制造业的生产作业优化缩减人员利器.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第一部分,精细化与精益生产利器,-IE,十大工具,2024/11/27 周三,Mail:yf_hu,2,何谓,“,IE,”,日本企业及世界,500,强企业制胜的法宝,IE,十,大手法之,一,防错法,1.,出现操作错误时工件无法安装,2.,工件出现问题时，机器无法开始加工,3.,出现操作错误时，机器无法开始加工,4.,自动修正错误操作使加工继续进行,5.,后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品,6.,丢序漏序时下一工序无法开始,2024/11/27 周三,Mail:yf_hu,4,案例应用：,1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理),2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方.(保险原理),3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火.(警告原理),4.汽车之安全带,骑机车戴安全帽.(保险原理),5.加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤.(缓和原理),6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上.(隔离原理、警告原理、缓和原理),动作的经济原则,身体的动作分类表,等级,身体动作分类,1,手指的动作,2,手掌的动作,3,手肘和手关节动作,4,大臂的挥动,5,脚的移动,6,弯腰的动作,IE,十,大手法之,二,动改法,两手同时开始并完成动作,除休息时间外，两手不应同时空闲,两臂之动作应反向同时对称,尽可能以最低级动作工作,尽可能利用物体的动量,连续式曲线运动较方向突变的直线运,动为佳,弹道式运动较轻快,动作宜轻松有节拍,工具物料应置于固定场所,工具物料装置应依工作顺序排列并置,于近处,利用重力送料，愈近愈佳,利用重力收料,适当之照明,工作台椅应适当舒服,尽量以足踏来代替手的工作,尽可能将工具合并使用,工具，物料预放在工作位置,依手指负荷能力分配工作,手柄接触面尽量加大,操作杆应尽可能减少变更姿势,动作改善的二十个原则,:,案例：设备停机,IE,十,大手法之,三,五五法,IE,十,大手法之,四,人机,法,双手尽量同时开始和结束,双手动作尽可能地对称,优先进行等级低的身体动作,动作姿势稳定,尽量使用连续圆滑的曲线动作,利用物体的惯性,减少动作的注意力,注意动作的节拍性,IE,十,大手法之,五,双手,法,时刻事项,8:15,9:25,10:10,11:20,1:30,2:35,3:15,4:25,合计,正常作业,准备作业,搬运,检验,休息,不在岗,故障停开,重制重修,IE,十,大手法之,六,抽样,法,抽样分析的结果问题重点实例,区分,观测事象,比率,工作中,有效作业,29,准备作业,20,不良重制重修,14,非工作,（作业员原因）,休息,4,如厕,/,喝茶,5,交谈,5,非工作（,非作业员原因）,停工待料,11,机台故障,4,问题的重点,1,、有效的真正作业，才占,29,（,大警讯,）,作业员仍很忙（稼动占,63,）,但实际生产力低,准备作业占,20,为何？,不良重制重修占,14,，为何？,2,、作业员责任很小，已够努力,如厕,/,休息仅各占,5,左右,已是世界性宽放水准范围内,3,、停工待料占,11,，为何？,2024/11/27 周三,Mail:yf_hu,15,IE,十,大手法之,七,搬运,法,从,到,料件,搬运者,容器,用车,重量,距离,时间,次数,改善重点,改善类别（在相关方面画圈）,部门：,XX,车间,成本,材料,预防,品质,提案人：石,XX,人员,效率,费用,性能,提交日期：,05,04,21,问题点,叙述：油品加注机在每次加完后，仍有残油。,数据：经测量，返还前的桶底仍有约,8cm,的油没有用上。,要因分析,叙述：这是因为吸油管的长度不够所导致的。,数据：每桶残油约为,54.2,元，按每年,XX,车间使用,1,千桶计算，每年在油品上的损失就为,5.42,万元。,改善措施,叙述：将吸油管加,7,厘米,数据：每年在油品上可为车间节约,5.42,万元。,改善前,（图示）,题目：油品加注机的改善,油品,吸油管,8cm,液面传感器管,油桶,IE,十,大手法之,八,提案,法,改善前,设备,停机,保全,人员,到位,领取,备件,更换,备件,调试,运转,交付,保证,生产,配件,不全,外购,配件,外购,无货,更换调整,工装,/,刀具,旧件,应急,保全人员,不到位,安排其他,设备生产,确认达到,质量要求,B2,B1,C1,C2,D4,D3,D2,D1,外委加工,交,货,协调交货期,E1,F1,IE,十,大手法之,九,流程,法,过程 单元,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,、取工件放锁上,2,、工件装入治具内锁紧,3,、调整锁刀迫近孔位,4,、自动锁孔,5,、移开锁刀,6,、松螺丝卸下治具,7,、移完工件于堆置架,IE,十,大手法之,十,定额,法,第二部分,精细化与精益生产目标,-,流程优化,线平衡改善的方法,分担转移,作业改善,增加人员,拆解去除,重新分配,改善合并,实战训练：电器生产线人员排班,工位,标准工时,节拍工时,配置方式,配置人数,适用工时,姓名,备注,下机,25,加工,36,安装,38,配置,40,组装,42,目检,45,调试,86,检查,88,组合,40,包装,35,民生电器厂,A2,生产线有,10,个工位，主管依据生产流程和,IE,给定的标准工时，在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下：,说明：该生产线有新手、一般员工、熟手多名,流程再造与优化,符号,含义,示例,作业,(,加工,),开动设备、钻孔、打字、车削、记录、锤击、打电话、整理文件、收发邮件等,运输,(,搬运,),从仓库取料、手推车运料、传送带运送物料、,文件资料的传递等,贮存,原材料贮存，在制品贮存，成品贮存，文件,资料的贮存包括计算机存贮的资料,检验,清点物料的数量，检验产品的质量，读取仪器仪表的数据，,别针制作的过程分析表,表题,别针的制作,日期,年 月 日,作业名,流向,机械,距离,时间,人员,工程记号,m,分,人,1,别针切断为别针大小,切断机,60,1,2,搬运,起重机,20,5,2,3,长度测定大小检查,双角规,10,2,4,暂时放置于一旁,工作袋,70,2,5,搬运,起重机,10,3,2,6,外径研磨,研磨机,15,1,7,搬运,起重机,20,5,2,8,外径测定,双角规,5,2,9,搬运,起重机,20,5,2,10,套入检查,10,2,11,搬运,起重机,15,4,2,12,暂时放置一旁,60,1,13,保管,仓库,合计,13,工序,2,次,5,次,3,次,3,次,85m,252,分,21,人,75,分,22,分,25,分,130,分,切断机,研磨机,检查台,检查台,仓库,套入检查台,别针制作的过程分析表（改善后）,表题,别针的制作,日期,年 月 日,作业名,流向,机械,距离,时间,人员,工程记号,m,分,人,1,别针切断为别针大小,切断机,60,1,2,搬运,起重机,20,5,2,3,长度测定大小检查,双角规,10,2,暂时放置于一旁,工作袋,70,2,4,搬运,起重机,10,3,2,5,外径研磨,研磨机,15,1,6,搬运,起重机,20,5,2,7,外径测定、套入检查,双角规,5,2,8,搬运,起重机,20,5,2,10,套入检查,10,2,11,搬运,起重机,15,4,2,12,暂时放置一旁,60,1,9,保管,仓库,合计,9,工序,2,次,4,次,2,次,1,次,65m,117,分,14,人,75,分,17,分,25,分,切断机,研磨机,检查台,仓库,套入检查台,检查台,改善后的平面流向图,改善前、后方案整理表对比,项目,工序数量,（前,/,后）,时间（分）,距离,（,M,）,人数,加工,2/2,75/75,2/2,搬运,5/4,22/17,85/65,10/8,检查,3/2,25/25,6/4,停滞,3/1,130/0,3/0,合计,13/9,252/117,85/65,21/14,第三部分,砍掉浪费,-,缩减总动员,企业的利润流程,净,利,润,七种浪费现象,消除浪费,隐 形,显 形,生产现场隐形与显形浪费,消耗品使用管制表,部门,班组,班组长,领用人,签名,消耗品,名称,规定,使用寿命,实际,使用寿命,领用日期,判定,正常,:,异常,:,正常,:,异常,:,正常,:,异常,:,正常,:,异常,:,IE,人员岗位配置分析,机构人员过多，整体绩效就会下降,美国人力资源机构调查的数据：,人数业绩,人,人,人,无绩效员工的管理时间管理工具,时间圆饼图,代表：,所要完成的件事情,案例分析,:,某企业的某部门有,20,位员工，如果一周的工作时间,为,44,小时的话，部门的工作总时间就是,880,小时，该结果,是通过,44,小时,20,880,小时算出来的。如果我们假定，,部门业务所需的总时间为,600,小时，那么该部门的过剩,人员率是多少？,案例分析：,电动机扇盖的价值分析,（,1,）到底那是什么？,电动机的扇盖；,（,2,）基本功能是什么？,保护风扇；,（,3,）其成本是多少？,75,元,（,4,）有无其他替代方法或物品？,可用铁板替代钢板。,（,5,）成本是多少？,37,元,作业过程,151,种浪费控制,参考资料,一、,20,种与时间有关的直接浪费现象,缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料,班长未能彻底了解其所接受之命令与指示,缺乏对全天工作内容的认识,对班长的命令或指示不清楚,未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所,不应加班的工作,造成加班,未检视每一工作是否供给合适的工具与装配,放任员工故意逃避他们能作的工作,需要的人员不足,保有太多冗员,参考资料,拙于填写报告及各种申请表格,纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯,疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因,未要求员工准时开始工作,松于监督,拖延决策,班长本身不必要的请假与迟到或不守时,迟交报告,需要修理时未立即请查原因,工作中不必要的谈话与查问,班长不能适当的安排自己的工作与时间,参考资料,二、来自企业,9,种创意浪费和现象,1),未能倾听员工的建议,2),未能鼓励员工多提建议,3),在各种问题上不能广听部属的意见,4),不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法,5),未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见,6),未充分向其它部门,(,如生技等,),请教,7),未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案,8),未能从会议中获取有益的意见,9),管理机能不好,参考资料,三、材料与供应品管理,19,种浪费现象,1),督导不良,造成材料的浪费,a.,对新人指导不够,b.,指派新工作时未充分指导,c.,蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张,d.,机械故障或未调整好,e.,未对每一工序检查材料使用情形,(,标准与差异分析,),2),未让部属了解材料或供应品的价值,3),命令与指示不清,4),纵容不良的物料搬运,5),未注意部属的眼力与健康,造成不良品,6),缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作,7),容许部属用不适当的材料,如太好或太差,参考资料,8),未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正,9),不能适才适用,特别是新人,10),请领太多材料,多余却未办退料,11),未请领正确的材料,用错材料,12),未检查材料是否排列整齐,正确放置,13),未能检查水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损,14),纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等,15),让不良材料当良品流入制程,16),缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷,17),可再用的材料当废料处理,18),纵容浪费或滥用以下供应品,:,扫把、文具、油布、灯泡、水管,19),产生不良未立即停止生产,参考资料,四、机器与设备的,19,种浪费现象,1),缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用,2),疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障,3),班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力,4),未定期检查,绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等,5),杀鸡用牛刀,小工作用大机械,6),在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调,7),闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀,8),缺乏定期清洁,机器不洁,9),所有转动零件未检查是否有适当的润滑,10),应修理之处未立即办理,11),机器没有适当的操作说明书,12),缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用,13),纵容部属用不当方法修理机器,14),领班不知机器与设备的最新型式,15),未促使部属注意机器的价值与情况,16),滥用小机器作笨重工作,17),该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用,18),可修理的机器却报,19),没有效率管理之数据,(,机械效率,),参考资料,五、人力的,5,大浪费,1),由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动,a.,未评估员工变动之直接与间接成本,b.,“,管,”,得太多,聪明的领导却太少,c.,对纪律要求太严或太松,d.,能做到的承诺,却未遵守,e.,许下不能作到的承诺,如加薪或升迁,f.,无充分理由解雇人,不应使用解雇作为一种处罚,g.,强留部属在他极端不喜欢的工作上,h.,对待部属不公正,i.,部属争吵时,偏袒一方,j.,对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）,k.,未能查出自愿离职部属之理由,l.,不能向部属正确说明公司的目标与政策,m.,在员工调薪上,班长未参与,n.,班长的权威不好,参考资料,2),不能使新进人员充分发挥其生产力,a.,没有以亲切、帮助的态度接纳新员工,b.,对新进人员没给予安全的工作指导,c.,未让新进人员了解全天的工作及其它内容,d.,没有选择够格的人配合工作,e.,对学习速度慢的人没有耐心,f.,未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度,g.,未尽可能的接近新人,h.,没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等,i.,未安排完整的训练计划,参考资料,3),未使部属尽其所能,a.,未指导部属如何做好工作,b.,未尽可能的说明工作,使其发生兴趣,c.,未对部属的进步与个人生活表示关心,d.,没有容纳部属错误的雅量,e.,未注意部属的力量与个性,适当的指派工作,f.,未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力,g.,纵容部属派系存在或组成小圈圈,h.,评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等,i.,明知某人的心理或生理不适当,却未加调动,j.,生病的部属仍让他工作,k.,未给予需要的协助,l.,当可能且适当的时间,却未给予升迁,m.,未考虑影响薪资与工作条件的问题,n.,未训练一个侯补者,参考资料,4),欠缺对标准工时教导之概念,5),欠人员效率管理之数据,参考资料,六、与意外事故有关的,16,种浪费现象,未认识到预防意外事故是工作的一部份,未对全体部属彻底说明安全事务,未给机器装上安全防护,并使确保有效,纵容在工作场所滥用安全防护,未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易读,未彻底了解意外事故的间接成本,物料放置不善,不了解构成意外危险的成因,未保存事故记录,并未加分析与应用,未建立良好的安全范例,没有定期与切实的检查安全,未能持久地执行安全规则,工作人员缺乏必要的安全装配,:,如手套、安全带、电焊护面等,管理人员未认清其安全责任与事故责任,不能激发与保持部属的安全意识以防止事故,未与政府或保险公司之安全检查员配合,参考资料,七、缺乏合作的,10,大浪费现象,未与,a.,其它管理人员或部门合作,b.,事务人员、工程师、业务员、人事等合作,未确实了解公司政策并向部属解释,不能聪明地处理谣言,推诿责任给其它班长、部属或主管,未适当地将部属的意见反应给主管,纵容不满的员工煽动反抗公司的作法,管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持,未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛,管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人,在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等,参考资料,八、初期管理不当的,14,大浪费现象,材料之不适当排放与储存,未充分注意材料在工厂中的途程计划,机械与其它永久性设备之错误安置,纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者,废料未报废,橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处,纵容不用的机器与设备占据重要的空间,由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用,照明不足,形成黑点,死角,单位内布置不良,不能保持条理,工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分,未重视事物整顿的重要,未培养及督导物品用完要归、定位,未彻底执行定期,(,每日、每周、每月,),清理项目,以永久保持,参考资料,第四部分,隐患预防与整改,-,安全生产,请论述生产与安全之间的关系,!,安全教育势在必行,14,大安全事故要因分析,生产现场安全,隐患排查与整改,实战模拟作业,-,案例解析,1,.时间:,200,7,年,8,月,X,日（星期五）,2,.,情,况:,李强,是一家工,厂的生产主管,，早上走,到办,公,台，发现,桌上一堆和,他,职责,相,关的事,件等,着他处,理：,3,.事,件,:,.,不良,报,告通知,单,：某,订单,500,PCS，,已入,库,2,50PCS,QC,查到正在生,产,的有外,观,及尺寸,严,重不 良100%,出,货,日下周一早上。,.上,级联络单:,下周三前提出,B,产品(新产品),的成本分析,，,而你,对,用料，制程工序不熟悉。,.,离职,申,请单:,C,员工,跟了你一年，原因,栏,填,写,另有高就,，过,去,表现很,不,错,，值得挽留。,.昨天,相关单位签,送,过来,的,产,品,入仓单5张,。,.,会议,通知,单:,今日下午3,:,00,5,:,00,要,参,加部,门,工作,协调会,你尚未,准备,好自己的,资,料，需要 30分,钟,完成。,.邀,请,函,:,D,员工为,你得力助手,今天生日,晚上聚餐，,务,必光,临,，,缴费,50元。,.,矫,正措施要求,单,：你要修改一份作,业标准书,，要30分,钟,期限今日完成。,.有,一台今日必须生产的机,器,发生了,故障,你底下,没人会,而你熟悉,该机器,。,.欠料,报,告,单:,一,张预,排今日生,产,的,产品，,其中,主原材料,短少,了350,PCS。,.,联络单:,F,客,户,下周一到,厂,拜,访,会,到你部,门,而,现,在你的部,门内凌乱,整理要30分,钟,。,案例研讨,:,李主管一天为什么忙,?,李强正准备着手处理这些事件，老远看到两位女工正一边检查产品,一边有说有笑讲个不停，便忍不住走过去说,“,你们别说了,小心出质量事故!,”,两位女工都挣红了脸,赶紧埋下头干活。,正准备回工作台,李强看到那台由于故障已停机的机器，于是走过去费了九牛二虎之力把机器修好。回到座位上,李强见到助理班长阿梅,马上问上个月的加班汇总表做好没有。阿梅面有难色：,“,没有,因为我不明白,”,“,算了算了,还是我来做吧,”,李强实在没心情听阿梅的解释,接着李强只用两小时就做好了加班分析报告,他觉得很有成就感，只是想不明白:这么简单的工作,为什么阿梅就是做不好。,就这样一个上午过去了，下午一上班,员工阿萍跑过来说A产品欠料要停线,李强赶紧打电话追料,并跑去调整生产线。刚忙完内线电话响了，经理叫他去开会,，李强看着桌面上一堆尚未处理完的工作,估计今晚会加班到很晚，现在又想到去开会一点准备都未做,不禁头上冒冷汗！李强真是很不明白，自己已经很努力地工作了，为什么还是那么忙呢？,4,.学员研讨,：,1).李强为什么一天这么忙？2).总的来说,李强在哪些方面需要改进？如何改进？3).如果您是李强,您如何按次序安排这一天的工作？,案例研讨,:,李主管一天为什么忙,?,