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采油企业成本管理

　　石油价格的跌宕起伏不仅引起了社会各界的关注，更对我国采油企业的经济效益带来了深刻影响。一个企业无力左右市场价格的起伏，但可以在内部管理上下工夫，通过加强管理，降低成本，实施低成本发展战略，提升经济效益，实现可持续性发展。
　　一、采油成本管理研究的基本问题
　　采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生产出最多的油气产品，带来最大经济效益。油气产品价值不仅要补偿投入的成本，还需要用于再生产或进行分配。为了达到这个目的，需要对影响采油成本管理的几个基本问题进行研究，如管理对象、管理目标、管理体制、管理者、管理机制和管理信息等。
　　1.采油成本的管理对象。采油成本管理的对象是成本发生的源头与动因，即成本在哪里发生和为什么发生，以及何种成本状态，包括成本水平、成本构成和成本趋势。采油成本的动因是生产过程，从采油成本的源头开始，按不同阶段可以划分为发现成本、开发成本和生产成本，它们构成了原油产品的完全成本；从采油的工艺流程可将采油过程分为驱油、采油、集输和辅助管理四个阶段，其驱油成本、采油成本、油气处理集输成本、辅助生产成本和管理费用则构成了原油的完全成本。当然，每个阶段都可以根据生产工艺、管理流程等进一步细分，使成本投入情况更加明了。上述两种划分方法，都可以从生产的角度反映出成本投入概况，了解了生产的过程，也就奠定了成本管理的基础。
　　2.采油成本的管理目标。采油成本管理目标在采油企业管理目标中占有重要地位，因为其他管理指标的落实需要成本支出，而成本水平是体现企业经营能力的重要指标，可以在一定程度上反映出企业的可持续发展能力。成本管理的主要目标有两个，首先是要实现成本补偿功能，否则入不敷出，难以在较长时期内维持原油的持续生产。其次是实现企业的主要财务目标，即利润目标，体现投资的价值所在。实现两个目标的前提条件是一定规模的资金投入和一定质量的成本管理。所谓一定规模，指的是所投入的资金量，在保证生产持续进行的同时，不因成本过高而影响利润目标的完成；并且，确保完成利润目标的同时，不因投入不足影响产量，进而影响成本补偿功能。管理目标是采油成本管理努力的方向。
　　3.采油成本管理者及其管理体制、管理机制。管理者是成本管理的主体。成本管理，最重要的是关于管理者的管理，通过管理人实现管理物。为实现采油功能，在采油企业内部设立了金字塔式的组织结构，自上而下分别是采油有限公司、厂、矿、队、站等内部单位，这些单位的负责人，即厂长、矿长、队长、站长因其拥有的权力、承担的责任和可能的利益而作为管理者体系的责任管理者。责任管理者的权力与责任等职务因素，以及性格、思想、观念、知识、智慧、道德、作风等个人因素，决定着成本管理目标、方式和结果。可以说，成本发生的源头就在第一责任人大脑里，动因就是他们的决策，其决策几乎涉及采油成本形成的全过程，决定着采油成本对企业总目标的贡献和成本补偿功能的实现状况，决定着企业持续生产和持续经营的能力。责任管理者为使其决策更富有效率，通过设置一些职能机构来协助完成其决策。经营成败往往取决于责任管理者的行为。
　　责任管理者如何才能实现其管理职能?这需要管理体制赋予其一定的权力与相应的责任，需要有效的管理机制来调动其积极性。管理体制明确了权力与责任，管理机制决定了利益分配，只有两者相辅相成，权责对等，利益、投入相关联，才能使管理者从主观、客观两个方面可以有所作为，做到人尽其才，物尽其用。对责任者、管理者而言，管理体制、管理机制是否有效，需视其是否能够提高其能力，激励其动力，监督其权力，确保了其在成本管理中的核心地位。
　　4.采油成本管理信息。采油企业属于技术密集型、资金密集型，投入产出风险较高的企业。为使成本投入具有较高的效益，必须慎重决策。成本决策的重要依据便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人们在采油生产过程中对采油成本的规律性认识，可以作为采油管理的重要资源，是决策的基础。为实施成本控制管理，必须完善采油信息，充分发挥好以下三个基本功能：一是反映各级生产单位成本管理目标实现情况，在一定时期内，为完成一定的原油产量目标，总是配之相应的成本；二是反映管理体制内各单位责任管理者、辅助管理者和操作者的责任管理目标完成情况，为考核他们的业绩提供依据；三是为制定后期成本管理目标提供信息支持，因为后期成本是建立在先期成本基础之上的。
　　二、完善采油成本管理的途径
　　每一个采油企业在成本管理中都不可避免地与历史成本比，与其他采油企业比，与先进管理水平比，从而确定自己在采油行业中所处的地位，明确自身下一步的成本管理目标。有了管理目标这个方向，就需要采取各种行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理任务。
　　1.研究成本动因，对症下药。成本动因就是成本发生和变动的原因，答案就是生产管理过程。采油工作的需求决定了成本的发生、数额的多少还受制于生产要素市场价格、企业经营环境和成本管理状况。其中生产要素市场价格和企业经营环境是外部因素，企业难以控制或改变，只能在一定程度上有效利用，不能作为采油企业成本管理的重点。成本管理状况是采油企业成本管理优劣的主要标志。了解生产，研究成本动因，从源头上控制成本支出，是降耗的有效手段。
　　采油成本无论是从纵向上的发现成本、开发成本、生产成本，还是从横向上驱油、采油、集输、辅助作业成本上看，其影响因素包括资源、产能设计、生产管理等因素。
　　石油资源状况是影响采油成本的自然原因，包括地质条件、原油物理特性、油层物理特性等。产能设计是指采油企业对其生产能力的设计，建立在对原油储量和技术条件的认识基础之上。产能设计决定了开发方案、开发工艺、生产方式、生产组织等，固定资产和员工规模据此基本确定，将通过折旧等形式对以后较长时期的成本具有重要的影响。生产条件发生重大变化以后，需要对原先的产能设计进行调整，并影响着后期成本。生产管理是指能够维持正常的采油活动，并使原油生产比较经济的行为。每一项成本支出，对应于一项生产管理活动。驱油、采油、处理、输送的每一步骤，都要消耗成本，其数额不仅受生产方式、生产工艺的影响，也要受到操作因素的影响。
　　2.改革成本管理体制，理顺管理秩序。成本支出可以提高原油产量、改善办公条件，既然如此，所有管理者为了提高工作业绩都希望自己可以支配的成本多一些。成本支出的目的在于取得更多的效益，所以取得了成本支配权，也要承担成本收益的责任。采油企业具有多级管理的组织结构，其成本分配权也是自上而下逐级分解，分配的方法是各种形式的预算。紧缩预算的结果是导致成本的集权，集权而不集责，容易导致滥用权力，直接后果是权力部门的腐败和生产部门难以实现其管理目标。
　　改革成本管理体制，就是调整各级部门的权、责关系，做到权责对等，并寻求集权与分权之间一个合适的度，使成本支配权与生产管理权有机地统一，做到了有权必有责，用权有监督，才能有利于管理目标的实现。压缩管理层次，合并职能科室，重组业务流程，分离辅业单位，这些组织结构的调整对理顺成本管理体制大有裨益。通过业务重组，走精细化、专业化管理的道路，是采油成本管理的必由之路。
　　3.完善管理机制，激励管理者。人是生产力中最活跃的因素，管理者在一定程度上左右着企业的兴衰。为调动管理者的积极性，必须完善管理机制，使管理者的需求可以通过自身努力得以合法实现。现阶段，对管理者的激励既要在物质上予以优厚的报酬，精神上也要赋予其权力，使之在事业上能够大刀阔斧改革与创业，有所发展，达到自我实现的目标。
　　采油企业的管理机制主要体现在两个方面：一是控制制度，以程序、规则、政策、法律、制度、纪律等约束管理者行为，使之必须与成本管理目标保持一致；二是激励制度，以可能的利益与成本管理目标的实现情况联系起来，引导管理者自觉与成本管理目标保持一致。前者要防止控制失效，不能使管理者的个人利益从其行使的权力中直接获取，如违反则有严格的处罚措施。后者需避免激励乏力，要使做出贡献者取得预期的回报，如实行年薪制、期权制、利润提成等，完不成既定业绩的引咎辞职。采油企业需要适应形势需要，适时地进行干部人事制度改革、劳动制度改革和分配制度改革以及加强企业内部控制制度。
　　4.构建成本控制长效机制，克服采油企业短期行为。企业的短期行为是指企业生产缺少发展观点，不重视提高劳动生产率，不重视技术更新，依靠掠夺式的方式开发资源，通过物化形态生产要素的过量消耗来使企业在短期内出现高效益，这种高效益是以牺牲企业的发展后劲为代价的。采油企业的短期行为主要表现在：过度缩减作业量、生产设施维护片面化、放弃动态检测资料的获取、科技投入不足等，采油企业的短期行为势必造成资源浪费以及经济效益和社会效益低下、企业全局或国家大局利益蒙受损失的不良后果，其危害性极大。
　　了解采油企业短期行为形成的原因及其危害，目的在于寻找应对之策，建立采油企业成本管理控制长效机制。实施这一机制要坚持三个原则：首先是实事求是，确立科学的企业目标，进行积极的成本管理。其次是要将决策执行者的自身效用和政策目标结合起来，形成对称分布。再次是成本控制制度的设计要符合经济学的规律。
　　建立采油企业成本管理长效机制就要做到：引入科学的成本预算方案。采油企业成本预算通常采用的“水平法”下的预算成本指标与油气产量、生产业务量、实物资产运行数量之间缺乏应有的合理联系，易诱发短期行为，给企业的安全生产和长期发展埋下隐患。针对“水平法”的局限性，采油企业有必要引入“成本动因预算法”。“成本动因预算法”汲取了“零基预算”思想，通过建立成本动因数量分析模型，编制成本价格定额，并建立成本动因基础数据库，赋予成本动因和成本动因因数这些比较抽象的管理概念有一个比较明确的数量概念，使企业的成本控制从定性控制发展到定量控制。合理确定措施投入的经济性。长期以来，采油企业基本上以产量为中心，然后是以责任成本为中心。总体上讲，这两个目标的方向没有错，但二者的结合不紧密，有时还存在一定的矛盾，况且这个目标体系还很不完善，在执行过程中下属单位或无所适从，或两者相权取其轻。因此，解决问题的关键是找到两者的结合点，明确定位在内部利润上，以经济效益为出发点，确定经济产量。进一步完善成本指标承包合同。在我国石油系统中，各采油厂是成本中心，通过与其上级采油公司签订成本承包合同，在合同规定的成本指标内进行成本预算与控制，年度终了，通过对成本实际完成情况与成本目标进行对比进而进行考核。因此，在制定合同成本目标时，首先应该肯定的是，既定成本目标是基于有利于把承包人的短期利益与长远利益相挂钩，以调动承包人的积极性。
　　5.建设信息系统，促进管理决策。成本管理信息既然是成本的反映，考核的依据，预算的基础，因此，它必然十分重要，应当确保其真实性、及时性、重要性。实施网络化，有利于及时传递信息，减少信息传递层次，防止信息失真。采油企业点多、面广、线长的特点，十分适合信息网络化。为此，需要配备足够的硬件，并注重各管理软件系统的集成。为建立一个较为有效的信息系统，应注意以下几点：首先，决策层的重视和支持。任何工作必须取得领导的支持，决策层要将这项工作像对待地质系统、采油系统那样纳入日常的管理考核之中，像运行产量一样运行成本，才能随时掌握经济行为是否有效，从而通过决策引导生产。其次必须有统一的标准、概念。现在采油企业各个层次也在逐步建立一些内部成本信息体系，但是由于相应的数据没有统一的标准和口径，给数据的评价、分析、决策、汇总、对比带来了很大的麻烦。因此，有必要进行规范，制定统一的标准，使不同层次的信息使用者在不同的时期能对相关数据作出准确分析。还要注意成本信息的收集内容，成本信息内容要满足于内部管理的需要，既要包括金额信息，也要包括数量、质量等辅助信息。收集的信息要与成本管理相关，数据的多少要适中，以免数据过繁影响主次，过简无法窥全貌。第三，要充分配套管理基础、计量和制度。成本信息体系的建立离不开计量准确和制度的完善与配套。因此，需要完善基础计量，特别是水电等的计量。同时，要建立和完善成本信息体系的组织、计量、传递、收集、加工、考核等一系列制度。第四，重视信息化建设，整合部门信息的断层和孤岛。信息内容不仅需要有财务成本数据，还要包括采油、人力、资源等多方面的数据。因此，要将众多部门的信息进行整理加工，实现成本数据的分类，这样才能形成一个综合、完整的信息体系。
　　总之，采油成本发生的时间跨度长，空间范围广，管理难度大。只有全面、深入地了解影响成本管理的因素，才能把好脉，对症下药，切实提高采油成本管理水平。我国石油行业正逐步融入市场经济大环境中，面对优胜劣汰的竞争法则，要在国际石油市场占有一席之地，并与国际同行共经纬、论伯仲，就必须采取各种措施降耗增效，树立竞争优势，提高自身竞争力。采油企业成本管理