层 第三层,行为要项,m,n=46,m=35,k=23,成功地完成本职类工作的行为特点或结果,11,任职资格体系设计对人员的基本要求,人力资源管理基础：,组织设计与工作分析基础（业务,组织理解、职位族类划分）,绩效管理基础（定性指标设计）,素质模型基础（素质分级、由行为看素质）,招聘面试基础（,STAR,行为面谈）,薪酬管理体系设计基础,培训管理体系设计基础,员工关系管理基础,其他企业管理基础：,对企业整体运作，,特别是业务模式、业务流程的深刻理解,基本素质要求：,归纳思维,书面表达,12,目录,一、任职资格体系设计回顾,二、人力资源管理通道设计演练,三、任职资格典型应用,四、,Q&A,13,人力资源通道设计演练,讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的关键要素是什么？,14,业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段,人事行政部,办,公,室,后,勤,人,事,1,、低级阶段,15,业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段,人力资源部,招,聘,人,事,服,务,培,训,工,资,管,理,2,、初级阶段,16,业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段,人力资源部,招,聘,/,调,配,人,事,服,务,培训中心,薪,酬,管,理,绩,效,管,理,任,职,资,格,管,理,新,员,工,培,训,研,发,培,训,营,销,培,训,3,、中级阶段,17,业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段,集团总部,分公司,1/,事业部,1,分公司,n/,事业部,n,人力资源部,1,人力资源部,n,人力资源总部,招聘,/,调配,任职资格管理,绩效管理,培训,招聘,/,调配,任职资格管理,绩效管理,培训大学,薪酬管理,人事服务,企业文化,员工关系,4,、高级阶段,18,业务模式与组织管理分析：人力资源管理的五个阶段,集团公司,分公司,HR,分公司,HR,人力资源专家团,分公司,HR,5,、最高阶段,19,人力资源通道设计演练案例定位（中级阶段）,20,一级,二级,三级,四级,HR,助理专员,HR,专员,HR,高级专员,HR,专家,主管,经理,CHO,五级,资深,HR,专家,讨论：某企业设计的,HR,专业人员职业发展通道,21,人力资源通道设计演练,讨论：,HR,专家的关键能力特征,讨论：什么样的人可以称之为,HR,专家？或者说,HR,专家的关键能力特征是什么？,22,人力资源管理的三个层次,23,一级,二级,三级,四级,HR,助理专员,HR,专员,HR,高级专员,HR,专家,主管,经理,CHO,五级,资深,HR,专家,HR,专业人员职业发展通道分级核心要素,24,HR,专业人员职业发展通道模型,五级,专业广度,/,影响范围,专业深度,/,影响强度,25,人力资源通道设计演练,HR,专业人员职业发展通道等级定义（基本条件）,演练：,HR,专业人员通道等级定义（基本条件）,26,HR,专业人员职业发展通道等级定义（演练）,级别名称,关键能力特征,学历与工作经验,硕士,本科,五级,四级,三级,二级,一级,人力资源管理通道包括的模块：,27,“,关键能力特征”设计要点：,对照通道设计模型图，按每个级别对应的“专业深度”和“专业广度”进行组合，确定每个级别的“关键能力特征”,关键用词：角色描述、工作内容描述,文字描述力求“精炼扼要”,“,学历与工作经验”设计要点：,博士：特别处理,硕士、本科、大专：,减速发展（工作经验的跨度越来越大）,减速的程度：硕士本科大专,通道等级定义,/,基本条件设计的要点,28,人力资源通道设计演练,HR,专业人员任职资格行为模块设计,讨论：可以从哪些维度提取,HR,专业人员任职资格行为模块？,29,人力资源通道设计演练,讨论：,HR,通道的每个模块可以分解为哪些行为要项？分解的方法是什么？,HR,专业人员任职资格行为要项设计,30,序号,行为模块,行为要项,1,2,3,4,5,6,7,8,HR,专业人员任职资格行为要项表,31,人力资源通道设计演练,HR,专业人员任职资格标准写作演练,演练：人力资源体系建设,32,序号,行为要项,一级,二级,三级,四级,五级,3,人力资源咨询服务,解答,HR,某个专业模块的简单问题,一般常规性问题求助后解答,独立解答,HR,某个专业模块一般常规性问题,提供专业建议,解答,HR,某个专业模块的复杂专业问题,为管理层提供业务运营的专业指导,处理投诉,解答,HR,多个相关专业模块的制度及其运行问题,为业务运营（核心管理层）提供,HR,多个相关专业模块的应用解决方案,解答战略与业务运营中所需关键,HR,支撑问题,为战略制定和核心业务发展提供,HR,的支撑方案,4,人力资源体系建设,HR,专业人员任职资格标准写作演练（关键点）,33,任职资格工作技能标准设计技巧：关键区分点,34,第五层：尊重尊崇,大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想,第四层：薪火相传,大家跟随你是因为你对他们的培养提拔,第三层：成绩贡献,大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献,第二层：自愿个人关系,大家跟随你是因为他们自愿的选择,第一层：职位,/,权力,大家跟随你是因为他们必须这样做,任职资格工作技能标准设计技巧：分级样例（,IBM,领导力）,35,HR,专业人员任职资格标准写作演练（等级标准）,行为要项,一级,二级,三级,四级,五级,3,人力资源咨询服务,就本人负责的人力资源管理某个专业模块，接受员工咨询，解答员工人力资源相关简单问题（相关制度规则、人事等方面的政策指定性信息）；,在自己无法解答的情况下，求助他人完成咨询工作。,就本人负责的人力资源管理某个专业模块，接受员工咨询，解答该专业模块常见性的、一般难度的问题（相关政策、制度规则的理解和基本操作方法等）。,就本人负责的人力资源管理某个专业模块，接受并解答公司员工提出的复杂问题（本模块难点,/,跨模块的基本知识），为管理层提供业务运营的专业指导和帮助；,妥善处理本模块相关的员工投诉。,解答,HR,多个相关专业模块的制度规则及其运行的问题，为业务运营（核心管理层）提供,HR,多个相关专业模块的应用解决方案，协助核心管理层处理重大员工投诉。,解答战略与业务运营中所需要的人力资源管理体系的关键支撑问题（如核心关键人才的获取、激励等），为战略制定和核心业务发展提供,HR,的专业支撑方案。,4,人力资源,体系建设,36,工作过程标准项,行为内容,行为方式,行为结果,衡量标准,做什么？,怎么做？,输出结果？,输出质量？,任职资格工作技能标准设计技巧：描述内容,37,工作技能标准描述的内容及格式：,每一条标准描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。,但,核心是行为方式（怎么做）,语言格式：,行为语言,工作技能标准项的差异：,同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高,工作技能标准是否面面俱到？,标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！,任职资格工作技能标准设计技巧：内容及差异,38,任职资格工作技能标准设计技巧：标准格式,工作技能标准的格式：“行为情景”“行为动词”“行为内容”“行为结果及衡量标准”,行为情景：反映行为发生时的场景（可选）,在*的情况下,根据*,行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）,在他人的指导下*,参与*,独立承担*,组织*,指导*,领导*,行为内容：反映工作内容的深度与广度（必选）,同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的,行为结果及衡量标准：（可选）,行为结果：输出什么,衡量标准：输出成果的质量和形式要求,39,按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设计，,根据产品总体设计方案，代理项目团队完成产品某个子系统的设计，,根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计，,根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目标，,根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位，,任职资格工作技能标准设计技巧：行为情景,40,人力资源通道设计演练,可以从那些维度思考行为情景,任职资格工作技能标准设计技巧：行为情景写作方法,41,在他人的指导下做*：这意味着还不能独立做事情,参与*：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心,/,主要成员,独立承担*：一件工作有,A,、,B,、,C,三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成,组织*：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责,组织并作为核心成员*：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份,主导*：工作的核心内容是此人完成的,指导*：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点,领导*：等于“组织指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义,任职资格工作技能标准设计技巧：行为动词定义,42,HR,专业人员任职资格标准写作演练（等级标准）,序号,行为要项,一级,二级,三级,四级,五级,4,人力资源体系建设,43,任职资格体系设计回顾、小结,小结：任职资格体系设计回顾,44,目 录,一、任职资格体系设计回顾,二、人力资源管理通道设计演练,三、任职资格典型应用,人才梯队建设,基于任职资格的培训体系设计,基于能力的薪酬体系设计,四、,Q&A,45,职位管理,招聘,怎样选用人才,继任计划,组织的继任要求,培训开发,职位的培训需求,选拔,怎样判断,候选人资格,绩效管理,怎样评价员工,能力管理,报酬,怎样回报,能力管理带来,HR,管理体系的根本性变革,人力资源管理的二大基础平台及其价值体现,能力管理之于,HR,管理体系,46,员工激励,人职匹配,晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位,薪酬：能者多劳多得,胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升,职业发展规划：开辟多条职业发展通道,能力管理在中国企业的典型应用,47,人才梯队建设有多种名称，如,IBM,板凳计划（,Bench Plan,）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（,Succession Plan,）或人才加速储备库（,Acceleration Pool,），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！,任职资格典型应用,1:,人才梯队建设,人才梯队建设：企业人才梯队建设,48,任职资格典型应用,1:,人才梯队建设,传统人才梯队建设面面观,为每个职位指定一两个目标候选人,领导为自己确定继任者，也为直接下属确定继任者,人力资源部维护一本名册或一系列表格,关注人员配置，而不是培养,临时性,/,突击性的补缺,实际任命的人往往不是梯队中的后备人选,49,任职资格典型应用,1:,人才梯队建设,传统人才梯队建设失败的原因,企业竞争加剧，组织、职位变化快，并趋向扁平,员工在组织中不但会纵向发展，横向转换的现象越来越普遍,员工除了承担某个职位以外，还可能会承担某个流程角色，而角色常常是临时性的，变化比职位更加频繁,容易出现“人盯人”、推卸责任等不良现象,50,人才梯队建设的现代模式,51,管理四级,人才梯队资源池,管理三级,人才梯队资源池,达到如下标准的专业技术人员：,获某专业技术类通道四级以上的,“,普通等,”,或,“,职业等,”,上年度绩效成绩优秀,全员通用素质全部在,3,分以上；管理类专业素质低于,3,分的项数不超过,1,项，其他项在,2,分以上,入池,达到如下标准的管理人员：,获管理三级,“,普通等,”,或,“,职业等,”,上年度绩效成绩优秀,管理类专业素质低于,3,分的项数不超过,1,项，其他项在,2,分以上,入池,人力资源池：管理类资源池建设（举例）,52,*,专业技术,N,级,人才梯队资源池,本通道专业技术人员：,获该专业通道任职资格,N,1,级的,“,职业等,”,上年度绩效成绩优秀,素质：,三级：全员通用素质全部在,3,分以上；该通道专业素质低于,3,分的项数不超过,1,项，其他素质项全部在,3,分以上,二级,/,一级：全员通用素质和该通道专业素质全部在,3,分以上,入池,*,专业技术,N,1,级,人才梯队资源池,人力资源池：专业类资源池建设（举例）,53,培养机制,培养计划,在岗教练,离岗培训,集中培养计划,过程指导,内部培训,委外培训,自我学习,个性培养计划,适度授权,任务锻炼,过程指导,岗位轮换,内部培训,委外培训,职业教育,自我学习,人才培养机制,：人才培养计划与培养机制,54,人才培养机制,：,基于任职资格的人才培养计划,（举例）,55,产品与方案支撑要项,“,工作经验,”,：,公司以前没有要求维护服务产品化，从来没有做过,“,必备知识与基本技能,”,：,对客户需求、客户应用理解不足；对维护服务的产品转化流程不清楚,“,素质,”,：,无,人才培养机制,56,过去,（门槛）,现在,（选拔标准）,未来,（发展潜力）,个人品德,近,2,年累计综合评定成绩,目标职位任职资格等级要求,目标职位任职条件,目标职位专业素质,个人志趣,学习能力,*,人才梯队资源池,（,张三,、,李四,、王五、赵六、钱七）,张三、李四、王五、赵六,张三、李四、王五,张三、李四,人才选拔机制,：初步筛选机制（举例）,57,方法,1,：,360,度评估,方法,2,：情景模拟,方法,3,：竞聘上岗,方法,4,：行为面试,人才选拔机制,：最终选拔确定（举例）,58,自身激励（物质激励和精神激励）,晋升,认可,机会,薪酬,资源池管理人员的激励,能力评价,绩效评价,晋升挂钩,单项奖：伯乐奖、育才奖,人才发展激励机制,59,任职资格典型应用,2:,培训体系设计,资格等级,标准,职业发展通道,资格等级认证,推动,牵引,支持,改进计划与培训,任职资格体系,任职资格与培训体系的关系,60,岗前培训,入职培训,在岗教练,企业培训体系的基本构成,进阶培训,新员工入职培训,上岗培训,能力提升培训,企业培训体系构成,61,“,分层,、,分类,”,的培训课程体系,62,举例：,Y,公司培训课程框架体系,课程,任职类别,初级课程,中级课程,高级课程,管理类,三级,四级,五级,技术类,一,/,二级,三级,四,/,五级,职能类,一,/,二级,三级,四,/,五级,生产类,三,/,四级,五级,63,范例：,HW,未建立任职资格标准的管理者培训课程,个人管理,人员管理,业务管理,系统思考、管理者角色定位、关键职责等,管理者素质修炼、职业化发展,领导力发展、文化与组织氛围建设,计划管理、项目管理、目标管理、问题解决与决策、知识管理、战略管理等,专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）,高绩效团队建设、有效沟通、员工职业生涯管理、员工问题解决等,业务技能（流程规范、现场管理等）,时间管理、压力管理,绩效考核、教练与指导、授权、激励等,64,范例：,HW,根据任职资格设计的管理者培训课程,培训对象,任职资格行为单元与培训内容,五级,（领导者）,任职资格行为单元,组织与文化,建设,干部培养,方针管理,职业素养与工作态度,培训内容,企业文化,组织氛围建设,领导力、情境领导模式,战略管理、决策与执行,资本运作,系统思考、政府关系、职业道德,四级,（管理者）,任职资格行为单元,目标管理与促进决策,组织文化建设,组织与流程建设和周边协调,干部培养,职业素养与工作态度,培训内容,目标管理、决策技能、危机管理,企业文化、组织结构设计,变革管理、流程优化、对外合作,教练技术,员工职业发展,商业思维、高级市场,营销,公共关系,三级,（监督者）,任职资格行为单元,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,培训内容,管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决,人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理,业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务,IT,基础知识,财务管理,时间管理,职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密,65,备注：四层次培训效果评估模型，由美国威斯康星大学教授,唐纳德,.,柯克帕特里克（,Donald Kirkpatrick,）于,1959,年提出。,一级评估,二级评估,基于任职资格的培训效果评价,66,工资,福利,岗位价值,胜任能力,绩效奖金,绩效成绩,全面薪酬体系,外部薪酬水平,内部财务状况,国家法律,/,法规,长效激励,全面薪酬体系,67,是否需要人岗匹配？,软件助理工程师,软件工程师,软件高级工程师,软件资深工程师,软件系统设计师,软件经理,专家,研发部经理,传统薪酬体系的优化完善,职能薪酬体系,68,传统薪酬体系的优化完善,职能薪酬体系,职级,薪级,区位一（欠胜任区：基础等）,区位二（胜任区：普通等）,区位三（过胜任区：职业等）,1,档,2,档,3,档,4,档,5,档,6,档,7,档,8,档,9,档,9,8,7,6,25853,26833,27850,28905,30000,31206,32460,33764,35121,5,19812,20785,21805,22876,24000,24909,25853,26833,27850,4,3,2,1,69,传统薪酬体系的优化完善,职能薪酬体系,在,“,职能（职位能力）,”,薪酬体系中，任职资格体系与薪酬体系对接需要解决的根本问题是,“,任职资格体系与职位体系,”,对接的问题，也就是,“,人（能力）职（工作）匹配,”,的问题,70,传统薪酬体系的颠覆,能力薪酬体系,71,目录,一、任职资格体系设计回顾,二、人力资源管理通道设计演练,三、任职资格典型应用,四、,Q&A,72,感谢您参加本期课程！为加速您的成功，我们建议您：,将您今日所订立的行动计划付诸实施；,定期整理与回顾课程内容；,一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流；,保持与参加本次课程的其它学员交流；,将自己的学习成果与周围的人分享。,我们真诚地希望您在今后的工作中取得更大的成就！,