大型国企建筑施工总包单位项目管理状况分析.doc

大型国企建筑施工总包单位项目管理状况分析

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2020年4月19日
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*****公司项目管理自查报告

根据总公司及工程局的要求，公司安排对所属生产单位项目管理状况进行了一次调研，现对有关情况总结如下：
一、公司项目管理的基本状况及存在的主要问题
1、关于项目管理的环境问题
公司项目管理所面正确内外部环境均发生了较大变化，具体表现在以下几个方面：
——项目整体赢利水平大幅下降，从本次了解的情况来看，当前承接工程的赢利空间与五年前比较，平均下降幅度超过15%。项目的赢利空间相对狭小，且工程条件相对苛刻，对项目管理提出了更高要求。市场对业主行为的约束并未有实质性的加强，而对施工方的约束却越来越紧，施工方的生存环境和发展空间严重受到制约，资金瓶颈的问题将会更加突出。
——项目经理的职业环境发生了变化。一直有人在提项目经理职业化的问题，项目经理职业化首先必须定位项目经理的责任范围，必须首先弄清楚项目经理的承包空间。从一公司的情况来看，公司一直推行的是一种责任承包，这种责任承包模式曾经一度为规范项目的管理发挥了巨大的作用。但从外部市场来看，项目经理从承担的风险、收入以及其责任范围都在发生变化，项目经理的职业化正在逐步形成，这不但对项目经理自身的能力提出了要求，也对公司的项目管理模式提出了新的课题。
——指标问题。根据总公司及工程局的要求，公司的经营规模必须保持稳定的增长。从实际情况来看，由于业主支付工程款不及时，或者不能足额支付，规模的扩大，意味着自身投入的加大。作为长期合作的分供方，其垫资能力也有一定的限度，超出其能力范围的规模扩张，只能靠公司自行解决需要的相关资源，加上当前的赢利能力下降，除了利润积压在应收工程款之中以外，相当一部分的流动资金也被占用，资源紧张的问题更加突出，影响了项目的正常运转。
——对项目经理及项目的评价问题。公司未能建立对项目经理及项目的评价机制，项目施工过程中及项目完工后，项目经理的功、过、是、非缺乏系统的评价，什么是好，什么是坏，什么样的我们应该泓扬，什么样的应该坚决制止和反对，没有一个系统的方法。同时，与评价机制相适应的奖罚机制也不系统、不完整，从一定程度上使项目经理的绩效无法得到准确及时反映，而且无法完全与奖惩挂钩。
2、公司项目管理的现状及存在的主要问题
作为施工企业，项目管理一直是公司各项管理工作的基础和核心，项目管理也是企业发展和存亡的根本。从本次了解的情况来看，公司的项目管理主要存在以下一些基本情况。
1）项目管理的承包模式。
公司对项目管理一直采取的是一种责任承包的模式，近年来，随着内外部环境的变化，各单位开始尝试形式多样的项目承包模式，以解决当前的赢利压力和资源风险。大致来看，公司当前的项目管理承包模式有如下几种：
——传统的责任承包模式。
这一模式主要存在于内地分公司，沿海分公司采取此种模式的比例近几年迅速下降。具体做法是，分公司承接到项目后，按项目的制造成本，测定项目的承包基数。承包基数的测算过程中，划入项目的费用包括工程直接费如：人工费、材料费、机械费；和其它费用如：现场管理费、财务费用、规费及当地税费等项目必须发生的费用。项目根据承包基数来进行项目的成本控制，并以此承担成本管理责任。
分公司每月根据项目的成本状况，审批项目的月度提成奖；项目完工后，实现的超成本降低部分，由分公司与项目按一定比例分成。
该种承包模式一直是公司项目管理的主要方法，从当前的市场环境及公司项目管理运作的情况来看，该种模式存在以下几个弊端：
（1）承包基数测算工作不及时、不客观、不细致，导致在分公司与项目的利益划分环节上出现问题，造成两个后果，要么承包责任状迟迟签定不下来，要么签定的责任状根本无法调动项目的积极性和责任心，责任承包成为虚谈。
（2）责任状的过程考核无法准确及时。按规定，项目每月必须开展经济活动分析，而且必须每月将分析结果报分公司审批，作为考核项目月度提成奖的依据。但从实际效果来看并不理想，项目在实施过程中的成本状况，并不能按要求准确及时地得到掌握。
（3）项目承包风险管理不到位，对项目管理的约束力不够。项目承包更多的是一种责任承包，包盈不包亏的现象无法避免。项目经理的风险抵押少，根本无法约束违规行为。
（4）项目兑现不及时，责任承包最终无法落到实处，项目的积极性无法得到保证。同时，由于市场环境的变化，项目分成越来越少，而且难以实现，兑现对项目的激励作用大幅度降低。
（5）缺乏对项目的系统评价。对项目相应奖惩机制的实施也存在问题，奖和罚不能到位，对项目的好坏没有一个客观科学的评价。
——项目法施工管理+专业生产要素分包模式（类中海模式）
对于工程规模不大、技术难度不高、但涉及专业较多、工程造价不高的房屋建筑工程，当前在沿海分公司已经较多开始采取此类承包模式。该种承包模式主要有几下一些特点：
（1）与传统的施工组织管理模式相比其主要区别在于所有工程内容均按专业生产要素进行分包，项目由自己组织生产转变为主要进行分包管理的工作。
（2）该承包模式的实质是钢筋、砼等主要或大宗材料由我方控制或甲供，其它生产要素按专业特点进行分包，项目进行甲控或甲供材料管理、核算及分包的管理。
（3）要求项目管理班子协调管理能力强，合同意识突出，严格履行承包、分包合同是该模式实施成败的关键。
（4）在工程总价与分包单价及总价能事先确定的情况下，分包成本能够作为项目成本，按项目进行核算，反之分包成本不能作为项目成本，项目只承担分包管理职责，无论那种情况都采用项目管理费包干核算的模式。
（5）项目班子的主要职能是：统一对外、统一指挥、统一部署、统一计划、统一管理，对分包单位实行指挥、协调、监督、服务；与此同时，对承包合同的工期、质量、造价、资金实施动态控制与管理。
该种承包模式的弊端存在于以下几个方面：
（1）对分包队伍的质量要求较高，仅要求分包队伍有一定的施工管理能力，而且有一定的资源保证能力，还要求施工队伍与公司有相当程度的了解，并有较好的合作精神。
（2）采取此种模式，其本意是为了规避管理风险和资源短缺的问题，但从运作的过程来看，风险并未真正得到回避，一旦施工过程中合作和协调出现问题，带来的风险会非常大，而且当前没有有效的风险预防措施。
（3）项目部对分包的控制能力减弱，分包队伍对项目部发出的指令执行力会大打折扣，不利于项目的正常控制。
（4）大量采取此种承包模式，必须要解决公司由此而产生的严重冗员问题，从当前已经实施的情况来看，收取的管理费仅够维持简单的重复生产，无法维持公司的规模扩张，采取此种模式仅能获得较低的盈利率。
（4）从长远看，采取此种模式可能会造成公司施工能力的整体下降，对公司未来在施工行业的发展有一定的影响。
——总承包管理模式
在此模式下项目班子代表公司履行总承包管理职责，具体的施工作业由发包方式或总承包方（即我司）选定的分包单位负责，分包单位向总承包管理单位负责，总承包单位与分包单位一道向发包单位承担连带责任。其分包合同由我司与分包单位签订或由我司、分包单位或建设单位三方签订。与“项目法施工管理+专业生产要素分包模式”相比，其主要区别在于实行总承包管理模式时分包队伍的选择是按主合同或责任，而不是按专业生产要素的划分进行。
在此模式下项目班子代表公司履行总承包管理职责，不直接支配生产要素的有关资源的经济支出，其主要职能是：统一对外、统一指挥、统一部署、统一计划、统一管理，对分包单位实行指挥、协调、监督、服务。
此种模式的弊端同第二种模式，而且运作风险要大于第二种模式，项目盈利水平也比第二种方式低。
——其它模式
除以上三种模式以外，本次调研也发现了一些挂靠形式的纯双包项目，不论是从公司的管理体系还是从运作风险来看，都应该是属于禁止之列。
从本次调研的情况看，根据市场环境的变化，公司原有的单一的项目管理承包模式确实面临着新的考验，很多分公司已经开始了有关项目管理承包模式的创新和探索，有的在实践过程中也已经归纳和总结了一定的经验。但不论哪种承包模式，在实施过程中，在克服原有弊端的同时，也带来了新的风险，公司必须对此进行统一规范，并稳妥实施。
2）项目管理存在的主要问题
从本次了解的情况来看，公司当前项目的盈利能力继续下滑，有些分公司不同程度地出现项目亏损。而且有些亏损并不能及时反映，有一个较长的滞后期，为公司的健康、持续发展留下了隐患。总体来讲，围绕项目的盈利能力，当前公司的项目管理存在以下一些主要问题。
（1）关于经营质量问题
这是公司当前普遍存在的一个问题。工程亏了，项目会认为是经营质量差，而分公司会认为是项目管理不善，这好象是一组无法调和的矛盾。其问题的根本是公司未能建立一套有效的经营质量评价机制，而且未能将这套机制与经营奖罚挂钩。
承接一个工程的时候，很多时候完全靠个人的感性认识或者经验来判断工程条件的好坏。经常听到有人说，这工程有预付款，条件不错，这工程几级几类取费，还能够等等诸如此类的话。但很少听到说，这个工程实际工期远远小于定额工期，因为工期的原因，可能会增加的成本有多少；这个项目由于其结构的特殊性，可能因为施工难度会加大多少投入；这个项目由于所处的地理环境，可能会增加项目的运作成本等等。就是说，当前公司在判断一个工程条件好坏的时候，很多时候往往全靠定额方面的工作经验，大部分情况下，没有针对具体工程对象进行量化的成本分析和测算，所谓的经营质量好坏，大部分时候仅是一个感性的判断，缺少细致科学合理的理性分析，脱离了具体的分析和评价去空谈经营质量问题，不但找不准下一步成本控制的关键环节，而且会使很多本该做好的管理工作被忽略。要判断经营质量是高是低，是好是坏，必须建立起相应的评价尺度，必须要有系统的评价机制。
（2）关于公司项目管理的模式问题
现在困扰公司项目管理的一个最为关键的问题是，公司制定的各项项目管理制度无法落到实处，很多项目出现的亏损源自于一些非常低级的错误和管理漏洞。比如公司已经规定得非常严密和程序化的人工费的管理，到了有些项目就走样，打着人工费反正是经营性亏损的晃子，加大亏损的额度；再比如公司规定得非常清晰的材料管理流程，在有些项目依然无法控制材料消耗的失控状态，有些项目周转料具丢失数量惊人，有的项目材料消耗大大超过计划用量等等。公司的各项项目管理制度是公司多年来开展项目管理的经验积累，是曾经在实践中被证明为行之有效的方法。为什么会出现这样的情况？除了公司对于项目管理的奖罚机制实施情况不太理想的原因外，我们觉得这些问题已经脱离了微观管理的范畴，就是说，并不是简单的材料管理体系或者人工费管理体系或者其它的某个管理体系有问题，而必须从宏观上去解决，必须去解决项目与分公司之间的利益和风险问题，解决项目管理的机制和模式问题。经过机制的转变，促使项目积极主动地去贯彻执行公司的各项规章制度，提高管理效率。曾经去过一个按总承包模式（大包干）施工的项目，看到过一个很小的细节，现场加工剩下的废钢筋头被堆码得整整齐齐，感受非常深刻，一个连废钢筋头都如此看重的项目，你还会去担心她的周转料具会丢失？还会担心她的材料消耗会严重超标？还会担心她的成本会失控？究其原因，并不在于她有多少先进的管理方法或者说管理水平有多高，最根本点在于项目的每一分利益都跟项目管理者息息相关，她的个人需求与项目的整体目标达到了一致。
谈到项目的承包模式问题，并不是说哪一种模式好或者哪一种模式差，关键在于要找到一种适合项目实际情况的承包模式，经过调整生产关系，最大限度地解放项目生产力。本次调研发现有些单位片面地大面积推行某种承包模式，而否定其它的承包方式，其实这种一刀切可能会带来新的隐患，何况很多模式还需要摸索和探讨，其运作过程并不成熟。比如现在有一种观点，认为公司传统的项目管理模式并不能提高盈利能力，但事实并非如此。例如广州分公司珠海片，经过了解情况来看，按公司传统项目管理承包模式管理的项目，依然保持了较高的盈利能力。对此做过一个简单的分析，原因有四：第一，所在项目的项目经理及管理人员，均处于事业年龄阶段，她们对工作成绩有非常强的自豪感，对工作有着比较强的责任心，期待着在事业上有更大的发展；第二，对项目成本管理的思路比较清晰，哪些地方能盈利、盈多少、怎么去盈非常清楚，基本上按计划进行实施，并取得了预期的效果；第三，对实现预期目标的项目，基本上能保证有一个客观的评价，而且按要求基本保证兑现；第四，有一批这样的人，能形成一个良好的氛围。
另外，项目承包模式的选择是一项非常系统的工作，每一种项目模式均面临着不同的管理流程和控制环节，必须有非常规范的运作制度来支撑，因此必须在公司的统一组织下逐步展开，以最大程度地减少运作风险。从本次了解的情况来看，很多分公司自行调整承包方式，有一些还并未能建立有效的管理支撑体系，增大了运作的风险。
综上所述，我们认为，困扰当前公司盈利能力最关键是的问题是项目管理问题，而困扰项目管理最关键的问题是项目的承包模式问题，如何根据不同的项目特点，不同的管理氛围，不同的工程条件，选择合适的项目承包模式，去最大限度地提高项目人员的工作积极性，是公司当前提高盈利能力的关键所在。
（3）关于项目的成本管理问题
前面提到了项目管理的机制问题，机制问题是项目管理的根本和前提。但从项目成本管理过程来看，也存在着诸多的薄弱环节，这些薄弱环节跟承包模式有关，有些也是项目成本管理过程本身的问题，具体来讲，有以下几个方面：
——项目合同管理意识和合同管理过程异常薄弱
我们处于一个合同环境中，项目的施工生产过程实际上是一个合同履约过程。但从了解的情况来看，合同的履约意识当前在公司非常淡漠，签定一个合同以后，风险在哪里？利益在哪里？如何去回避风险？如何去保证利益？每个环节具体谁负责操作？大部分项目对此都没有一个完整的策划，对合同的履约过程也缺乏一个系统的协调和控制，往往是风险出现了再去处理，不但加大了成本，而且原来合法化的利益可能会丧失，原本就存在的风险因为没有预防措施，往往造成更大的损失。当前大部分分公司或者项目对合同所谓的交底，也就是召开一个会议宣读一下而已，而有很多项目这一步工作都没有做，更不用说对合同的系统控制。合同管理风险是项目管理过程中的最大风险，如何做好合同管理的预见性和过程控制，是提高项目成本管理水平的一个关键点。
——项目成本策划未落到实处，没能弄清楚应该消耗多少的问题。
前面所提到的合同履约策划也是项目成本策划的一个重要组成部门，本条所提出的项目成本策划，主要是指针对具体的施工项目，对其制造成本进行测算和控制策划。当前关于项目成本的策划问题主要有三种说法：第一种说法，分公司与项目的承包基数测算没有定下来，因此没有做目标成本计划；第二种说法，施工图纸不到位不完整，因此没有测算；第三种说法，已经做了成本策划，但基本上是由预算员根据定额和投标预算套算过来的。以上三种说法基本上是当前公司项目管理关于成本策划的现状。很多项目即使做一个成本计划，也基本上是预算员按图纸做个大致的测算，整个目标成本计划缺乏科学性和准确性，无法对施工过程中的成本控制起到针对性的指导作用。在项目的施工过程中，不同的施工工艺、不同的施工组织形式、不同的流水段划分、不同的料具周转方式，其制造成本是不一样的，对施工项目的目标成本策划，必须要结合项目的具体施工组织来进行，必须要根据实际的施工组织形式来预计项目的实际消耗，并制定有针对性的控制措施。因此，仅靠预算员一人，不可能真正弄清楚应该消耗多少的问题，也不可能制定出有针对性的成本控制措施。
另外，前面所提到的，分公司是否测定了承包基数和项目自身的目标成本计划是两个概念，分公司是否与项目测算了承包基数，只是表明了分公司与项目之间是否建立了一种责任考核关系，而项目是否进行了成本测算，则表明了项目是否对整个成本状况了然在心，是项目自身的管理问题。
对于图纸不完整的项目，其目标成本计划依然能够根据施工的具体内容分阶段制定，施工多少工作量，就测算多少工作量的计划消耗水平。
总之，项目的成本策划是项目成本管理的开始，这一活动主要是弄清楚我应该消耗多少的问题。有了这一工作步骤，项目的整个成本控制才有了目标和控制方向，整个项目的成本控制才会有序和受控。
——项目成本的过程控制流于形式，没能真正弄清楚我实际消耗了多少的问题。
项目成本的过程控制直接决定了项目的目标成本计划所确定的成本目标最终能否得到顺利实现。当前公司采取的成本过程控制方法除了项目的日常运作外，项目每月的经济活动分析是一项重要控制手段，经过经济活动分析，掌握项目成本的消耗状况，以便及时调整和改进。但从实际情况来看，这一活动开展得并不理想。主要存在以下一些问题，一是如上条所说的原因，有些项目的成本策划工作要么没做，要么没有实际的指导意义，经济活动分析没有了客观的比较对象，成本水平没有合理的衡量尺度，也无法找到成本改进空间；第二是大量的项目反映出材料、人工等主要成本构成要素出账不及时，不准确，有些仅靠预估预提，有些则根本与报量不同步，使实际的消耗水平得不到及时掌握，成本分析没有意义；第三，公司的统计报量体系存在较大问题，工程报量与财务成本不同步的现象非常突出，间接造成了成本分析的难度；第四，组织项目经济活动分析的一般是项目成本员，项目成本员一般由项目财务兼任，大部分项目的成本分析实际上是财务进行一个简单的数字核算。但财务掌握的只是一些最终的数字结果，而成本分析的真正目的是分析成本管理过程，经过分析过程找出影响成本管理的根本原因，从而制定纠正和预防措施，提高成本管理水平，这是一个涉及到多个方面的系统活动。当前的这种方式显然不能满足此种要求。
（4）关于项目的材料管理问题
材料成本占了项目总成本的大头，是项目成本控制的关键环节。从调研的情况来看，公司的材料管理当前主要存在以下一些问题。
——材料量的控制环节存在一定的管理缺陷，有相当比例的项目对材料量的控制缺乏严格的手段和办法。从材料成本对总成本的敏感性分析能够看出，材料价差对项目总成本的影响相对较小，而材料量差对项目总成本的影响非常大，但较多项目反映出来的恰恰是量的控制问题。材料量的控制问题主要存在于两个方面，一个方面是材料的进场验收环节；另一个方面是材料进场以后的现场管理环节。公司当前一直沿用的限额领料制度实际上一直是一种虚化的限额，项目真正的材料消耗量并不能经过限额领料单得到及时反映，加上大部分项目对材料的盘点工作并不能定期开展，材料的真正消耗量不能及时掌握，而一旦暴露出材料量差问题时，往往是一个比较惊人的数目，已既成事实，造成无法挽回的损失。因此，如何提高材料量的管理质量，是公司必须要迅速解决的一个关键问题。
——周转料具的管理在很多项目失控，损失情况比较严重。从调查的项目来看，不同程度地存在周转料具的管理问题，有的项目周转料具的丢失现象非常严重，对现场钢管、扣件等周转材料的管理还缺乏有效的方法。另外，项目对模板等周转材料的控制也缺乏办法，配模不合理，周转不合理、管理不合理的现象非常普遍，模板一项造成的损失也非常严重。
——材料核算不及时，直接造成了项目总体成本不能如实反映。较多项目的材料核算出账工作滞后，与工程报量不能保持同步，造成成本同期反映不真实，出现大起大落现象。
（5）关于项目的人工费管理和分包管理问题。
人工费从较多项目反映的情况来看，与承接工程的预算对比，往往处于亏损状态，然而，在一些项目，正因为大家认为此项费用本该亏损，往往忽略控制，或者控制不严，间接地加大了人工费的亏损额度。当前人工费的控制主要存在以下几个方面的问题：
——人工费承包内容在劳务合同中规定得比较清晰，但在实际控制过程中，一些项目对单价范围内的工作内容控制不严，要么工作内容未能完全完成，要么本该在承包范围之内的工作内容重复发生费用。这种现象在一些项目还比较严重。
——当前公司大部分项目对劳务包清工一般采取的是费用包干的形式，但也无法避免出现的零星计时用工，一些项目对零星计时用工缺乏总体的控制手段和控制原则，部分项目计时用工额度较大，直接影响到工程的总体成本。
——当前大部分项目基本上取消了工长开工的做法，由预算直接审核工作量。但从审核环节来看，依然存在一些不完善的地方，主要在于两个大的方面。一是部分项目合同信息传递不到位，审核环节不能充分掌握审核的背景材料，审核缺乏足够的依据；第二是较多的审核环节没有建立人工费的支付台账，不能及时掌握人工费支付的整体情况和支付状态，以至于前后的审核缺乏连贯性，增加了管理风险。
项目的分包管理存在的主要问题也在于分包结算的审核环节，与人工费的审核过程一样，同样存在类似的管理缺陷。
另外，较多项目人工费和分包费用结算不及时，不能及时反映实际成本状况，使项目不能及时掌握整个项目的成本水平，不利于项目的成本分析和管理改进。
（6）关于项目的结算问题
结算是决定项目收入的一项非常重要的工作。一个项目干到最后往往就凭结算的结果来反映实际的盈利状况。也正因如此，结算工作也成了掩盖某些成本问题的温床。从了解的情况来看，当前在某些项目结算工作进展得不太顺利，并不一定是甲方的原因，而是我们自身的报量与甲方的确认量存在着较大的分歧，一旦按甲方的确认量来计算，很多项目可能就面临着亏损的结果，原来的工程收入报量就要被推翻，也正因如此，很多结算往往无法办下来，一拖再拖，一旦结算不能如我们所愿，就会突然冒出较大的亏损漏洞。因此如何规范统计收入报量，如何客观评价项目的效益状况是一个迫切要规范的问题，由此而带来的管理风险非常大。
（7）关于项目的评价问题。
一个项目完工以后，项目班子的工作绩效如何，是好是坏？好在哪里？坏在哪里？如何进行一个综合评价？这些工作在本次的调研中基本上没有发现。项目完工以后，除了按责任状的要求核算兑现以外，对项目的管理绩效没有一个综合的评价，不便于考核和改进。
对项目的评价就涉及到针对项目绩效的奖惩机制，盈利的项目怎么奖，亏损的项目如何处理，对责任人如何处罚？从本次了解的情况来看，整个过程不清晰，不利于弘扬一种盈利光荣的正气，对于一些造成巨额亏损的项目，处罚力度也不够，未能起到警示作用。
总之，随着市场环境的逐步变化，公司的发展又面临着许多新情况新问题，在当前的形势下，困扰公司的主要矛盾是效益问题，如何提高公司的整体盈利能力是当务之急，而提高效益的基础和落脚点是项目管理，必须要迅速找到问题的关键所在，使公司的项目管理进入一个良性、健康的轨道。
二、关于公司下一步项目管理的几点建议
1、建立项目管理班子的评价和考核机制，弘扬一种盈利光荣、亏损可耻的文化氛围。
公司要建立对项目管理的绩效考核机制，建立项目经理的红黄牌制度，进一步规范对项目的奖惩制度，有关部门应迅速开展这方面的策划工作。对于贡献大、盈利多的项目经理，公司要加大奖励和宣传力度，对于造成巨额亏损的项目，除严肃处理外，必要时，能够考虑引进司法介入。公司要经过严格的考核和奖惩制度，旗帜鲜明地从上至下传递一个清晰的信息，项目必须盈利，不能亏损，盈利项目必然得到奖励和支持，亏损项目必然会得到严肃的惩处，这一点能够作为一票否决，与其它各项考核挂钩。
有关的项目绩效的评价及考核系统，应迅速建立和完善，并付诸实施。
2、规范现有的项目管理模式，积极进行制度创新，最大限度解放项目生产力。
前面也分析过，从本次调研的情况来看，项目反映出来的很多问题已经超出了项目各项微观管理工作本身，进而上升到必须要解决项目管理的模式问题、机制问题等宏观层面。从整个市场环境的变化来看，公司当前的项目管理模式显得过于单一，有些不能适合市场环境的变化，而且，一些分公司自行调整项目承包模式，自行开展各种试点，造成了一定的管理风险。因此，有关项目承包模式的创新和规范是公司当前项目管理的当务之急，其解决得成功与否，直接决定了公司下一步项目管理的走向。具体有如下几点设想：
1）规范公司当前的项目管理模式，降低运作风险。
对现有下属分公司的各种项目承包管理模式进行清理和规范。有关项目管理承包模式的调整是事关公司下一步健康发展的大事，必须在公司的统一部署下逐步实施，并必须有各项系统的管理制度作为支撑，各单位在实行新的项目管理承包模式之前，必须要经过公司的批准，而且要有较为完善的风险防范措施。公司各部门要针对当前存在的各种承包模式，迅速制定出配套的控制措施和管理办法，以规范本系统的管理行为，防止因为模式的变化而产生的各项管理漏洞。
另外，不同项目管理承包模式各有优劣及其适用环境，实行项目管理承包模式的创新和尝试不能搞一刀切，必须根据具体的工程特点及内外部环境来确定合适的承包模式，最大限度地提高项目的积极性和创造力。
2）迅速开展项目全额承包模式的试点。
公司的项目管理当前进入一个非常艰难的时期，特别是在市场环境变化以后，随之而来的项目亏损严重困扰了公司的健康持续发展。解决项目盈利问题除了继续在微观层面强化管理、加大控制力度之外，必须要寻求项目承包模式的创新，从机制上去解决问题。从某种意义上说，机制的突破才是解决当前项目管理问题的根本手段。
公司应在年中经济活动分析会结束之后，就迅速推进此项工作。尽管当前部分项目管理文件还处于讨论和征询意见阶段，但推进工作能够采取先试点的方式，在实践中去检验承包模式调整的效果，去发现运行中存在的薄弱环节，并在试点过程中逐步完善和纠正。
根据此次调研的情况来看，试点能够选择在广州分公司珠海片和贵阳分公司进行，在试点期间，公司可派专组从策划开始，动态跟踪整个试点过程，及时处理试点过程的各项管理问题。经过试点，逐步找到适应公司当前现状的管理模式。此项工作应该是公司下半年项目管理的重中之重。
3）加强公司层面对项目的过程控制，提高项目的成本管理能力。
从本次调研的情况来看，较多项目成本管理意识非常淡漠，且没有紧迫感和压力感，从项目的过程控制方面考虑，下半年建议公司从以下几个方面去进行调整：
——成立项目管理巡回专组，建立成本管理示范项目制度
公司下半年应针对每个分公司的实际情况，指定其项目成本管理示范项目，公司由相关部门和人员成立较为精干的项目管理巡回专组，与项目管理人员一道，从项目的成本策划开始，到项目成本的过程控制，然后到最终的结算，对整个过程进行一次系统的运作和规范，分公司其它项目的成本管理，必须以成本管理示范项目的做法为依据，公司定期对各分公司的项目成本管理进行抽查，对于出现问题的项目部，加大惩处力度，提高项目经理对成本管理的紧迫感和压力感。
——建立项目直接汇报制度，及时掌握项目管理动态
针对当前项目管理的形势，下半年公司应建立项目直接汇报制度，公司从每个分公司指定一到两个有代表性的项目作为汇报项目，汇报内容以项目成本状况为主线，公司设计规范的汇报表格，由项目部定期直接向公司汇报。公司根据掌握的情况，不定时对项目进行抽查和考核，直接监控部分项目的成本状况，强化对各公司项目成本管理的过程控制。
4）强化项目成本管理，提高各项基础管理水平
——加强合同履约管理，提高项目的合同意识
必须要建立项目的合同履约评审制度，项目部在开工前，必须要进行合同的详细履约评审和交底，针对每一个合同条款，按5W1H的方法进行分解，将每一个条款分配到相应的职能环节和个人，确保整个合同的履约处于受控状态。对于合同可能存在的风险，要制定相应的应急预案和交底，整个项目合同的管理应有一个集中牵头的环节。
——加强项目的成本策划和过程控制，提高成本管理的科学性。
项目成本策划作为一项强制性要求，要求每个项目必须完全做到。项目的成本策划必须与具体工程的施工工艺及施工环境结合起来，必须根据项目的生产流程如实编制。项目成本策划的牵头环节是项目的生产经理，由各个专项职能进行配合，项目在开工前，必须要弄清楚我应该消耗多少的问题。
各项目部必须每月按要求开展经济活动分析，公司应严格这方面的考核和奖惩，确保经济活动分析得到有效开展和坚持，经过经济活动分析，必须要弄清楚我实际消耗了多少的问题，经过与我应该消耗多少进行对比，寻找差距和改进空间。
——强化材料进出场及现场管理，杜绝材料浪费。
从调研情况来看，公司传统的限额领料制度根本无法对现有的材料耗用起到控制作用，下半年公司应对现有的材料管理制度进行修订，除了加强材料进出场的责任管理，对于现场材料应强制性要求逐月盘点登记，建立材料耗用台账，真正在过程中弄清楚项目的材料消耗水平。
周转料具也是公司下一步材料管理工作的重点。有关部门必须迅速针对当前出现的钢管、扣件等周转料具的丢失现象制定相应的控制制度，并必须保证制度的有效实施。同时，对公司当前项目管理过程中模板耗用的管理也必须制定专门的控制制度，逐步根据不同的工程结构、规模和生产组织形式，制定相应的模板方案和消耗标准，降低浪费，减少损失。
——加强人工费和分包费用的管理。
人工费与分包费用从当前情况来看，有两个环节必须要得到进一步的规范和强化。
一个方面是分包内容必须要清晰完整，合同签定和合同结算必须按约定的承包内容进行清理，必须确保单价范围内的工作内容得到完成。承包范围之外的人工费必须有总额控制。
第二个方面是要加强中间审核和结算环节的控制力度。合同信息必须准确传递到各个审核环节，相应的审核环节应建立人工费和分包费用结算台账，对于因客观原因不能及时结算的人工费和分包费用，分公司内部必须清楚实际的消耗水平，用以支撑项目的经济活动分析，掌握实际的成本状况。
5）调整和强化公司的统计报量及结算工作，确保收入和成本的真实性。
从调研反映的情况来看，公司当前对于统计报量工作缺乏严格的约束和监督，部分单位报量依然存在一定的随意性，只要工程结算没有完成，很多问题被忽略和掩盖。实际上这也是工程结算工作在有些单位进展缓慢的一个原因。对整个公司的健康发展来讲，这是一个非常严重的问题，下一步公司对统计报量及工程结算必须有更加强有力的措施。经过制定严格的管理办法，解决两个方面的问题，一是约束分公司及项目的统计报量，建立严格的奖惩机制，对于虚报乱报的分公司或者项目部，必须从严处理，不能姑息；第二，对现有项目的结算工作，抽样进行清理，弄清楚未能结算的真正原因，并制定下一步的实施方案。对于因为自身成本过高而无法与业主达成一致的结算项目，公司要查明原因，对责任人要进行相应处理，要坚决杜绝虚报收入的现象。

总体来看，随着市场环境的不断变化，公司的发展面临着诸多的新情况、新问题，特别是公司的整体盈利能力受到了严峻的考验。如何解决盈利问题是公司当前的首要问题，也应该是公司所有工作的出发点。项目管理作为公司利润的直接来源，是公司当前必须要规范和调整的首要环节，提高项目的盈利能力直接关系到公司下一步能否持续发展。因此，公司上下应该团结一致，统一思想，把工作的重心真正放到项目管理上来，放到提高项目的盈利能力上来。从这次调研的情况来看，公司还是有一大批兢兢业业、以事业为重的管理骨干，还是有一大批为公司的发展而努力工作的优秀职工，我们的很多优良传统并未丧失。相信只要公司认识到问题所在，面对问题，采取强有力的改进措施，一公司一定会有一个美好的前景。

调研组