医院绩效管理和奖酬分配PPT课件.ppt
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1、谈谈医院(科室)医院(科室)绩效管理和效管理和奖酬分配酬分配 四川大学四川大学华西医院西医院:张 进1.主要内容主要内容 1.1.医院医院(科室科室)绩效管理概述效管理概述 2.2.医院医院(科室科室)绩效效计量系量系统 3.3.医院医院(科室科室)绩效分配效分配应用案例用案例2.机构的目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心,也是一个难中之难的问题。思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维,要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价的技术平台。前 言3.谁能把小能把小车推走?推走?如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的。这
2、就是说,要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的。In-outOut-in观念决定思路念决定思路思路决定思路决定方法方法方法决定成效方法决定成效谁能改能改变系系统?4.人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构,对单位人力资源管理起决策支持作用。角色定位:人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下,各中心、部门、科室主管是人力资源管理和单位文化最直接的体现者,应承担起相应的职责角色定位:人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理
3、者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向,倡导组织内各级管理者都关心人力资源问题,承担人力资源管理责任。角色定位:人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律,自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作机构人力机构人力资源管理源管理责任承担任承担图5.绩效的定效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”(行为/素质)“绩效”=“做了什么”+“能做什么”6.系系统
4、思考思考绩效与效与绩效管理效管理 绩效的三个效的三个纵向内容是:向内容是:1.个体绩效 要点:-个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 2.团队绩效 要点:-团队绩效的水平与结构(不是个体的简单向加而是团队的结构与活力)-团队的合作(组织内部的人际与合作能力)3.组织绩效 要点:-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达(长期、短期绩效的协调)-组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度 7.绩效考效考评与与绩效管理效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效。绩效管理是以这
5、种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统,它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。8.绩效管理的涵义绩效管理是指效管理是指组织和和员工之工之间就就员工的任工的任务、职责、工作、工作标准准进行沟通和行沟通和协商的机制,也是商的机制,也是组织通通过绩效效计划的划的实施和施和管理,提供及管理,提供及时有效的行有效的行为、态度控制和度控制和调整以及反整以及反馈的的过程。程。其涉及到其涉及到对员工工作工工作结果、工作行果、工作行为和和态度以及投入的相关度以及投入的相关要素的要素的标准确定、准确定、评价和反价和反馈的的过程。程。是是员工和工和组织之之间双向表达意愿、表达承双向表达意愿、表达承诺的的过程;
6、也是彼程;也是彼此衡量是否履此衡量是否履约的的过程程绩效管理是制度走向具体效管理是制度走向具体标准和操作程序的准和操作程序的过程。程。9.绩效管理的功能价价值引引导功能功能价价值取向取向评价功能价功能管理功能管理功能激励功能激励功能监督功能督功能 沟通与示意功能沟通与示意功能参与、参与、团队合作合作最佳最佳经验的挖掘的挖掘避免避免错误的重复的重复10.有关有关绩效管理需要效管理需要强调的三点的三点绩效管理首先是管理(不是人力效管理首先是管理(不是人力资源部的源部的专利)利)涵盖管理的所有涵盖管理的所有职能:能:计划、划、组织、领导、协调、控制。、控制。绩效管理是一个持效管理是一个持续不断的交流
7、不断的交流过程,程,该过程是由程是由员工和他的直工和他的直接主管之接主管之间达成的达成的协议来保来保证完成。完成。绩效管理不效管理不仅强调工作工作结果,而且重果,而且重视达成目达成目标的的过程。程。绩效管效管理是一个循理是一个循环过程。在程。在这个个过程中,它不程中,它不仅强调达成达成绩效效结果,果,更通更通过目目标、辅导、评价、反价、反馈,重,重视达成达成结果的果的过程。程。11.绩效管理的目标设计保证员工的能力忠诚持续发展有明确的方向,了解能力差距,得到有明确的方向,了解能力差距,得到发展支持展支持合理的合理的组织环境基境基础合理的制度合理的制度环境基境基础激激发成功的欲望成功的欲望探索最
8、优经验和标杆有效有效设别最最优经验和和标杆杆促促进一一线的的创新新经验得到有效得到有效扩散散保保证问题不再重复、不再重复、错误不再重复不再重复12.人力总成本较高 人力成本与资本成本的比值较高 研发等旨在创造未来收益的投入少 医院属于人力企业!13.医疗服务具有最复杂的运营管理全天候特征高度专业性社会公益性 突发反应性专技管理财务管理业务管理物流管理流程管理质量管理资源管理信息管理安全管理公共管理14.医院人力资源管理的特点人力主要成本、主要动力 劳动生产率高低决定兴亡专业技能复杂 专业工种众多 知识密集 劳动密集生产方式:个人、团队 细分基础上整合趋势15.公立医院改革探索公立医院改革探索监
9、管机制管机制运行机制运行机制多元化多元化办医格局医格局内部管理机制内部管理机制补偿机制机制管理体制管理体制公立医院公立医院公立医院公立医院改革改革改革改革16.做好医院做好医院绩效与薪酬管理至关重要效与薪酬管理至关重要医院所面医院所面临的的现实环境:境:风险:任何体制的医院都有来自政策判断、任何体制的医院都有来自政策判断、资本运本运营、员工雇佣等方面的工雇佣等方面的风险。快速:快速:竞争的步伐正以前所未有的速度争的步伐正以前所未有的速度迈进,医医疗产品生命周期品生命周期缩短,管理模式很快淘汰。短,管理模式很快淘汰。弹性:性:改改变的速度太快、的速度太快、竞争激烈的争激烈的结果,果,长久不久不变
10、的的组织结构,僵化的用人机制,已不再适构,僵化的用人机制,已不再适应环境的需要。境的需要。专注:注:外部外部环境的不确定性和境的不确定性和资源的有限性,源的有限性,使得医院必使得医院必须专注于自己的所注于自己的所长,紧紧结合制度、流合制度、流程与程与专长,才能于,才能于竞争中脱争中脱颖而出,而出,创造独有的造独有的竞争争优势。17.医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础我我们必必须有称有称职的管理人的管理人员,他,他们的行的行为必必须公正并且公正并且符合道德。符合道德。以客户为导向患者患者为导向向内部客内部客户为导向向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改流程改进和流程和
11、流程优化化作作业标准改准改进作作业行行为改改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力忠诚提升为最终落脚点18.科室科室绩效管理功能效管理功能绩效管理效管理评价功能价功能 评价个人价个人绩效效 评价科室价科室绩效效人人员规划功能划功能 人力人力资源源规划划 注重注重实绩的人才甄的人才甄选 优胜劣汰的内部流劣汰的内部流动激励功能激励功能 以以业绩为依据的薪酬分配依据的薪酬分配 反反馈认可可 针对性指性指导改改进与培与培训19.科室科室绩效管理存在的主要效管理存在的主要问题 1 1 科室科室发展目展目标与与员工个人目工个人目标脱脱节。2 2 科室科室领导忙于会忙于会议协调,缺乏,缺乏规范的管理流程与范的
12、管理流程与标准。准。3 3 科室科室项目管理缺乏完善的工作流程和目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。估制度。4 4 急于建立急于建立庞大的、完善的大的、完善的绩效管理体系。效管理体系。5 5 领导急、中急、中层推、推、员工无所工无所谓。6 6 只有只有绩效考核效考核标准,没有准,没有绩效管理系效管理系统。7 7 高、中、基高、中、基层角色定位不清,角色定位不清,认为绩效管理就是人力效管理就是人力资源部源部门的事。的事。8 8 缺乏有效沟通。缺乏有效沟通。20.绩效管理的基本效管理的基本环节计划划/指指标培培训/辅导计量量/评估估薪酬薪酬/激励激励事前管理事前管理过程管理程管理事后管理事后管理2
13、1.增强科室凝聚力改进管理与服务流程评估员工价值贡献评估决策的正确性让各层次人员“归位”确保科室目标实现科室科室绩效效管理需要解决管理需要解决的的问题22.工作量工作量绩绩效效奖奖金金按按岗岗取酬取酬按工作按工作量量取酬取酬按工作按工作业绩取酬取酬按按劳务分配分配按效率分配按效率分配按按质量分配量分配 落落实个人个人(职务)工作量工作量绩效考核效考核以工作量以工作量及重要指及重要指标为对象象实施施绩效考效考核核23.绩效驱动的理论模型24.努力提升医院竞争力明确明确组织机能机能简化作化作业流程流程高效运用高效运用资源源合适激励措施合适激励措施激活激活员工潜能工潜能促促进医院医院发展展25.常用
14、的常用的绩效管理效管理(评价价)方法方法传统绩效效测评法:法:主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法。关关键绩效法(效法(KPIKPI法):法):由企业或医院战略目标开始,从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标,形成目标和指标体系,由此对绩效进行管理和评价的方法。平衡平衡计分卡:分卡:分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标,依此对绩效进行管理与评价的方法。26.主要内容主要内容 1.1.医院医院(科室科室)绩效管理概述效管理概述 3.3.医院医院(科室科室)绩效分配效分配应用案例用案例 2.2.医院医院(科室
15、科室)绩效效计量系量系统27.绩效计量系统在医院管理系统中的定位绩效效计量系量系统是医院管理控制系是医院管理控制系统的的一个有机一个有机组成部分,它与医院成部分,它与医院战略、略、业务规划、划、预算管理等均存在着密切算管理等均存在着密切的内在的内在联系。系。有效的有效的绩效效计量系量系统可以填可以填补医院期医院期望和科室望和科室绩效之效之间的的“差距差距”,将医,将医院各部院各部门的行的行动计划划纳入医院入医院战略的略的统一一轨道。道。28.科室科室绩效效计量系量系统的衡量的衡量标准准基于基于对医院医院发展关展关键战略略驱动因素的理解;因素的理解;融入医院的整体流程;融入医院的整体流程;科室科
16、室绩效管理的考察效管理的考察维度度应与医院目与医院目标相适相适应;能与其他部能与其他部门充分沟通及充分沟通及协作,有助于科室自身作,有助于科室自身业务管理和管理和员工素工素质的提高;的提高;具有极高的激励效果。具有极高的激励效果。29.有效的科室有效的科室绩效效计量系量系统体体现医院医院战略目略目标准确衡量准确衡量业绩和支持薪酬和支持薪酬全面引全面引导科室建科室建设有效激励有效激励员工工发展展有效的有效的绩效效计量系量系统医院和管理医院和管理人人员的支持的支持良好的良好的管理基管理基础有力的有力的技技术支持支持简洁有效的有效的KPI体系体系有效交流和有效交流和定期追踪定期追踪衡量衡量标准准必要
17、支持必要支持30.绩效效计量系量系统中中KPIKPI权重的确定重的确定 在绩效计量系统中,赋予各关键绩效指标以不同权重,主要是反映医院(科室)的经营管理理念和管理上的不同侧重点,医院(科室)认为对实现战略目标重要的KPI,将会被赋予较大的权重,相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理,更能与实现医院(科室)战略目标相匹配,一般通过专家评分法确定KPI的权重。31.专家家评分确定分确定KPIKPI权重的基本流程重的基本流程 (1)聘聘请谙熟医院熟医院业务的外部的外部专家和非常了解医院家和非常了解医院营运的内运的内部管理者部管理者组成成专家家组,内部,内部专家的品格和家的品格和处事的公
18、平性必事的公平性必须能能够得到大多数得到大多数员工工认可;可;(2)专家家组首先要根据医院首先要根据医院战略目略目标、经营理念和理念和总体工作体工作安排,安排,对科室科室业务、财务指指标、营运管理、学科建运管理、学科建设和和员工工发展等大展等大类指指标进行打分;行打分;(3)按按“指指标大大类A权数数=专家家对该指指标大大类的的评分分总分分/专家家对每个指每个指标大大类的的评分分总分分”公式公式计算各大算各大类指指标的的权重;重;(4)专家家组接下来根据公司情况和自身接下来根据公司情况和自身专业经验,针对每大每大类指指标的的KPI打分;打分;(5)按按“某某KPI权重重=(专家家对该指指标的的
19、评分分总分分/专家家对该大大类每个指每个指标的的评分分总分分)指指标大大类权数数”公式公式计算各算各KPI的的权重。重。32.关关键绩效指效指标的制定流程的制定流程 除了要确定除了要确定KPIKPI内容体系及合理内容体系及合理权重重外,外,规范科学的范科学的KPIKPI制定程序,也是保制定程序,也是保证KPIKPI真正切合医院特点的必要条件。真正切合医院特点的必要条件。KPIKPI制定流程一般包括草制定流程一般包括草拟、检验、确定目、确定目标值和和细化方案等几个重点化方案等几个重点环节。33.选择绩效指效指标的原的原则 代表性好代表性好:即指:即指标能充分反映分目能充分反映分目标完成程度。完成
20、程度。确定性好:确定性好:即指即指标确定性好,各个指确定性好,各个指标的判定客的判定客观、准确。、准确。灵敏度高:灵敏度高:即指即指标值应有一定的波有一定的波动范范围。独立性好:独立性好:即入即入选指指标体系的各体系的各项指指标都都应具有具有独立的信息,相互不能代替。独立的信息,相互不能代替。实用性用性强:指指标在在实际应用中用中应简明,可操作性明,可操作性强。34.选择评估指标主要的工作(80/20原理)付出时间多执行数量大与工作职责攸关鼓励发展方向可量化的项目资料取得较简单的项目争议较少的项目及及时性性正确性正确性有效性有效性可控性可控性客客观性性衡量衡量频率率35.制定绩效制度注意事项符
21、合医院符合医院经营策略策略激励目激励目标明确明确绩效效办法法简单易行易行符合公平公开原符合公平公开原则掌握部掌握部门间平衡平衡适适时修正(善用增量)修正(善用增量)36.科室科室绩效管理的主要指效管理的主要指标 工作效率指工作效率指标:工作效率指工作效率指标表示科室表示科室业务工作的工作的负荷荷程度,用以程度,用以评价科室工作效率的高低。主要指价科室工作效率的高低。主要指标有人均有人均门诊业务量、人均出院量、人均出院业务量、病床使用率、病床周量、病床使用率、病床周转次数、病次数、病床工作日、出院者平均住院日等。床工作日、出院者平均住院日等。医医疗质量指量指标:医医疗质量指量指标表示医表示医疗质
22、量水平,用以量水平,用以反映科室医反映科室医疗质量的高低。主要指量的高低。主要指标有有诊断符合率、治愈率、断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并死亡率、院内感染率、并发症等。症等。财务状况指状况指标:财务状况指状况指标表示科室运表示科室运营效益、效益、资产运运营水平,用以水平,用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室价科室的收益状况。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均支出、人均收入、人均净收益、收益、诊次收入、床日收入、人均次收入、床日收入、人均费用等指用等指标37.举例:某医院例:某医院经济管理和成本管理和成本费用用评价指价指标及及权重重一一级指指标权重重序号序号二二级指指标权重重经
23、营成本指成本指标0.250.251 1管理管理费用占用占总费用比率用比率0.20 0.20 2 2人人员经费占占总支出比率支出比率0.170.173 3总成本成本费用利用利润率率0.190.194 4万元万元业务收入收入卫生材料支出生材料支出0.150.155 5药品收入占品收入占业务收入比率收入比率0.160.166 6检查收入占收入占业务收入比率收入比率0.130.13经济效益指效益指标0.190.197 7万元固定万元固定资产业务收入收入0.410.418 8经费自自给率率0.260.269 9总资产收益率收益率0.330.33运运营效率指效率指标0.210.211010每每职工平均工平
24、均业务量量0.390.391111每每职工平均工平均业务收入收入0.250.251212病床使用率病床使用率0.360.36病人病人费用指用指标0.20 0.20 1313平均平均门诊人次人次费用用0.190.191414平均平均门诊人次人次药费0.250.251515平均住院床日平均住院床日费用用0.320.321616平均住院床日平均住院床日药费0.240.24发展能力指展能力指标0.150.151717固定固定资产增增值率率0.370.371818收支收支结余增余增长率率0.410.411919资产负债率率0.220.2238.主要内容主要内容 1.1.医院医院(科室科室)绩效管理概述效
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