整形医院运营解析(课堂PPT).ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,.,*,整形医院运营解析,1,.,认识经营管理基本工具,经营院长应掌握的关键,医院运营的细节把握,医院运营整体概念建立,分享目的,2,.,目录,1,AMET,SIT,医院整体运营框架模型,2,AMET,SIT,医院运营模块讲解,3,AMET,SIT,医院经营院长管理篇,4,AMET,SIT,总结与回顾几条运营主线,3,.,一、医院运营框架图,品牌,产品,认知度,美誉度,了解,比较医生、医院,对比性价比,验证,到诊,消费,来院次数多：频次,消费贡献大：金额,销售机会多：带新客,再消费,五官营销,医疗服务,消费者决策曲线,4,.,1.市场篇2.服务篇3.销售篇4.医务篇5.业绩篇,医院运营模块讲解,五官营销与服务营销,5,.,市,场,篇,二.模块讲解,关键三要素：策略+内容制造+通路选择,策略：,外部竞争环境/行业趋势/消费者变化/自身认知品牌策略/产品策略/分阶段实施与执行的策略,内容制造：,从内外型（自我型）以自我推送为中心,赢得逻辑：信息覆盖,从外而内（利她型）以影响消费者认知为中心,赢得逻辑：目标人群精准匹配,通路选择：,介绍：行业特性/行业奇招/常规方式/消费者习惯变化,衡量标准：信息推送成本/引起关注成本/目标人群匹配,核心：争夺消费头脑中定位与认知（一种感觉或一幅画面）,院长们的思考与讨论：对内部需不需要做“市场营销”？如果需要，那么策略/内容/通路是什么？（内部顾客与外部顾客悖论，市场费用节约的陷阱）,6,.,对应框架图,品牌,产品,认知度,美誉度,消费,来院次数多：频次,消费贡献大：金额,销售机会多：带新客,再消费,五官营销,医疗服务,消费者决策曲线,了解,比较医生、医院,对比性价比,验证,到诊,7,.,服,务,篇,二.模块讲解,关键要素：听觉/视觉/嗅觉/味觉/触觉的展示与交互设计，影响消费者感知的服务体系（充分利用五官感知影响心理判断）,现场管理：各区域内听到的、看到的、闻到的、吃到的、摸到的要素；是否匹配:目标人群/品牌策略/产品策略/感官设计策略,感觉设计与营造：信任感/专业感/关怀感/效果感/性价超出预期感,设计范围：顾客行走路径/顾客治疗路径/顾客接触点（远程+店内）,执行关键：日日检查与执行，换位思考，样本空间有效性；,院长们的思考与讨论：,1.如何衡量和评估服务体系的运行成本；,2.服务体系失败常规动作和服务补救判断标准是什么？,8,.,对应框架图,品牌,产品,认知度,美誉度,了解,比较医生、医院,对比性价比,验证,到诊,消费,来院次数多：频次,消费贡献大：金额,销售机会多：带新客,再消费,五官营销,医疗服务,消费者决策曲线,9,.,销,售,篇,二.模块讲解,关键要素：（医生+咨询）两个行为主体的销售套路的配合与训练，促进消费者完成购买与重复购买行为,行业特点：行业现象/两个主体之间的思维方式的差异；,控制点报表：足够的售前准备/计划与完成进度/精确到人/产品销售策略的分析与支持（周期性+需求预测）,院长们的思考与讨论：如何快速帮助和管理现场咨询师快速成长，并判断其能力？如何有效训练咨询和医生之间的销售套路，怎么衡量和观测？,10,.,对应框架图,品牌,产品,认知度,美誉度,了解,比较医生、医院,对比性价比,验证,到诊,消费,来院次数多：频次,消费贡献大：金额,销售机会多：带新客,再消费,五官营销,医疗服务,消费者决策曲线,11,.,类别,关键事项,具体内容,质控规范,医疗制度,培训与执行,病案管理,书写质量,/,建档归档借阅,/,医学照相,手术管理,修复管理,/,会诊管理,/,急救演练管理,纠纷管理,不满意记录,/,纠纷记录,/,处理结果与处罚,/,上报机制,护理管理,抢救及科室药品管理,/,护理文书,/,护理管理工作,药品管理,毒麻药品管理,/,处方管理,放射及检验,生化,/,临检,/,免疫质控 仪器、试剂产品资质和效期,院感管理,消毒灭菌,/,清洁区与污染区的划分与管理,/,医疗废物,医务人员资质,证件合规,医疗文书合规签字,/,医务人员的配置,二,.,模块讲解,医务篇,院长的基本要求：要熟悉基本框架，要能控制管理体系，要重视重点安全手术，要有定期的检查机制并确保考核正常，要重视医疗年检资质情况。,要提前关注卫生、消防、工商、税务等部门的检查；,院长们的思考与讨论：如何协调和分配，融洽处理服务销售体系与医务体系之间的关系？如何处理医院外部的关系，预防并应付来自政府部门各种检查？,12,.,对应框架图,品牌,产品,认知度,美誉度,了解,比较医生、医院,对比性价比,验证,到诊,消费,来院次数多：频次,消费贡献大：金额,销售机会多：带新客,再消费,五官营销,医疗服务,消费者决策曲线,13,.,业,绩,篇,二.模块讲解,行业中医院支撑业绩模式：,初诊型为主（市场流派）/产品为主（技术流派）/老顾客为主（服务流派）,背后取决于经营策略、产品能力和资源配置,服务营销为主的业绩体系关键点：顾客满意度,衡量满意度指标：到诊频次/贡献金额/带朋友来,优点：投入成本最优，市场费用效用最长远的投入模式,缺点：时间成本/财务压力/体系紧盯的耐心,管理动作要点：,围绕到诊频次/贡献金额/带朋友来，设计和规划所有资源投入和管理绩效要求，并每天紧盯这些动作的效果。,院长们的思考与讨论：,如何针对到院频次、带朋友来，制定有针对性的措施？,保留顾客的组织结构和考核指标是什么？,14,.,三,.,医院经营院长管理篇,1.,人员效率篇,2.,关键制度和流程篇,3.,成本控制篇,4.,产品与利润篇,5.,工作思路与分析工具篇,6.,团队篇,数据运营部分,运营思路与管理工具部分,15,.,三,.,经营院长管理之人员效率篇,要素：,数据化顾客信息，从接触点记录完整的数据；,数据化关键岗位的效率；特别销售环节；,建立数据横向、纵向比较分析的工作习惯；,用结果衡量，用数据看过程；,举例：关键接触点为主的记录统计表，然后分析每个人员的效率,院长误区：,1,、只听别人说；不看数据（主观行动派）；,2,、只看数据，不听别人说；（逼结果派）,3,、分析能力不够，导致陷入数据逻辑的陷阱（糊里糊涂派）；,4,、纠结于代表过去数据，不采取基于现下行动（学院派）,要能利用数据和解释，辨别清晰问题，找到问题的解，并分享团队共同成长！,16,.,医院内规章制度常见两种情况：,1.,体系制度流程基本完整，但执行不力；,2.,体系制度流程缺失，但有执行；,院长的常规处理原则：,1.,体系流程制度，要能够识别作用和效果；,2.,体系流程制度，常规划分三级（核心,/,重要,/,常规），根据现阶段的工作重心，重点梳理和执行；,3.,要考虑体系制度流程，对工作成本的影响（显性成本,/,隐形成本），对于人少的机构尤为重要；,4.,显性成本,/,隐形成本的识别。,院长常见误区：不清晰现有规章制度、体系流程，有多少是可以利用的？要么就范围全部否定的错误，要么就犯了全部肯定的错误。,否定了一点，往往给人以否定全部的认知！,三,.,经营院长管理之关键流程与制度篇,17,.,三,.,经营院长管理之成本控制篇,运营过程成本控制要点：,1.,医院总资产和固定成本要了解；并不是日常工作控制的要点；,2.,人力成本要和人员效率和贡献关联，互相结合判断；,3.,医用耗材是重点，特别是注射产品（肉毒素、瑞兰等）；手术耗材也要关注；,判断：该材料消耗,/,该材料销售金额,4.,设备维护与使用效率，重点在高值设备（比如光电仪器、检验设备、手术室设备等）,判断：光头损耗、维修次数等,5.,管理费用和销售费用，要结合行动计划判断。,18,.,产品设计与分析：,治疗频次：高中低,消费金额：高中低,利润贡献：高中低,竞争对手差异：,跟随,/,特色,消费者感知：,效果,/,性价比（值）,产品贡献度,TOP,前,5,利润前,5,治疗频次前,5,三,.,经营院长管理之产品与利润篇,19,.,三,.,经营院长管理工具篇,工作目的与结果明确：,开始做,具体工作清单,多做,具体工作清单,换个方式做,具体工作清单,停止做,具体工作清单,运用工具的举例,20,.,四、总结与回顾讲解运营主线,院长的运营视角（院长控制下）：,人员,重点：“人”的效率,流程制度,重点：系统控制的效率,成本控制,重点：控制费用能力,产品设计,重点：销售额与利润能力,(,其他视角：市场的视角，顾客贡献的视角，外部风险的视角等,),如何看？如何分析？如何做管理动作去改进？,日、周、月、季度、年度,比较分析频次，每项工作各有不同,Q1/Q2/Q3/Q4,M1/M2/M3/M4,W1/W2,举例：成本分析表（黑板演示）,21,.,院长们的思考与讨论：,如果你负责一个医院，你的数据报表体系应该是什么样子的？,日报都是什么，有哪些？,周报都是什么，有哪些？,月报都是什么，有哪些？,季度报表都是什么，有哪些？,年度报表都是什么，有哪些？,（结合上面四个维度）,四、总结与回顾讲解运营主线,22,.,Thanks.,23,.,