大型国企建筑施工总包单位项目管理状况分析.doc
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1、大型国企建筑施工总包单位项目管理状况分析262020年4月19日文档仅供参考,不当之处,请联系改正。*公司项目管理自查报告根据总公司及工程局的要求,公司安排对所属生产单位项目管理状况进行了一次调研,现对有关情况总结如下:一、公司项目管理的基本状况及存在的主要问题1、关于项目管理的环境问题公司项目管理所面正确内外部环境均发生了较大变化,具体表现在以下几个方面:项目整体赢利水平大幅下降,从本次了解的情况来看,当前承接工程的赢利空间与五年前比较,平均下降幅度超过15%。项目的赢利空间相对狭小,且工程条件相对苛刻,对项目管理提出了更高要求。市场对业主行为的约束并未有实质性的加强,而对施工方的约束却越来
2、越紧,施工方的生存环境和发展空间严重受到制约,资金瓶颈的问题将会更加突出。项目经理的职业环境发生了变化。一直有人在提项目经理职业化的问题,项目经理职业化首先必须定位项目经理的责任范围,必须首先弄清楚项目经理的承包空间。从一公司的情况来看,公司一直推行的是一种责任承包,这种责任承包模式曾经一度为规范项目的管理发挥了巨大的作用。但从外部市场来看,项目经理从承担的风险、收入以及其责任范围都在发生变化,项目经理的职业化正在逐步形成,这不但对项目经理自身的能力提出了要求,也对公司的项目管理模式提出了新的课题。指标问题。根据总公司及工程局的要求,公司的经营规模必须保持稳定的增长。从实际情况来看,由于业主支
3、付工程款不及时,或者不能足额支付,规模的扩大,意味着自身投入的加大。作为长期合作的分供方,其垫资能力也有一定的限度,超出其能力范围的规模扩张,只能靠公司自行解决需要的相关资源,加上当前的赢利能力下降,除了利润积压在应收工程款之中以外,相当一部分的流动资金也被占用,资源紧张的问题更加突出,影响了项目的正常运转。对项目经理及项目的评价问题。公司未能建立对项目经理及项目的评价机制,项目施工过程中及项目完工后,项目经理的功、过、是、非缺乏系统的评价,什么是好,什么是坏,什么样的我们应该泓扬,什么样的应该坚决制止和反对,没有一个系统的方法。同时,与评价机制相适应的奖罚机制也不系统、不完整,从一定程度上使
4、项目经理的绩效无法得到准确及时反映,而且无法完全与奖惩挂钩。2、公司项目管理的现状及存在的主要问题作为施工企业,项目管理一直是公司各项管理工作的基础和核心,项目管理也是企业发展和存亡的根本。从本次了解的情况来看,公司的项目管理主要存在以下一些基本情况。1)项目管理的承包模式。公司对项目管理一直采取的是一种责任承包的模式,近年来,随着内外部环境的变化,各单位开始尝试形式多样的项目承包模式,以解决当前的赢利压力和资源风险。大致来看,公司当前的项目管理承包模式有如下几种:传统的责任承包模式。这一模式主要存在于内地分公司,沿海分公司采取此种模式的比例近几年迅速下降。具体做法是,分公司承接到项目后,按项
5、目的制造成本,测定项目的承包基数。承包基数的测算过程中,划入项目的费用包括工程直接费如:人工费、材料费、机械费;和其它费用如:现场管理费、财务费用、规费及当地税费等项目必须发生的费用。项目根据承包基数来进行项目的成本控制,并以此承担成本管理责任。分公司每月根据项目的成本状况,审批项目的月度提成奖;项目完工后,实现的超成本降低部分,由分公司与项目按一定比例分成。该种承包模式一直是公司项目管理的主要方法,从当前的市场环境及公司项目管理运作的情况来看,该种模式存在以下几个弊端:(1)承包基数测算工作不及时、不客观、不细致,导致在分公司与项目的利益划分环节上出现问题,造成两个后果,要么承包责任状迟迟签
6、定不下来,要么签定的责任状根本无法调动项目的积极性和责任心,责任承包成为虚谈。(2)责任状的过程考核无法准确及时。按规定,项目每月必须开展经济活动分析,而且必须每月将分析结果报分公司审批,作为考核项目月度提成奖的依据。但从实际效果来看并不理想,项目在实施过程中的成本状况,并不能按要求准确及时地得到掌握。(3)项目承包风险管理不到位,对项目管理的约束力不够。项目承包更多的是一种责任承包,包盈不包亏的现象无法避免。项目经理的风险抵押少,根本无法约束违规行为。(4)项目兑现不及时,责任承包最终无法落到实处,项目的积极性无法得到保证。同时,由于市场环境的变化,项目分成越来越少,而且难以实现,兑现对项目
7、的激励作用大幅度降低。(5)缺乏对项目的系统评价。对项目相应奖惩机制的实施也存在问题,奖和罚不能到位,对项目的好坏没有一个客观科学的评价。项目法施工管理+专业生产要素分包模式(类中海模式)对于工程规模不大、技术难度不高、但涉及专业较多、工程造价不高的房屋建筑工程,当前在沿海分公司已经较多开始采取此类承包模式。该种承包模式主要有几下一些特点:(1)与传统的施工组织管理模式相比其主要区别在于所有工程内容均按专业生产要素进行分包,项目由自己组织生产转变为主要进行分包管理的工作。(2)该承包模式的实质是钢筋、砼等主要或大宗材料由我方控制或甲供,其它生产要素按专业特点进行分包,项目进行甲控或甲供材料管理
8、、核算及分包的管理。(3)要求项目管理班子协调管理能力强,合同意识突出,严格履行承包、分包合同是该模式实施成败的关键。(4)在工程总价与分包单价及总价能事先确定的情况下,分包成本能够作为项目成本,按项目进行核算,反之分包成本不能作为项目成本,项目只承担分包管理职责,无论那种情况都采用项目管理费包干核算的模式。(5)项目班子的主要职能是:统一对外、统一指挥、统一部署、统一计划、统一管理,对分包单位实行指挥、协调、监督、服务;与此同时,对承包合同的工期、质量、造价、资金实施动态控制与管理。该种承包模式的弊端存在于以下几个方面:(1)对分包队伍的质量要求较高,仅要求分包队伍有一定的施工管理能力,而且
9、有一定的资源保证能力,还要求施工队伍与公司有相当程度的了解,并有较好的合作精神。(2)采取此种模式,其本意是为了规避管理风险和资源短缺的问题,但从运作的过程来看,风险并未真正得到回避,一旦施工过程中合作和协调出现问题,带来的风险会非常大,而且当前没有有效的风险预防措施。(3)项目部对分包的控制能力减弱,分包队伍对项目部发出的指令执行力会大打折扣,不利于项目的正常控制。(4)大量采取此种承包模式,必须要解决公司由此而产生的严重冗员问题,从当前已经实施的情况来看,收取的管理费仅够维持简单的重复生产,无法维持公司的规模扩张,采取此种模式仅能获得较低的盈利率。(4)从长远看,采取此种模式可能会造成公司
10、施工能力的整体下降,对公司未来在施工行业的发展有一定的影响。总承包管理模式在此模式下项目班子代表公司履行总承包管理职责,具体的施工作业由发包方式或总承包方(即我司)选定的分包单位负责,分包单位向总承包管理单位负责,总承包单位与分包单位一道向发包单位承担连带责任。其分包合同由我司与分包单位签订或由我司、分包单位或建设单位三方签订。与“项目法施工管理+专业生产要素分包模式”相比,其主要区别在于实行总承包管理模式时分包队伍的选择是按主合同或责任,而不是按专业生产要素的划分进行。在此模式下项目班子代表公司履行总承包管理职责,不直接支配生产要素的有关资源的经济支出,其主要职能是:统一对外、统一指挥、统一
11、部署、统一计划、统一管理,对分包单位实行指挥、协调、监督、服务。此种模式的弊端同第二种模式,而且运作风险要大于第二种模式,项目盈利水平也比第二种方式低。其它模式除以上三种模式以外,本次调研也发现了一些挂靠形式的纯双包项目,不论是从公司的管理体系还是从运作风险来看,都应该是属于禁止之列。从本次调研的情况看,根据市场环境的变化,公司原有的单一的项目管理承包模式确实面临着新的考验,很多分公司已经开始了有关项目管理承包模式的创新和探索,有的在实践过程中也已经归纳和总结了一定的经验。但不论哪种承包模式,在实施过程中,在克服原有弊端的同时,也带来了新的风险,公司必须对此进行统一规范,并稳妥实施。2)项目管
12、理存在的主要问题从本次了解的情况来看,公司当前项目的盈利能力继续下滑,有些分公司不同程度地出现项目亏损。而且有些亏损并不能及时反映,有一个较长的滞后期,为公司的健康、持续发展留下了隐患。总体来讲,围绕项目的盈利能力,当前公司的项目管理存在以下一些主要问题。(1)关于经营质量问题这是公司当前普遍存在的一个问题。工程亏了,项目会认为是经营质量差,而分公司会认为是项目管理不善,这好象是一组无法调和的矛盾。其问题的根本是公司未能建立一套有效的经营质量评价机制,而且未能将这套机制与经营奖罚挂钩。承接一个工程的时候,很多时候完全靠个人的感性认识或者经验来判断工程条件的好坏。经常听到有人说,这工程有预付款,
13、条件不错,这工程几级几类取费,还能够等等诸如此类的话。但很少听到说,这个工程实际工期远远小于定额工期,因为工期的原因,可能会增加的成本有多少;这个项目由于其结构的特殊性,可能因为施工难度会加大多少投入;这个项目由于所处的地理环境,可能会增加项目的运作成本等等。就是说,当前公司在判断一个工程条件好坏的时候,很多时候往往全靠定额方面的工作经验,大部分情况下,没有针对具体工程对象进行量化的成本分析和测算,所谓的经营质量好坏,大部分时候仅是一个感性的判断,缺少细致科学合理的理性分析,脱离了具体的分析和评价去空谈经营质量问题,不但找不准下一步成本控制的关键环节,而且会使很多本该做好的管理工作被忽略。要判
14、断经营质量是高是低,是好是坏,必须建立起相应的评价尺度,必须要有系统的评价机制。(2)关于公司项目管理的模式问题现在困扰公司项目管理的一个最为关键的问题是,公司制定的各项项目管理制度无法落到实处,很多项目出现的亏损源自于一些非常低级的错误和管理漏洞。比如公司已经规定得非常严密和程序化的人工费的管理,到了有些项目就走样,打着人工费反正是经营性亏损的晃子,加大亏损的额度;再比如公司规定得非常清晰的材料管理流程,在有些项目依然无法控制材料消耗的失控状态,有些项目周转料具丢失数量惊人,有的项目材料消耗大大超过计划用量等等。公司的各项项目管理制度是公司多年来开展项目管理的经验积累,是曾经在实践中被证明为
15、行之有效的方法。为什么会出现这样的情况?除了公司对于项目管理的奖罚机制实施情况不太理想的原因外,我们觉得这些问题已经脱离了微观管理的范畴,就是说,并不是简单的材料管理体系或者人工费管理体系或者其它的某个管理体系有问题,而必须从宏观上去解决,必须去解决项目与分公司之间的利益和风险问题,解决项目管理的机制和模式问题。经过机制的转变,促使项目积极主动地去贯彻执行公司的各项规章制度,提高管理效率。曾经去过一个按总承包模式(大包干)施工的项目,看到过一个很小的细节,现场加工剩下的废钢筋头被堆码得整整齐齐,感受非常深刻,一个连废钢筋头都如此看重的项目,你还会去担心她的周转料具会丢失?还会担心她的材料消耗会
16、严重超标?还会担心她的成本会失控?究其原因,并不在于她有多少先进的管理方法或者说管理水平有多高,最根本点在于项目的每一分利益都跟项目管理者息息相关,她的个人需求与项目的整体目标达到了一致。谈到项目的承包模式问题,并不是说哪一种模式好或者哪一种模式差,关键在于要找到一种适合项目实际情况的承包模式,经过调整生产关系,最大限度地解放项目生产力。本次调研发现有些单位片面地大面积推行某种承包模式,而否定其它的承包方式,其实这种一刀切可能会带来新的隐患,何况很多模式还需要摸索和探讨,其运作过程并不成熟。比如现在有一种观点,认为公司传统的项目管理模式并不能提高盈利能力,但事实并非如此。例如广州分公司珠海片,
17、经过了解情况来看,按公司传统项目管理承包模式管理的项目,依然保持了较高的盈利能力。对此做过一个简单的分析,原因有四:第一,所在项目的项目经理及管理人员,均处于事业年龄阶段,她们对工作成绩有非常强的自豪感,对工作有着比较强的责任心,期待着在事业上有更大的发展;第二,对项目成本管理的思路比较清晰,哪些地方能盈利、盈多少、怎么去盈非常清楚,基本上按计划进行实施,并取得了预期的效果;第三,对实现预期目标的项目,基本上能保证有一个客观的评价,而且按要求基本保证兑现;第四,有一批这样的人,能形成一个良好的氛围。另外,项目承包模式的选择是一项非常系统的工作,每一种项目模式均面临着不同的管理流程和控制环节,必
18、须有非常规范的运作制度来支撑,因此必须在公司的统一组织下逐步展开,以最大程度地减少运作风险。从本次了解的情况来看,很多分公司自行调整承包方式,有一些还并未能建立有效的管理支撑体系,增大了运作的风险。综上所述,我们认为,困扰当前公司盈利能力最关键是的问题是项目管理问题,而困扰项目管理最关键的问题是项目的承包模式问题,如何根据不同的项目特点,不同的管理氛围,不同的工程条件,选择合适的项目承包模式,去最大限度地提高项目人员的工作积极性,是公司当前提高盈利能力的关键所在。(3)关于项目的成本管理问题前面提到了项目管理的机制问题,机制问题是项目管理的根本和前提。但从项目成本管理过程来看,也存在着诸多的薄
19、弱环节,这些薄弱环节跟承包模式有关,有些也是项目成本管理过程本身的问题,具体来讲,有以下几个方面:项目合同管理意识和合同管理过程异常薄弱我们处于一个合同环境中,项目的施工生产过程实际上是一个合同履约过程。但从了解的情况来看,合同的履约意识当前在公司非常淡漠,签定一个合同以后,风险在哪里?利益在哪里?如何去回避风险?如何去保证利益?每个环节具体谁负责操作?大部分项目对此都没有一个完整的策划,对合同的履约过程也缺乏一个系统的协调和控制,往往是风险出现了再去处理,不但加大了成本,而且原来合法化的利益可能会丧失,原本就存在的风险因为没有预防措施,往往造成更大的损失。当前大部分分公司或者项目对合同所谓的
20、交底,也就是召开一个会议宣读一下而已,而有很多项目这一步工作都没有做,更不用说对合同的系统控制。合同管理风险是项目管理过程中的最大风险,如何做好合同管理的预见性和过程控制,是提高项目成本管理水平的一个关键点。项目成本策划未落到实处,没能弄清楚应该消耗多少的问题。前面所提到的合同履约策划也是项目成本策划的一个重要组成部门,本条所提出的项目成本策划,主要是指针对具体的施工项目,对其制造成本进行测算和控制策划。当前关于项目成本的策划问题主要有三种说法:第一种说法,分公司与项目的承包基数测算没有定下来,因此没有做目标成本计划;第二种说法,施工图纸不到位不完整,因此没有测算;第三种说法,已经做了成本策划
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