全面预算管理的涵义.docx

全面预算管理的涵义
预算是一种系统的方法，用来分派公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目的。公司可以通过预算来监控战略目的的实行进度，有助于控制开支，并预测公司的钞票流量与利润
全面预算反映的是公司未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经竺期）的所有生产、经营活动的财务计划，它以实现公司的目的利润（公司一定期间内利润的预计额，是公司奋斗的目的，根据目的利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及钞票收支等进行预测，并编制预计损益表预计钞票流量表和预计资产负债表，反映公司在未来期间的财务状况和经营成果
全面预算管理作为对现代公司成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是公司世管理控制的一种重要方法。这一方法自从上个世纪2023代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，不久就成了大型工商公司的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻公司经营战略的管理工具，全面预算管理在公司内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维•奥所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把公司的所有关键问题融合于一个体系之中的暨控制方法之一。
现代公司为什么要进行全面预算管理？
预算管理是信息社会对财务管理的客观规定，是公司最终达成一流业绩的重要手段之一。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是公司驾驭市场的关键。全面预算管理对现代公司的意义可以概括为：
（1）提高战略管理能力
-战略目的通过全面预算加以固化与量化，使战略目的在公司内部“落地”；预算的执行与公司战略目的的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将保证最大限度地实现公司战略目的。
-通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算报告体系反映到决策机构，可以帮助公司动态地调整战略规划，提高公司战略管理的应变能力。
(2 )有效的监控与考核
-预算的编制过程向集团公司和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
-将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。
(3) 高效使用公司资源
-预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分派公司资源的起点。
-通过全面预算的编制和平衡，公司可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
(4) 有效管理经营风险
-全面预算可以初步揭示公司下一年度的经营情况，使也许的问题提前暴露。
-参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采用相应的防范措施，从而达成规避与化解风险的目的。
(5) 有效促进开源节流
-全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
-编制全面预算过程中相关人员要对公司环境变化做出的理性分析，从而保证公司的收入增长和成本节约计划切实可行。
-预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约导致的影响作出迅速有效的反映，提高公司的应变能力。
全面预算管理的特点
⑴对未来的精确规划。
(2) 以提高公司整体经济效益为主线出发点。全面预算管理将公司管理的职能化整合为公司管理的整体化，讲究联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增进公司经济效益
(3) 以价值形式为主的定量描述。
(4) 以市场为导向。在公司全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为公司发明效益。
(5) 以公司全员参与为保障。只有公司全体人员重视并积极参与预算编制工作，公司制定的预算才易于被员工接受，才干减少公司管理层和一般员工之间的信息不对称导致的负面影响，为顺利实现公司全面预算管理目的提供保障。
(6) 以财务竺为核心。预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。
全面预算的内容
(一) 业务预算
业务预算，又称营业或经营预算，是反映公司预算期间平常供应、生产、销售、管理等实质性经营活动的预算。
（二）专项预算
专项预算是为公司不经常发生的长期投资项目或一次性专项业务所编制的预算，它涉及资本支出预算和一次性专门业务预算。
（三）财务预算
财务预算是反映公司预算内预计的钞票收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它涉及钞票预算、预计利润表和预计资产负债表。
全面预算的编制方法
（一）全面预算编制过程
全面预算制定流程实质是一个自上而下地下达目的任务和自下而上地确认业务目的的交互过程。
（二）业务预算的编制
1. 销售预算
销售预算是安排预算期销售规模的预算。它是编制全面预算的关键和起点，其他预算均以销售预算为基础。通常销售预算是在销售预测的基础上，根据公司年度目的利润拟定的销售量和销售额来编制。
2. 生产预算
生产预算是安排预算期生产规模的预算。它是按“以销定产”的原则，在销售预算的基础上编制的。
3. 直接材料预算
直接材料预算，又称直接材料采购预算，是用来拟定预算期材料采购数量和采购成本的预算。它是以生产预算为基础编制的。
4. 直接人工预算
直接人工预算是用来拟定预算期内直接人工工时的消耗水平和人工成本水平的预算。直接人工预算的编制也是以生产预算为基础的，其重要内容涉及预计的生产量、单位产品工时、总工时、每工时人工成本（小时工资率）和人工总成本。
5. 制造费用预算
制造费用是指生产成本中除了直接材料、直接人工以外的间接生产费用项目。其编制依据是预算期的生产业务量（如直接人工小时数或机器小时数）、基期制造费用的实际开支水平、上级管理部门下达的成本减少率以及预算期间各费用明细项目的性质等。
6. 产品成本预算
产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算。制造费用预算的汇总。它既是这些预算的继续，也是编制预计损益表和预计资产负债表的根据之一。
7. 销售及管理费用预算
销售及管理费用预算涉及销售费用及管理费用两部分，是为产品销售活动和一般行政管理活动及有关的经营活动编制的费用预算。
（三）专项预算的编制
如前所述，专项预算是为公司不经常发生的长期投资项目和一次性专门业务所编制的预算，它涉及资本支出预算和一次性专门业务预算两种类型。
1. 资本支出预算
资本支出预算是公司在投资项目可行性研究的基础上编制的反映长期投资项目投资的时间、规模、收益以及资金筹措方式等内容的预算。
2. 一次性专门业务预算
一次性专门业务预算是为财务部门在平常理财活动中发生的一次性业务而编制的预算。
（四）财务预算的编制
1. 钞票预算
钞票预算是为了反映公司在预算期间预计的钞票收支的具体情况而编制的预算。
钞票预算的内容涉及四部分：
(1 )钞票收入
(2) 钞票支出
(3) 钞票余缺与钞票融通。
(4) 期末钞票余额。
2. 预计损益表
预计损益表是反映预算期间预计的所有经营活动的最终财务成果的预算，又称“利润预算”，是控制公司经营活动和财务收支的重要依据。
3. 预计资产负债表
预计资产负债表是为反映公司在预算期期末那一天预计的财务状况而编制的预算。
推行全面预算管理应注意的问题
预算管理是公司对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助竺者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功公司数年积累的经验之一，对公司建立现代公司制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点见解。
(1) 预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的动态性编制方法。
整个过程为：先由高层管理者提出公司总目的和部门分目的；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。通过自下而
上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经公司最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
（2）预算内容要以营业收入、成本费用、钞票流量为重点。
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启公司在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定公司经济效益高低的关键因素；制导致本和期间费用的控制也是公司管理的基本功，可以反映出公司管理的水平。钞票暨预算则是公司在预算期内所有经营活动和谐运营的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在公司预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入” 一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑公司的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算
（3）预算管理工作要建立单位、部门行政重要负责人责任制。
开展全面预算管理，是公司强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构并拟定预算管理的第一负责人为各单位、部门的行政重要负责人，切实加强领导，明确责任，贯彻措施。
（4）推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。
第一，要与实行钞票收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，钞票流量控制为核心。只有通过控制钞票流量才干保证收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行钞票收支两条线管理，充足发挥公司内部财务结算中心的功能，才干保证资金运用权力的高度集中，形成资金合力，减少财务风险，保证公司生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
第二，要同深化目的成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到公司的中心目的一一利润，因此，必须进一步深化目的成本管理，从实际情况出发，找准影响公司经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定减少成本、扭亏增效的规划、目的和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以保证公司利润目的的完毕。
第三，要同贯彻管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质规定是一切经济活动都围绕公司目的的实现而开展，在预算执行过程中贯彻经营策略，强化公司管理。因此，必须围绕实现公司预算，贯彻管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经拟定，在公司内部即具有“法律效力”，公司各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。公司的执行机构按照预算的具体规定，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实行预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实行必要的制约手段，把公司管理的方法策略所有融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
第四，要同公司经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了保证预算各项重要指标的全面完毕，必须制定严格的预算竺办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实行绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与公司形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和发明性。
编辑
全面预算的编制程序
全面预算的编制重要分为五大步动态交互，实现预算的编制。
第一步，自上而下：滚动修订战略目的，下达盼望经营目的。
结合内外经营环境的变化，滚动修订公司发展的战略目的与实现节奏，下达公司一定期期的总体盼望目的，及规划指标，并从集团（预算委员会）^分子公司（预算组）T部门T基层人员，层层分解目的。
第二步，自下而上：制订实现盼望目的的行动计划和方案。
最基层业务及成本控制人员自行草编预算，制订实现目的的行动计划和方案，符合历史数据与未来变化趋势，使预算能较为可靠、较为符合实际，各部门汇总部门预算，并初步协调，层层质询本部门预算，编制出销售、生产、财务等预算。从基层人员T部门T分子公司（预算组）T集团（预算委员会），自下而上层层拟定目的。
第三步，上下平衡：汇总/质询/修正预算，取得共识。
各分子公司预算小组，审查、质询、平衡各职能预算，汇总出本单位全面预算，经总经理批准，上报集团预算委员会。集团预算委员会，审查、质询、平衡各一级利润中心及一级资源中心预算，汇总出全集团全面预算，经总裁批准，审议机构通过或驳回修改预算。重要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改。
第四步，批准执行：经批准后，层层下发，调整执行。
第五步，业绩管理：季度、年度经营业绩考核，并滚动修订计划。