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薪酬模式设计探讨
　　正略钧策管理咨询 顾问 张睿
　　薪酬模式的设计是薪酬体系设计的核心模块之一。如何针对不同行业、不同企业、不同岗位业务自身的差异和特点，进行薪酬模式的选择和设计，对薪酬体系设计具有重要的意思。设计一个科学的薪酬模式，会将薪酬的激励效用充分发挥，从而保障组织绩效的达成。
　　本文将对薪酬模式的选择和设计进行讨论：
　　一、岗位序列
　　岗位序列是按照根据岗位的工作内容和工作性质的不同，将不同的岗位进行划分、归类管理的方法。企业所有的岗位均可划分为5大序列：
　　1、管理序列：从事管理工作并拥有一定职务的职位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。
　　2、职能序列：从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。如：会计、人力资源专员、市场专员等。
　　3、技术序列：从事技术研发、设计等工作的岗位。
　　4、营销序列：从事销售工作的岗位。
　　5、操作序列：从事生产作业的岗位。
　　二、五大薪酬模式分析和设计
　　1、年薪制
　　(1)适用对象：核心管理人员，包括高层管理者和核心管理中层的管理序列岗位。
　　(2)工资结构：年收入=岗位工资+年度绩效工资+效益奖金
　　(3)模式优点：其一，薪酬与公司的整体效益直接挂钩，将公司的发展与个人的回报进行捆绑，充分激励核心管理人员对公司的发展负责。其二，将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连，促进了资源、权利等的效用最大化，有利于公司年度绩效的提升。
　　(4)模式缺点：与年度公司业绩密切相关，容易导致高管的短期行为，缺乏对企业长期受益的有效激励。
　　2、岗位绩效工资制
　　(1)适用对象：中层管理人员，财务管理、品质、采购、生产等职能管理序列岗位。
　　(2)工资结构：收入=岗位工资+绩效工资
　　(3)模式优点：其一，薪酬的发放兼顾岗位对企业的贡献价值和员工的具体工作业绩表现，岗位工资较为固定，其体现了工作岗位对技能、知识、经验等的要求，而且有很好的保健功效，增加了员工的稳定感和安全感。其二，绩效工资能激励员工对工作目标的达成，在稳定团队的同时最大限度的追求了企业整体绩效提升的平衡。
　　(4)模式缺点：其一，需要有一套科学的岗位价值评估体系对不同类型的岗位进行价值评价。其二，相对较为稳定的岗位工资部分，会削弱绩效工资的激励效果，对于能力、绩效特别突出的优秀员工的激励不足，对于绩效平庸的员工压力也相对较弱，需要通过其它方式进行调和。
　　3、项目工资制
　　(1)适用对象：按照项目制方式工作的岗位。
　　(2)工资结构：收入=技能工资+项目奖金 或 收入=技能工资+项目奖金+绩效工资
　　(3)模式优点：其一，技能工资的设定突出了技术能力水平等个人要素，有利于吸引该领域的优秀的人才。其二，按照项目制运作和考核发放的项目奖金对于提升项目团队的整体合作和工作效率，促使项目目标的达成具有较好的激励效果。
　　(4)模式缺点：不同类型或者性质的项目奖金的确定会有较大的差异性和难度，需要建立完善和科学的项目评价和管理体系，才能保证项目奖金分配公平、公正、合理。
　　(5)绩效工资的运用：绩效工资在这里作为备选结构，主要是用来针对不同行业、不同类型项目所带来的项目差异性进行灵活处理运用的方式。由于项目这个大概念包含的范围很广，概括的来讲具有复杂度、周期、规模和间歇周期1四个主要评价维度的差异。对于那些公司的项目大都是属于复杂度较大，周期较长，规模较大和间歇周期较短项目的公司，其从事这类项目工作的岗位，可以不设置绩效工资;反之，从事周期短，项目小和间歇周期长项目的岗位，常出现一人需要参与多个项目或者需要从事一定量的非项目性工作，为了充分利用人力资源，提高组织的人均生产效率，是需要考虑设计绩效工资的。
　　4、计件(时)工资制
　　(1)适用对象：生产操作序列岗位。
　　(2)工资结构：收入=计件(时)工资+加班工资
　　(3)模式优点：与工作业绩密切挂钩，易于量化，对于生产操作岗位有较好的激励效果。
　　(4)模式缺点：对企业的生产管理水平有一定的要求，生产基础资料要完善，能够进行企业所有工序的生产工时定额。
　　5、业绩提成制
　　(1)适用对象：销售序列岗位。
　　(2)工资结构：收入=底薪+销售提成奖金
　　销售提成奖金=销售提成基数×提成比例
　　(3)模式优点：其一，底薪很低，起到保障作用，最小化了人工成本。其二，销售提成奖金力度很大，工资弹性很大，对业绩激励效果十分显著。
　　(4)模式缺点：其一，这种模式针对性很强，具有浓烈的企业的特性，普遍性较差，在销售提成基数和提成比例的设计过程中需要对行业、企业产品、地区差异性状况有较深入的了解。其二，因为弹性很大，员工的业绩压力较大。
　　总的来说，每种薪酬模式和其适用对象基本都遵循以上设计的原则。但是薪酬不是万能的，它不可能完全实现激励的作用，还要辅助其它的管理手段。比如说：高管可以配合适用股权激励等长期激励方式;核心骨干人员可以设计职业发展通道进行激励;基层员工可以采用轮岗等方式不断提高其技能，促进个人发展以实现激励效果等等，而这些又和企业的实际状况和市场环境有密切的关系。因此，在薪酬模式的设计中，一定要结合实际状况，进行灵活的运用，才能达到科学构建薪酬管理体系的目标。