总经理的内衣-透视管理的本质.docx

总 经 理 的 内 衣
——透视管理的本质
叶匡时

目 录

一本真正透视管理本质的好书
勇于承担的管理小品
从新衣到内衣:自序

一、观念之钥——打破迷思篇
顾客有时是错的
不人性的人性化管理
时势造出管理英雄
祸不单行的自然律
运用时间幅度，检讨扁平化
先入为主，载舟覆舟
逃出科技迷宫
先问苍生，再问鬼神
予岂好变哉，予不得已也
管理无食谱
管理三元色，戏法随人变
劳而无功，该加检讨
面试的价值在游说人才
三Ｃ与三才，缺一不可
对称之美，均衡发展

二、名利之鞭——伦理文化篇
什么是愿景？
企业的使命宣言
不重企业伦理，何来国际化？
企业伦理的阶梯
学界与业界：支持管理学术期刊
加入宗教慈善团体的“利益”因素
企业的伪善行为
歹活不如好死
骨肉相残的家族式管理
中国式管理的困惑
专业经理人与家臣
提携与报恩的糊涂账
产业民主该怎么走
德国产业民主简介
产业公会——影武者?

三、商场之旅——经营策略篇
从老幺企业到老大企业
从清道夫到掠食者
从雪中送炭到“马太效应”
从组织变型到组织变心
从衰而苦到威而刚
从知更鸟到山雀
从有土斯有财到有士斯有财
从管理第一课到管理最后一课
从在商言商到民族优先
从集团多角化到隔行如隔山
从强将到强兵
从计划分析到洞见胆识
从外行到内行
从尼安德塔人到现代人
从固有核心到连续变革

四、智慧之囊——管理实务篇
谁才是人才
巧卖不如巧买
一静不如一动
小处着眼、小处着手
议而不决与决而不议
改善决策的速度与品质
创造创造力
执行执行力
工安往何处去
用同理心对待顾客
没有“失败学”哪来“成功学”？
用五Ｃ振衰起敝
经营困难？替员工加薪吧！
企业命名学
发扬老板与义工精神

五、修炼之门——自我学习篇
少一分技巧，多一些真诚
洗脚、扫街与管理心灵
人生三Ｆ：家庭、朋友、厂商
找出你的生涯基准
影响领导能力的“内功”与“外功”
自我肯定，自我否定
决策钟摆：严以律己、宽以待人
理财与时间管理
为什么不回我电话？
美丽与成功的前世今生
少中生多与无中生有
富兰克林决策法
抄笔记式的管理

六、现象之眼——社会观察篇
儒商·商儒
学界、业界
女企业家·新好男人
天下·台北
没知识·坏力量
新科技·新工作
唐三藏·孙悟空
ＩＱ·ＥＱ
自己人·陌生人
企业·政府
小火车·大政府

一本真正透视管理本质的好书

前年拙作《鲜活思维——人生以享受为目的》新书发表会，叶匡时教授和我同时应邀参加讨论新新人类沟通之道。叶教授说理之完整精辟，阐释之创意，让我印象深刻。后来，拜读他前一著作《总经理的新衣——打破管理的迷思》，更对其打破一般管理学者著述模式，深感兴趣。前几天，叶教授将他的新著《总经理的内衣——透视管理的本质》初稿，托人请我先饱眼福，我除了对他创新的智慧和善用巧妙的引喻，再度予以肯定之外，对他能深入浅出，分别从理论面和实务面交互探讨管理的本质，更为折服。
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叶教授新书章节，和宏基集团目前积极推动的总经理养成训练之架构，不谋而合。他从“对”和“错”的观念剖析切入，先行“清”脑，其次期许管理者要有企业伦理观；然后才展开管理经营策略之讨论，再佐之以实证和成败之讨论；接着提醒管理者自我学习之重要，最后，勉励企业经营者要成为有社会观的企业公民。

多年来，本人一方面提倡智慧财产的建立和保护，一方面也鼓吹智慧的创造，要能无限地传播，被亿万人欣赏利用，才有真正的价值。叶教授新书中多处引用宏基事例和本人思绪，作为其立论之旁证，使本人颇有“知音”之乐，对于野人献曝而能借由叶教授新书再次传播，倍感欣慰。负责宏基基经理培训计划的“宏基学院”正努力引进和建立企业经营者所需的高水准管理新知和专业技术，希能协助业界提升管理品质并拉近中国企业和世界市场的距离感。叶教授新书所推荐的作法也着眼于提升业界管理品质，这和宏基学院所提倡的，异曲同工、目标相同，于我心有戚戚焉。

创意和巧思才能引人入胜，精辟的说理才能信人服人，进而效法学习，本人谨以“精辟和创意”为叶教授新书向大家郑重推荐。叶教授著书之内涵与热忱，必能引起许多管理者的共鸣。
（作者为宏基电脑集团董事长）

勇于承担的管理小品

“身为管理学者，我有许多美丽与哀愁的感觉；因为，在欢乐的锣鼓喧嚣中，远方却传来丝丝的挽歌声。”这是匡时兄在《学界·业界》这篇短文的自白。

我与匡时兄的相识并不深，但对他的积极，愿意“不”洁身自爱的勇气，感到深深的钦佩。我也相信，匡时兄会是第一个承认他的“文章及意见想法并不是绝对的真理”，也不是他“个人的先知卓见”。

他的勇气即在于敢承担(take position)，针对中国目前个个是专家(尤其是企业家)，却不相信专业知识的奇怪现象(《没知识·坏力量》)；及在《劳而无功，该加检讨》中提出有关功劳与苦劳的新观点，打破允许“普通”、“尚可”(mediocrity)的乡愿文化等。这些都是让人不得不尊敬的勇气。

我尤其对于《顾客有时是错的》这篇短文有特别的感受。在最近十年一面倒的顾客导向策略的热潮中，我们可以很清楚地看到“以客为尊”似乎是企业生存的不二法宝。匡时兄适时提出ＩＢＭ、迪吉多(Digital)及奇美的历史教训，提醒我们，要成为一个创新的科技领导企业，尤其要注意任何颠覆科技的发展(disruptive technology)，因为往往这不是您最重要顾客所需要的新科技(没有人愿意做新科技的实验品)，“选择顾客”(customer selection)，也就成为目前美国企业策略更新最重要的步骤之一，因为，您最重要的顾客，并不一定是最能产生附加价值或接受新科技的顾客。

虽然大家都知道“学习型组织”(learning organization)的重要性，但我认为知识在网络社会中是一个廉价品，资讯也不再是power，执行力与创意才是真正的竞争力所在。所以我最近也在公司推动“训练型组织”(trainning organization)，希望训练我们的执行力。匡时兄在书中有多篇讨论执行力与创造力的文章很值得我们参考。

如果您用心读此书，您会发现匡时兄特别注重企业文化，及企业伦理在企业经营理念中的重要性(第二篇的多篇文章)。我一直相信，环境能影响人，而人的本质是善良的，企业体是能真正改变一个人最重要也是最后的环境。如果我们能用心去创造一个健康的环境，相信人的善良面就能在这健康的环境中得到养分，成为一个“善”的循环。因此，我们不能仅用一些传统财务相关指标去衡量一家公司的成功（如营业额成长、净利率、获利成长、股东报酬率等），我们更需要一个界定企业成功的新标竿（如进公司三年后的平均薪资、生产力、学习时数、环保成绩等）。我们应该问，究竟利润极大化重要，还是能否永续重要？究竟累积财富重要，还是生活／工作有意义重要？究竟效率重要，还是乐趣重要？这一类的问题在匡时兄的书中，一再地出现，发人深省。事实上，这些观点也与我在肯邦以及肯梦公司所提倡的基本理念不谋而合。

这是一本很容易读的书，但也是一本让我们思考的书。为此，我们感谢勇于承担的匡时兄。也恭喜您愿意将《总经理的内衣》这本书收集成您个人图书馆(personal library)的藏书之一
. (作者为肯邦国际公司及肯梦国际公司负责人)

自 序 从新衣到内衣

《涅磐经》上说：“有智无信，增长邪见；有信无智，增长愚痴。”

中国社会重商的程度，可能是史所未有。在任何一个公共场所，我们都可以听到人们谈论有关商务的话题。但是，在这一类商务的话题中，有关企业伦理或企业灵魂的讨论，并不多见。这基本上反映我国企业社会的需求，同时也反映一个严重的问题，那就是——有智无信。

我们也看到以美国观点为主的流行管理书籍，有如排山倒海地侵入中国图书市场。许多人对于美国的流行理论或管理英雄，趋之若鹜，似乎只要在美国流行的管理理念，就可以在中国一体适用。没有错，这些理论以及管理英雄确实有很多值得我们学习借镜的地方。但是，毫无批判地迷信追逐、惟美国马首是瞻的现象则是——有信无智。

延续着我在一九九六年年底出版的《总经理的新衣——打破管理的迷思》的脉络，我希望这是一本有智有信的书；智的部分是有关经营技能的讨论，信的部分则探讨企业存在的意义以及企业的伦理议题。这本书并不企图撰写什么标准答案或伟大的理论，只是提供一些有关企业或个人经营的思考粮食。

《新衣》一书的重点在批判当时林林总总的流行管理理论，认为许多理论有如国王的新衣，空洞无物；该书并认为许多管理的道理可以从我们日常生活中体会，未必需要外求。在该书出版之后，市面上也出现一些批判流行管理理论的书籍，验证了我过去的批判与看法。

破坏之后，总得建设。《新衣》倾向破坏，所以副题是——打破管理的迷思；《内衣》则倾向建设，副题名之为——透视管理的本质。《内衣》把比较多的篇幅放在企业伦理与企业经营的意义上。许多的企业或经营者，在光鲜亮丽的外表包装下，赢得众人的羡慕与尊敬。但当我们用心用眼去透视时，可能赫然发现，他们美丽的外衣之下，却隐藏着肮脏的内衣。一九九八年以来，爆发多位知名企业经营者运用不当手段“五鬼搬运”公司资产，造成投资大众的损失与恐慌，就是最好的例证。因此，无论实际参与企业经营的人，或是观察研究企业行为者，都应该学习从企业的本质观察企业的发展潜能，而企业行为是否符合一定的伦理标准，最能够透视企业的本质。

当然，企业规模不同，其行事的标准也有所差异。对于许多小企业而言，追随丛林法则可能是他们的生存之道。但是，许多小企业以及企业主在企业发展到一定规模之后，却不知道适时转型，仍然用丛林法则经营已具相当规模的企业，是中国企业社会一个相当严重的问题。但愿这本书所讨论的许多议题，能够给这些企业经营者更多的想像空间。

本书共分六篇。第一篇“观念之钥”着重在打破既有的管理迷思，同时也企图建立一些管理的基本观念。第二篇“名利之鞭”则在探讨企业伦理与企业生存的基本意义。这些议题与各国文化传统大有关系，所以我也收录了几篇中国传统如何影响现代管理的文章，以及德国产业民主的文章。

第三篇“商场之旅”的内容以经营为主，讨论的层次比较总体；第四篇“智慧之囊”则以管理为主，讨论的议题比较个体。至于第五篇“修炼之门”则都是与个人成长学习相关的文章。第六篇“现象之眼”所要呈现的主题，不止局限在一般企业管理的领域，也收录了一些公共政策、社会观察的文章。

本书的内容都是在一九九五年十一月之后，陆续在报章杂志发表过后重新加以修订改写而成的。《企业伦理的阶梯》原发表在《工商时报》；有七篇文章——《先入为主，载舟覆舟》、《先问苍生，再问鬼神》、《对称之美，均衡发展》、《从老幺企业到老大企业》、《从知更鸟到山雀》、《从尼安德塔人到现代人》、《美丽与成功的前世今生》原发表在《卓越》杂志；其余的文章全部都曾发表在《经济日报》。

本书的完成，要感谢许多我在学界与商界的朋友，他们提供我丰富的写作内容与灵感，我无法在此一一致谢。但是，我要特别感谢下列这些朋友的协助：《经济日报》的林贞美与陈启明女士给我的鼓励与鞭策，使得我能够持续在《经济日报》副刊撰写“企业广角镜”专栏。有“纸上风云第一人”美誉的资深文化人高信疆先生仔细地看过本书的初稿，并提供很多宝贵的意见，丰富了这本书的人文内涵，也大大地提高本书的可读性。花旗银行的林伊玫小姐替书中许多文章下了标题，增强了本书各标题的视觉以及暗喻效果。好友顾俊先生提供我相当多中国传统的相关典故。《自由时报》的黄文雅小姐以及《卓越杂志》的苏丽华小姐，则协助我完成这本书的初步编辑工作。联经出版公司的朋友对这本书的积极催促，是这本书
得以及早问世的主要原因。

宏基集团董事长施振荣先生以及肯邦公司负责人朱平先生能替这本书写序，让我觉得十分光荣。宏基与肯邦是两家截然不同的公司，一家是国际级大型公司，另一家则是中小型的服务公司。然而这两家公司贡献于我们的企业社会的决心与行动，都是一样的令人感佩。这两家公司的表现，也证明在不同的产业与规模下，企业都可以承担一定程度的社会责任与企业伦理。

我的妻子苏彩足教授曾经全程指导我完成《新衣》一书，或许她认为我已经可以“出师”了，所以她没有对《内衣》这本书给过任何的意见。然而，在本书付梓前一个月，她豁免我所有的家务工作，让我能够专心顺利地完成这本书。所以，她应该算是这本书的“接生婆”。

一、 观念之钥

顾客有时是错的

“顾客永远是对的”几乎可说是企业界的基本教义，应该没什么好讨论的。但事实上，许多企业就是因为太过于奉行这个基本教义，只注意到现有顾客的需求而产生了盲点，甚至于阻碍了企业的创新，而造成经营上的困难。在必要的时候，企业要能够勇于挑战顾客的习惯与希望，甚至“遗弃”现有顾客，才不会丧失创新的能力。也就是说，顾客有时是错的。

根据美国的一项学术研究指出，太过于服膺“顾客永远是对的”正是许多厂商失败的原因。举例来说，十多年前，ＩＢＭ与迪吉多(Digital)两大电脑公司为什么没有看到个人电脑产业的崛起呢？在当时，这两家公司的主要顾客群分别是公司行号与研究单位，而个人电脑的主要顾客则是个人与家庭。ＩＢＭ与迪吉多在个人电脑刚推出市场时，只注意到它们既有顾客的需求，而忽视一般个人的需求，因此，没注意到个人电脑的日后影响力。当个人电脑势不可挡时，两大公司再急起直追，也只能事倍功半地惨淡经营。迪吉多在努力多年之后，终于挽不回逆势而被全球最大的个人电脑公司康柏电脑收购。当康柏电脑在一九八O年初成立时，迪吉多是规模仅次于ＩＢＭ的电脑公司，想不到一念之差，竟然全盘皆墨。

改变顾客，开创新局

从ＩＢＭ与迪吉多的例子，我们可以看到，企业对于产品的创新研发，不能局限在现有顾客的观点。在另一方面，企业在行销产品时，往往也会发现顾客是错的。早年台湾奇美实业在拓展产品时，为了节省成本，打破了过去产业内的销售规矩，不用业务员招揽顾客与订单，而是将销售价格统一公告，并且赠送顾客传真机，希望顾客使用传真订货，奇美因而能大幅降低营销成本。奇美把部分节省下来的成本回馈给顾客，使得奇美与它的下游顾客厂商都得到更大的利益。奇美在初推动这样的销售办法时，曾经引起许多顾客的反弹，如果奇美当时奉行“顾客永远是对的”，不敢违逆顾客的反弹，那么，今天我们很可能也看不到奇美的成就。

无论是产品或行销方式的创新，都可以区分为渐进式与革命式的。革命式的创新通常会颠覆现有的市场秩序或经营理念，既有的顾客群因为习于过去的交易方式，通常只能接受渐进式的创新，很难接受革命式的创新。所以，企业若是过于在意这些顾客的想法，就会失去创新的能力。置身于这个“全球吊诡”的不连续时代，企业所面临的经营环境常常是一夕数变，因此，企业所能凭借的产品技术或销售通路，有时也不得不有革命性的变化。企业多了解顾客的需求，固然对企业经营有利，但若与顾客过于“水乳交融”，却可能丧失创新能力，结果未必是企业之福了。

彼得·杜拉克认为企业从既有顾客中所能获得的资讯是内部资讯(inside information)，通常既有顾客只占市场潜在顾客的一小部分，因此，企业要更注意非顾客所能提供的外部资讯(outside information)。当企业奉行“顾客永远是对的”的圭臬时，可千万不要忘了还有更广大的非顾客，这些非顾客可能更对！

其实，这个现象也适用在政治领域。人民可说是政府或民意代表的顾客，为了选票而过于顺从一般民意的政府，通常也会丧失创新改革的气魄与能力。所谓“民意如流水”，能够载舟，也能覆舟，岂能不慎。

不人性的人性化管理

每每在报章杂志上读到以尊崇的语气报导某些企业的人性化管理措施时，我常常有困惑的感觉。这不是企业本来就应该做的吗？有什么好尊崇呢？《老子》说：“大道废，有仁义；智慧出，有大伪。”是不是愈不人性化的社会，愈会强调人性化管理呢？人性化管理最基本的观点是，企业应该用尊重员工的心态去管理员工，员工因而会比较快乐，于是生产力会比较高，企业获利能力也将进而成长。对此我有两个疑问：第一，企业实施人性化管理的目的何在？第二，人性化管理真的可以提升企业获利能力吗？

霍桑实验的迷思

人性化管理的理论发展，起始于有名的霍桑实验。这个实验发现，员工的士气与员工的生产绩效有密切的关系，当员工觉得他们受到重视，就会比较努力工作，进而增加生产效率。

霍桑实验之后，有许多的研究与理论都强调企业采行尊重人性的管理方法，才能够产生比较好的绩效。但是，假定人性化管理无法提升企业绩效，企业仍会采行吗？很显然，这牵涉到企业的基本哲学。“患难见真情”，即使效益有限，仍能坚持尊重人性的管理，才称得上真正的人性化管理。否则的话，人性化管理只是企业的谋利工具。报章杂志以尊崇的语气进行这一类的报导，是尊崇企业的获利能力呢？还是尊崇企业的人性化管理呢？

人性化管理与提升企业获利之间，真的是一个等号吗？无数的研究显示，两者之间未必有必然的正向关系。以中国过去二三十年来获利成长最好的前十家企业为例，有相当人性化管理的企业，也有惟企业主马首是瞻、相当不人性化的企业。

事实上，有一定数量的企业并没有采用人性化管理，其绩效仍然足以睥睨世人。世界最大的快递公司ＵＰＳ公司，对于送货司机要用哪只手递货给顾客，哪只手收钱，都有严格的规定。同样地，迪士尼乐园里的每位员工能做什么、不能做什么、怎么做、怎么说等都有十分严格的“脚本”，几乎没有任何尊重员工自行决定的空间。就一般的定义看来，ＵＰＳ或迪士尼的管理绝对不符合所谓人性化管理的基调。

其实，人性化管理这个名词就很矛盾。既然要人性化，就应该少管理；如果要管理，就免不了操弄人性。当我们推崇某些人性化管理的企业时，不妨仔细想想这些企业究竟在图什么？如果只是为了企业以及个人的利益，才要采用人性化管理，那也不过是权谋的运用，在本质上并不人性。对于这些企业而言，人性化管理或许是高明的措施，同时也是值得鼓励的，但绝对不是高贵的情操。

时势造出管理英雄

假定有两位经理，各自面对一个类似的问题：“部门前一季的业绩极不理想，该怎么办？”第一位经理相信“人性本恶”的Ｘ理论，把他部门的员工痛责一番后，决定加强业务的控制。第二位经理服膺“人性本善”的Ｙ理论，决定用鼓励的方法来诱导部属。过了一季之后，这两位经理的业绩都有所改善，于是，第一位经理愈发相信“人性本恶”；第二位经理愈发相信“人性本善”。试问，究竟哪位经理的管理理念是对的？

其实，这两位经理可能都错了。因为，其部门绩效的改善，或许无关管理手段，而是纯粹几率使然。在统计上有所谓的回归平均数(regression to the mean)的自然现象，也就是说，大自然的任何现象都有一个平均值，某一特定样本固然可能偏离这个平均值甚远，接续而来的样本就极可能往平均值靠回。以前述的例子来说，我们可将一季业务绩效视作一个样本来看，若有任何一季的绩效极不理想，那么在正常的状态下，下一季的绩效就应该会好一些。就好像经济的景气循环，坏总有坏到一个谷底的时候，这也就是古人所说的“物极必反”。

艾科卡救了克莱斯勒吗?

我们也可用这个“物极必反”的道理来分析一些知名管理英雄是否真正高明。一家公司可能因为业绩不好而撤换领导人，新任领导人在一阵努力后，果然使公司的业绩起色。这究竟是新领导人的功劳，还是“物极必反”的结果呢？两者都有可能，但一般人总认为是新领导人的功劳。

前任美国克莱斯勒汽车公司总裁艾科卡，与前任美国苹果电脑公司总裁史考利，都是在公司有难时“救活”了他们的公司，而在当时成为叱咤风云的管理英雄。但是，艾科卡在克莱斯勒最后几年的成绩，颇有可议，艾科卡还迟迟不肯退休，最后被董事会强迫下台；而克莱斯勒在新任总裁依登的领导下，其业绩远超过艾科卡时代的业绩。苹果电脑在史考利任内，先是由衰而盛，后来又由盛而衰，导致史考利去职。苹果电脑接着几年亏损累累的窘境，史考利任内的错误政策也是个重要原因。毫无疑问地，艾科卡与史考利都有过人的管理能力，但是，他们在当红时候的管理成就，是否也有公司“物极必反”而业绩改善的因素呢？中国台湾在一九九八年以来，因为股市不振，一些原本叱咤风云的管理英雄，居然兵败如山倒，许多人这才赫然发现，原来高明的经营能力居然是高明的骗术，如果总体经济情势没有恶化，这些人仍然是报章杂志争相报导的管理英雄呢！

没有错，有些管理者的确比另外一些管理者高明；也确实有些管理手段是比较有效的手段。但是，所谓高明的管理英雄或有效的管理手段，也常是拜“物极必反”的时运所赐。要分辨其真伪与高下，就得靠时间与严谨的研究来厘清了。对于当前众人崇拜的管理英雄，我们虽然不必等到他们盖棺之后才予以论定，但也不必随风起舞，盲目跟随。

祸不单行的自然律

一九九五年以来的两三年，中油公司“祸不单行”，连续发生多次工安事故，许多专家学者从管理理论的角度批判中油，认为中油没有落实基本的管理程序，才会如此多灾多难。我大致同意这些专家学者的看法，但不幸事件接踵而至，常常也是纯粹自然规律。古人说：“福无双至，祸不单行”，而事实上，大自然的现象常常是“福祸都不单行”。这时候，管理者以及其他的利益相关者，应该用不同的心情与态度来面对这些现象。

福祸总是不单行

让我先用一个简单的例子来阐释“福祸不单行”的道理。当我们往空中抛掷一个钱币，钱币落地后，出现正面或反面的几率是二分之一。假定连续抛掷一个钱币一百次，我们可以预期钱币可能出现大约各五十次的正、反面。但是，这各五十次左右的正反面出现的顺序如何呢？是正反、正反相轮流地出现呢？还是连续几次正面之后，再连续几次反面的出现？根据几率理论，后者的可能性要远远高于前者。

事实上，即使在正反几率不是二分之一的情形下，也常常有类似的“连续事件”现象。举例来说，篮球员常常有“手气特别顺或特别不顺”的经验，就是一种自然规律。假定某位篮球员射球的命中率是七成，他并不是每射十个球就中七个球，而是有时候连续五六个球没射中，有时连射中十几个球。所谓的命中率七成指的是，当球员射了很多很多球（可能上百个）之后，大约有七成射中。我们如果用几率分析个人福祸出现的可能，前面的例子告诉我们，福祸的出现通常是“福祸不单行”。

就像篮球员技巧的高下可以决定射球命中率，管理技能的优劣对于企业工安事件等灾祸的发生几率也有绝对的影响。在长时期的观察比较下，管理技能好的公司比较不会发生不幸的灾难；但是，即使是管理良好的公司，仍可能在短时期内，发生接二连三的不幸事件。例如，经营良好的台湾麦当劳公司，在一九九二年曾经发生好几次遭人放置炸弹恐吓的事件；统一超商也有好几次千面人威胁事故。有时候，愈是经营良好的公司，反而愈可能成为恐怖分子制造事端的对象。类似的现象，其实普遍存在于我们的日常生活之中。例如说，即使是“命好”的人也常常有“这一阵子特别倒霉”的经验；火灾或凶杀等社会不幸事件也常常是隔一阵子没事，一发生却是接二连三。因此，公司连续发生不幸事件也有可能无关管理问题，而是单纯运气不好的自然现象。

连续不顺如何转运

无论是个人或公司，运气不好时该怎么办呢？几年前，美国空军曾经有一度发生连续好几次摔机的“机瘟”，他们因此全面暂停空军的所有训练飞行，等过了一段时间之后，才恢复正常训练活动。对于公司的运作而言，当遇到连续不幸事件时，也可以视工作的性质暂时停止相关活动，或转移活动的方向（更换公司负责人就是一种活动转移的动作）。公司平日的准备、危机处理以及公共关系的管理能力，也是公司能否转运的关键。至于个人若是在工作上发生运气不好的现象，则可以考虑请几天假，出去旅游、放松心情。这就好像在打球时手气不顺，就该换手才是。

谚语说：“一时风，驶一时船。”所要说的就是要我们了解形势、机运，有风有势的时机，可以多走一些；但无风无势的时机，就必须停一停。公司或个人在倒霉的时候，除了可以借着停止活动或转移活动的方向“转运”之外；同时，也可能因此提高公司的管理技能或个人的“好运率”。因为，公司可以利用这段时间冷静地检讨改善管理技能，个人也可以避免因为心绪不宁而一错再错。

运用时间幅度，检讨扁平化

中国的企业规模远不如美日，许多美日企业讲求的“组织扁平化”，是否适用于中国，很值得我们讨论。现在许多管理专家都口口声声地强调企业扁平化，但是，企业究竟要多扁多平才符合扁平化的要求呢？时下一般人认为组织层级使企业决策减缓，因而组织必须扁平化，但事实上，组织层级的基本功能就是“简化”与“加速”企业决策。

扁平化就能提高效率吗？

当一个组织扁平化之后，就无可避免地会增加某些主管的管理幅度。主管因而要处理的事情也会增多，必然会花费更多的时间在工作上。整体而言，企业是否会因扁平化而增加反应的速度，是很值得怀疑的。以下我用一个简化的例子说明这个道理。

假定某家企业的主管平均每天需要一小时的时间，处理一位部属所负责的业务。再假定这家企业共有十一位成员，包括八个基层员工、两个一级主管和一个老板，每个主管负责带领四位基层员工，而老板则直接管理两位主管。在这种设计下，老板每天只需两小时管理两位主管，而每位主管各自以四小时的时间管理部属。由于这两位主管是同时分别管理他们的部属，因此，这家企业每天一共只需要六个小时，就可以将当天的工作处理完毕。

现在倘若这位老板采行组织扁平化的作法，取消两个主管职位，要十位员工都直接对老板负责。在这样的扁平组织下，老板每天要花十小时，才能处理完所有的工作。相较之下，变动后的扁平组织反而比较没有效率。《圣经·出埃及记》有个故事，摩西终日忙着审判百姓，摩西岳父就告诉摩西不可以独自一人从事审判工作，要从百姓中挑选千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓。可见在摩西时代，人们就知道组织层级可以简化主管工作。

当然，不论是我提的简化例子或摩西的经验，都比实际的现代管理工作简单，但是这两个例子至少可以告诉我们，中阶主管的主要功能就在于简化工作，以增进企业效率。以前述例子来说，主管的重要工作就是把四小时的工作量，简化浓缩成一小时的工作负荷。其次，我们也可以从这两个例子中发现，中阶主管的出现，使得企业在处理工作时，有如电脑的平行处理，可以分成几个部门，同时进行多项工作，而使得企业更有效率。

合理化比扁平化更重要

读者或许会问，如果这个老板增加授权，允许他的十位员工自行决策，而不必由老板做最后的决策，那不就有如电脑的十个平行处理器同时运作，企业反应的速度不就更快了吗？这牵涉到一个基本问题，也就是谁必须为员工的决策负起最后责任的问题。除非员工能够也愿意承担决策的后果，否则老板因为要负起最后的责任，当然仍要事必躬亲，那么扁平化反而减缓企业行动的速度。

因此，妥善的组织设计并不一味地要求组织扁平化，更重要的是组织阶层的合理化。在探讨组织层级设计是否合理时，若发现任何层级并没有发挥简化工作的功能，或是没有增加任何的附加价值时，我们才可以取消该层级，代之以较扁平的组织设计。

用责任时间幅度取代管理幅度

那么在设计组织层级时，有没有比较具体可行的准则呢？在过去，大部分企业以管理幅度作为组织层级设计的标准，但在这个资讯科技发达的时代，管理幅度已经是个不合时宜的考虑。几年前，组织学者雅克(Elliott Jaques)在《哈佛商业评论》提出以责任时间幅度(responsibility time span)作为组织层级设计的标准，是个理想的方法。

所谓管理幅度，意指一个管理干部所直接管理的部属数目。过去的研究认为七个人是个适当的管理幅度。但是，资讯科技使得企业的管理工具发生革命性变化，一般人所能够控制的管理幅度也大为扩张。根据最新的研究，欧美企业的管理幅度可以从零个人到一百多人，而最常见的管理幅度有三种，分别是七人、十七人、以及七十五人。但是，管七个人的职位却未必比管七十五人的职位容易，因为两者的责任时间幅度可能不同。例如，创业投资公司的人数未必很多，总经理所要思考的投资方案却常常要超过五年以上，而一个工厂的厂长虽然可能管个上百人，却大多只要计划至下一季的排程，就算尽忠职守了。

职位愈高，责任时间幅度愈长

责任时间幅度是一个工作从规划到执行完成，所必须花费的时间长度。举例来说，一个工厂的生产组长所需预估的生产排程可能只是一季三个月，但他不必担心一年以后的事，因此，这位组长的责任时间幅度为三个月。但是，工厂的厂长则可能要考虑一年以后的生产效能是否能够提升，因此，这位厂长的责任时间幅度为一年。许多大公司的总裁必须思考到公司二十年以后的发展，因此，他们的责任时间幅度为二十年。至于基层员工的责任时间幅度通常就只有一天。换句话说，基层员工只要“今日事，今日毕”就算尽了工作责任，而高阶主管则必须“未雨绸缪”。

理想的责任时间幅度

雅克认为管理层级的设立与否，应由责任时间幅度而定；而管理工作的难易并不在管理人数的多寡，而在责任时间幅度的长短。很显然，职位愈高，其责任时间幅度也愈长。但是，究竟多长的责任时间幅度要设置一个管理层级呢？研究指出：一天、三个月、一年、两年、五年、十年，以及二十年是最理想的间隔。

举例来说，某集团企业共有七个层级，分别是总裁、总经理、协理、经理、组长、课长以及基层员工。根据责任时间幅度理论，该集团总裁必须思考规划该集团二十年之后的策略与业务，子公司总经理则要思考十年以后的业务，而协理、经理、组长、课长的责任时间幅度分别以五年、两年、一年、三个月为宜。

中国大多数的中小企业顶多只想到两年以后的业务，所以，从总经理到基层最多不应该超过四个层级。事实上，中国企业的老板常常事必躬亲，企业的实际运作层级，常常只有两个层级：老板一个，其他员工一个。很显然，在同样的产业中，ＯＥＭ业务为主的企业，其决策思考的时间幅度通常远低于拥有自有品牌企业的时间幅度。中国企业闯不出自我品牌，说不定是企业过于扁平，导致决策思考的时间幅度过短的结果。

先入为主，载舟覆舟

认知心理学有个知名的实验，这个实验先把受测者随机地分为两组，然后给他们看同样的一张照片,照片里有些厨具，也有一些办公室用品。在他们看图片之前，第一组受测者被告知他们将会看到一张厨房的照片，第二组受测者则被告知会看到一张办公室的照片。当两组受测者看过照片之后，执行实验人员请受测者回想他们在照片上所看到的东西。结果，第一组人员所回想的东西尽是与厨房有关的器具；而第二组人员却只想起与办公室有关的物品。这个实验的结果证明，“先入为主”的思考架构对认知有极大的影响。第一组人员在看照片时，先入为主的架构是厨房，所以他们只看到、想到与厨房有关的东西；第二组人员则只看到、想到办公用具。

透过认知架构看世界

其实，人们无论在吸收信息、回忆、理解、思考判断时，都有一个先入为主的认知架构来帮助我们。如果没有这个认知架构，我们就无法迅速有效地理解所接触到的信息。以前面所举的实验为例，如果受测者没有被告知照片的主题，他们所能回想的东西会更少。通过对厨房或办公室的联想，受测者因而可以回想起比较多的东西。所以，认知架构有助于我们理解与记忆所接触的信息。

我们也可以视认知架构有如一副眼镜，人们必须透过这个眼镜理解世界。这个眼镜可能是望远镜，帮助我们认清环境；但也可能是凹凸镜，扭曲或误导我们对世界的理解。“泰坦尼克号”电影所描述的船长，以丰富的航海经验所形成的认知架构，反而造成他的误判，终于导致泰坦尼克号撞上冰山。许多人在回忆时，常常会不自觉地错置事件或颠倒是非，与他们的认知架构有密切关系。

经理人在经营管理企业时，当然逃不脱认知架构的影响。举凡经理人的信仰、人生观，以及对公司的期望，都属于经理人认知架构的一部分。假定经理人认为人性本善，那么他一定比较常看到员工善良可爱的一面，偏向于以信任的态度管理员工。相反的，如果经理人认为人性本恶，那么他就会比较常看到员工不好的一面，用严格防弊的手段管理员工。这个性善或性恶的信仰，加上信仰后面所衍生出的各种看法与想法，就是一种认知架构。

了解你的先入为主架构

人们总是说，决策者应该尽量客观，不要有先入为主的观念。其实，任何人在认知的过程都有先入为主的架构。因此，先入为主是不可避免的。所以，经营者不必规避先入为主的问题，而是要了解自己有哪些先入为主的认知架构，并要知道这个架构会如何地影响到自己的思考判断。如此，经营者才可能一方面迅速有效地撷取分析资讯，同时，也不至于陷入盲点。要了解自己的认知架构，也就等于了解我们自己，个人生长的环境、经历，以及学习过程，都是了解认知架构的重要信息。

决定认知架构最重要的因素是经验与知识。因此，经营者要用各种方法来丰富自己的经验与知识，才可能了解个人的认知架构，并使架构日趋周延，减少偏误。假定经理人过去大多是成功的经验，他就应该设法“模拟”失败的经验。另外，经理人也应该设法以“读万卷书，行万里路”的积极态度，扩大自己所能接触的信息类型。总之，经营者只要能“居安思危”、“增广见闻”、“开放心胸”，自然能发挥认知架构的优点，减少先入为主的可能缺点。

逃出科技迷宫

从前有这么一个人，本来住在一个没有窗帘、没有冷气的简单房子里。后来，他嫌太阳光太强、气温太高，于是，他在屋子里装上窗帘、冷气，遮去了阳光与热量。但是，当他住在那舒服的房子一阵子，他却又要计划着到山林、海滨去接近自然，去晒太阳……

另外有一个人，本来住在一个没有电梯的公寓房子，每天走路上班。后来，他嫌走路爬楼梯辛苦，所以改成开车上班，同时也搬到一个有电梯的大厦去住。但他又开始嫌自己运动不够，于是他又每周到健身房从事快走的运动……

同样的道理，洗衣机的发明，是否节省了我们洗衣服的时间呢？汽车的出现，是否减少我们花在交通上的时间呢？这两个问题的答案都是——没有。没有洗衣机的时代，人们并不像现在的人那么勤洗衣物；没有汽车的时代，人们也不会像现代人那样地勤出远门。由于洗衣机的出现，人们对于衣服的清洁有更高的要求，所以，人们增加了洗衣服的次数，花在清洁衣物的时间，并没有减少。由于汽车的出现，人们住得离上班地点更远了，活动的范围更远了，花在交通的时间，也没有减少。从这两个例子，我们可以知道科技的进步或许可以减少我们完成某件工作的力气，但未必能降低我们工作的时间或提高工作的满意度。这根本的理由是人们的期望会随着科技的能力而增高，对于工作品质的期望也相对增高，所以，人们并不会因为科技进步而带来更多的悠闲。而所谓的提高品质也是相对的观念，当期望上升之后，品质的升高也未必会被视为升高，人们不满足的程度是一样的。

在没有笔记本电脑、单枪投影、简报制作软件前，一般人在进行企业简报时，只需做些简单的投影片即可。听看简报的人会期待投影片能够表达重点，但不会期待投影片要做得多美多精致。但是，现在的企业简报则要用单枪投影，配合生动的声光效果，才足以表现专业的能力。所以，现代人花在制作一份简报的时间，并不会因为科技的进步而减少。从这个简单的例子，我们可以推知，由于资讯科技的发达，管理者对于管理数据、管理资讯的要求也大为提升，因此，管理者花在管理的时间上，并不会减少。相