研究生课程班复习题(企业战略).doc

《企业战略管理》试题
一、名词解释（每题4分）
总体战略（公司战略）(三版P9;四版P9;大纲P204)
公司战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
战略问题(三版P14;四版P14)
战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
规模经济(三版P22;四版P26;大纲P211)
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验（学习）曲线(三版P42;四版155)
学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的累积所带来的产品单位成本的下降。
成功关键因素(三版P68;四版P65)
成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是那些每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。
价值链(三版P83;四版P88;大纲P217)
迈克尔·波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
波士顿矩阵(三版P99;四版P104;大纲P221)
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。
SWOT分析(三版P103;四版P108;大纲P220)
SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中“S”是指企业内部的优势（strengths），“W”是指企业内部的劣势（weakness），“O”是指企业外部环境的机会（opportunities），“T”是指企业外部环境的威胁（threats）。
成本领先战略(三版P172;四版P188;大纲P232)
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。成本领先战略应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格，但并不意味着仅仅获得短期成本优势或者仅仅是消减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。
零散（分散）行业(三版P226;四版P220;大纲P238)
零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散型产业有很多中、小型企业构成。零散型企业存在于经济活动的许多领域，如服务业、零售业、分销业、农产品等。
BOT方式(三版P256;四版P252;大纲P204)
BOT是“build-operate-transfer”的英文缩写，即“建设-运作-转让”的境外投资方式。一般指企业与当地政府签订特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道国的某一基础设施项目进行建设和经营，所得收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后，将该设施无偿移交给当地政府。三大特点：1，初始投资大；2，经营周期长；3，不确定性投资风险大。因此，在作出投资决策时，必须对项目的基本条件和风险进行详细的评估和预测。
二、简答题（每题10分）
简述企业战略的层次。(三版P9;四版P8;大纲P204)
公司战略corporate strategy
业务战略或竞争战略business strategy
智能战略functional strategy
试述战略管理过程。(三版P11;四版P10;大纲P202)
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；
战略选择——战略制定、评价和选择；
战略实施——采取措施使战略发挥作用。
阐述战略制定与战略实施的关系。(三版P13;四版P12)
实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。制定一个良好的战略仅仅是战略成功的一部分，只有保证有效的实施这一战略，企业的战略目标才能顺利实现。相反，如果企业没有能完善制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略中的不足之处，那么有可能最终实现该战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，或者只是一丝不苟地执行，就只有接受失败的结果。事实上，战略制定与实施之间的界限正在逐渐模糊，开始从分离逐渐走向融合。
简述行业结构分析中五种基本竞争力量。(三版P21;四版P25;大纲P210)
潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。
分析行业进入障碍与退出障碍。(三版P22—25;四版P26—28;大纲P211)
进入障碍，分为：1，结构性障碍（经济规模、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势）；2，行为性或战略性障碍（限制进入定价、进入对方领域）。
退出障碍，分为：固定资产的专用性程度，退出成本，内部战略联系，感情障碍，政府与社会约束。
比较经验曲线与规模经济。(三版P22、P142;四版P26、P155、P75)
学习（经验）曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的累积所带来的产品单位成本的下降。规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。规模经济与学习曲线往往交叉地影响产品成本的下降水平。因而区分由于规模而产生的的规模经济和由于学习曲线所产生的学习经济是很重要的。规模经济使得当经济活动处于比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；学习经济是由于累积经验而导致的单位成本的减少。即使是规模经济很小时，学习经济也可以是很大的；同样的，学习经济很小的情况下，规模经济也可能很大。
简述企业的主体（基本）活动与支持活动。(三版P84;四版P88;大纲P217)
企业的基本活动有：内部后勤，生产经营，外部后勤，市场销售，服务。
支持活动有：采购，技术开发，人力资源管理，企业基础设施建设。
简述企业购并的动机与原则。(三版P148;四版P161;大纲P240)
动机：
1，避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会；
2，获得协同效果；
3，克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力；
4，企业内部利益相关者的购并动机。
原则：
1，价值评估的要求；
2，对被购并企业的要求；
3，对购并企业的要求；
4，新的协同要求。
简述造成行业零散的原因。(三版P226;四版P220;大纲P238)
进入障碍低或存在退出障碍；
市场需求多样导致高度产品差异化；
不存在规模经济或难以达到经济规模。
简述新兴行业的特点及战略选择考虑的因素。(三版P230;四版P224)
特点：
技术的不确定性；
战略的不确定性；
成本的迅速变化；
萌芽企业或另立门户；
首次购买者。
战略选择考虑的因素：
塑造产业结构；
正确对待产业发展的外在性；
注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位；
选择适当的进入时机与领域。
阐述企业国际化经营市场进入的模式。(三版P251;四版P248;大纲P247)
企业国际化经营市场进入的模式分为：
出口，分为：间接出口（专业国际贸易公司、“搭便车”出口、出口管理公司、外国企业驻本国的机构）和直接出口（企业驻外办事处、建立外国销售子公司、直接卖给最终用户、国内出口部）；
许可证贸易进入模式（独占许可证、排他许可证、普通许可证、双向许可证）；
对外证券投资；
对外直接投资进入模式，如：全股子公司（即独资经营）和合资经营；
其他进入方式，如：非股权安排，BOT方式。
简述“结构跟随战略”。(三版P309;四版P305;大纲P268)
埃尔弗雷德·钱德勒（Chandler.A.D.）在《战略和结构》一书中，首次提出结构跟随战略的理论。通过对相关公司的组织结构演化的案例研究，等出结论，企业组织结构的变化受战略变化的驱使，而战略变化又与企业面临的外部状况相联系。战略具有前导性，而结构具有滞后性。
三、论述题（每题20分，计40分）
试述行业结构分析中五种基本竞争力量。(三版P21;四版P25;大纲P210)
波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。 在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。
（1）潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差。对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。
（2）替代品的威胁。
替代品往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产业来说，这种“替代”威胁的严重性是不言而喻的。替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。
（3）供应者、购买者讨价还价。
购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面——功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们讨价还价的实力。
（4）产业内现有企业的竞争。
产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。
如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合(三版P99;四版P104;大纲P221)？
波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
（1）高增长—强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
（2）高增长—低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
（3）低增长—强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
（4）低增长—弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类义务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。
比较购并（外部发展）战略与内部创业（内部发展）战略。(三版P119、P148;四版P132、P161;大纲P241)
（1）外部发展（购并）：是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。
（2）内部发展（新建）：指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
从交易费用经济学角度看，购并方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态；而新建方式的是实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。
举例：
购并：啤酒企业
新建：雀巢
论述企业战略联盟的动机与形式。(三版P157;四版P169;大纲P238)
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
对于大企业，诟病后整合效果一般不理想，适合采用联盟的方式进行合作，原因在于购并大企业的协调成本太大。
动因主要有：
1促进技术创新
2避免经营风险
3避免或减少竞争
4实现资源互补
5开拓新的市场
6降低协调成本
形式主要有： 功能性协议，相互持股投资，合资企业
功能性协议：这是一种契约式的战略联盟，有人称之为无资产性投资的战略联盟。它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。比如，在联合研究与开发、联合市场行动等方面通过这种功能性协议结成一种联盟，而不是通过将资产转移的方式来建立一种新的组织形式。
相互持股投资：通常是联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，相互持有股份不需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股权联结的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。它与合并或兼并也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着其相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
合资企业：是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益，但这种合资企业与一般意义上的合资企业相比具有一些新的特征，它更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。为保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权几乎对等的50％与50％的合资企业。
试论企业采用差别化战略的优势（动因）与风险（弱点）。(三版P177、P183;四版P192、199;大纲P233)
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
（1）企业采用成本领先战略的优势。
①在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势。
采用成本领先战略的公司通过提供以更低的成本达到相同或者更低的消费者认可的价值，可以获得比竞争对手更大的成本优势。此时，公司可以以相对于对手更低的价格销售产品，如果这一价格不低于公司的成本，但价格降低的幅度高于可能带来的消费者认可价值（B的降低幅度，公司将可能比对手提供更多的消费者剩余，并增加在目标市场的份额。
②形成和提高产业的进入障碍。
在成本的驱动因素中，无论是规模经济还是其他成本优势，往往也是产业潜在进入者需要克服的进入障碍，因而，拥有成本优势的企业可以抵御潜在进入者的进入威胁。
③增强与购买者和供应者讨价还价的能力。
对于拥有成本优势的企业来说，首先，企业的低成本地位能够对抗强有力的购买者，因为购买者的讨价还价只能迫使价格下降到价格居于其次的竞争对手的水平；其次，企业的低成本地位也构成对强大供给者威胁的防卫，在供给者供给的生产要素涨价时，企业仍可利用规模经济、学习曲线、生产能力充分利用等降低成本的途径获得低成本地位，从而在供给者产品涨价中具有较高的灵活性。
④降低替代品的威胁。
替代品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能—价格比的比较。成本领先战略通过降低价格提高现有产品的性能—价格比，可以抵御新产品的威胁
（2）企业采用成本领先战略的风险。
①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。
②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
③顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
④采用成本领先战略降低价格而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去竞争优势。
⑤为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。

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