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行动学习在中国实践的思考
robin1123

于深圳 上梅林
2012-02-20

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数天前，与华润饮料集团的某某聊了聊，他问我一个问题：行动学习是否包治百病？

我想了想，答：不能包治百病。尤其是没有得到高层管理者真正意识到的、全力支持的情况下。与其他项目落地一样，没有高层的支持，行动学习项目如果流于中层与基层，则又蜕变为普通的项目之一了，要么全然失败，要么超过半数达不到预期目的。

英国管理协会曾于2004年大举进入内地，期望在中国大陆有所成就。但推广之后的结果：失败、收缩战线。

而在华润集团、中粮集团行动学习得到效果宣传之后，内部也会有不同的质疑声音。有些利润中心觉得非常好用，另一些管理人员内心中并不认可。

这里有必要对华润集团的流派进行一次剖析，以明确为什么国家行政学院的陈伟兰老师当年推广的行动学习可以成功落地？

还有一个问题：行动学习，最重要的是什么？

对于西方管理人员，及对于中国现阶段的管理人员而言，答案是不一样的。

如果照搬书本，华润集团的行动学习也会失败。——原因：并非中国人有什么特别不同的地方，而是从整体来看，中国的管理人员这一大群体，接触西方管理科学的时间不长、一些基础素质不如西方整体。

自1992年以来，大规模任命的年轻管理人员，他们的管理基础与素养与西方同年龄段的管理人员相比，会显得更加相信直觉、更依赖权威影响力，在管理素养方面的差异同时也与中国的高等教育缺点相对应——中国的教育体系自小学到大学，都提倡“唯一的标准答案”，以及高考的副作用：并不强调多元化；强化“非白即黑”的二元化思维（要么对，要么错，不适应模糊管理）；教育与社会实践脱节严重（教的是纯理论化的，社会面对的却是复杂系统）；过于强调政治上的千人一面（于是，“为尊者讳”、“不反思、不质疑”成为流行元素）。

所以，如果类似****公司那样，直接引入西方的行动学习，会给中国的培训业界带来新的灾难——因为：宣传的效果与实践的效果，不一样。

那么，行动学习中的华润流派（行动学习实践中最成功的企业之一），最最重要的是什么？

我认为最最重要的，是强调“质疑与反思”。

以下详细分述：
1、强调质疑与反思。
这是中国人与西方人最大的不同。
虽然西方人也会反复强调，在学习过程中，反思是必不可少的。

到了中国，如果只强调反思，而不提“质疑”，则会导致行动学习的失败。可以这样讲：在中国大陆的行动学习项目中，无论怎么强调质疑、无论怎么强调反思都不为过。
（显然，这话还是有些过了，准确点讲，在行动学习的前半部分，要较西方管理氛围更加强调质疑与反思；在行动学习的后半部分，需要以平衡方式处理质疑/反思 与 建设性建议。）。

但由于西方人的思维习惯，较少考虑“虚泛词”，不会将一个负面的评价理解为“文革中的人身攻击”，所以，至少在心理上不会潜移默化地将之夸大化。

还有一个影响，是文字的运用与心理间的细微差别。（英语中，由26个字母构成的单词世界中，几乎每一个名词对应的都是具体的事物，而以形意方块字构成的中文，却会有唐诗这一类的纯意境的词汇与诗句，这些无法用英语直接表述出来。所以，这种差异导致中国人的思维倾向于综合、虚无化、整体化、系统化、艺术化；而英语国家的人思维方式倾向于分解、具体化、局部化、技术化、工具化。）

很多英语单词是中性的，对事不对人。但译成中文，就需要强调——这个词的释义是什么，是中性的还是负面的。（如《只有偏执狂才能生存》中的偏执狂，“检讨”一词在港台的含义是“检视讨论”，到了大陆，普遍认为是出了错写检讨。）

所以，在大陆，如果讲到学习，很少有人想到“反思”与“质疑”；

在西方，“反思、质疑”已经内含在“development”一词当中了。
(在这里，我引用了CCL关于learning与development定义的区分，前者是指“以特定的理解方式/或思维方式对知识进行积累和认同的过程，学习不包括经历变革，即经历一个人理解自身和他人的基本方式的变革过程。”后者development则更加深刻，包括上述某个人基本的理解方式/或思维方式的变革或转型。development有可能作为教育或学习积累的结果而出现，但是development更多被视为某个人内在的深层次变化，例如某个人经历了自身现有思维方式/心智图式的局限性，并产生了对新的理解方式的需求，这是一类变革型的经历)。

所以，如果讲，行动学习就是“在行动中学习，在学习中行动”是一个肤浅的解读。
在西方，这种解析是对的。
到了中国大陆，这样讲，远远不足够。

2、面子问题。
这一问题在西方也存在，但情况远远弱于中国人。
在《丑陋的中国人》一书中，柏杨先生尖锐地指出中国人有很多陋习。也包括思维模式方面的，这里不复述了。

在中国大陆，普遍的是“我这次一定要给你面子，否则下次你会不给我面子，让我下不了台”，于是“官官相护”的现象就得以在企业中普遍出现。
在中国大陆的企业中，尤其是国企，倘若高级经理人自己不挑战自己，其他经理人是不会挑战你的。

所以，公开场合的反省/自我批评，就显得是非常珍稀的行为了。
这也是行动学习在华润得以成功的突出原因了。

在“顾及面子”与“质疑、反思”间找到一个平衡，是在中国担任催化师需要掌握的技巧，而这一技巧并没有西方模板可供参考，只能由中国人来创立。

3、价值多元化带来的挑战
——混淆“反省”与“自我批评”

文革导致政治思想工作在中国的普遍受到质疑，经济改革、价值观多元化也给中国普罗大众以全新的视野来看待自我肯定与自我否定。

于是，矫枉过正出现了，中国人混淆了“自我否定”与“反省”的界线，混淆了“反省”与“自我批评”，误以为现在的年代需要强化自信心，而非强调“谦虚”。
“过于谦虚”与“老实”逐渐成为普罗大众心目中的一个弱势形象。

上世纪80年代始的“留学热”，持续热至今天，仍未有停止的迹象。由此而带来的美国主流文化，对中国高校在校生、毕业生、高中生冲击很大。西方人强调“激励个体奋斗”、“活得更自信”，也会带来一些阻力。
正因为觉得中国人过于谦虚、自我批评会挫伤自己的自信心，所以，很多人连内省、反省也省略了。

4、为什么不要滥用行动学习？

行动学习是一项比较消耗资源的行动项目——需要协调企业内部绝大多数骨干的时间、高管的时间，这些都是组织内部的稀缺资源。

所以，能够用6西格玛解决的问题，不要成立行动学习小组。
能用精益生产解决的，不要采取行动学习方式。
能用ERP系统及管理变革实现的，就不要采取行动学习项目。
能用IT技术带来组织变革的，就不要用行动学习。

理由：如果滥用行动学习，会导致某些行动学习失败，而超过半数的行动学习项目失败后，会导致参与者感受到挫折，从而对行动学习的效果持很高的怀疑态度，形成软抵抗。（期望值越，失望越大；期望越是适度，失望的程度越轻——甚至当项目结果超出期望值以上时，会有意外的惊喜。）

5、什么时候 适合用“华润行动学习”？

当其他所有的手段都没有什么明显效果时，可以选用行动学习了。企业的发展，有如在一块平地上建造的房屋，超初只考虑到实用，盖了五间平房，后来发现这五间不够用了，于是在其边上再接上三间房屋，有时，我们考虑预先把地基设计成五层楼的，所以，会加盖四层——但是，当企业快速增长后，达到一定平台时，由于创业期间所设计的楼房与配楼，已完全不适应当前的企业规模与企业形势了，此时，还期望采取改良的手段，已无法满足企业进一步发展的需要。所以，此时，企业会提出“二次创业”或“再接再厉”之类的口号，其本质是要梳理自己的原有结构，要思考哪些是客户最关注、客户的需求有什么样的变化（原先的客户群体可能是市场上的第二名第三名，现在是市场上的领导者来采购我们的服务或商品了），因此，企业变革自然而然成为当下的最急迫的需求，此时，导入行动学习是最有效果的。——心理原因：最高领导者期望能有力地推动组织中的全体成员能够及时地转变观念、跟上形势、提前应对可能的冬天、避免因为反应过慢被市场淘汰、……

同时，中高层管理也明白这些转变，但基层及中层则无法太清楚：为什么我们现在活得很好，已经在精益求精了，为什么还要折腾？能不能不折腾？

此时，行动学习就会将普通的培训，转化为企业内部的文化变革的重要仪式，不仅仅是培训了。

又如，有些企业在施行平衡计分卡时，会出现这样那样的“流于形式”的情况，上下都不满意。认为BSC过于学术化、不实用、无法对知识岗位进行衡量、只适合于销售/生产等可量化岗位。

同时，BSC与战略的结合也较差。能不能有一种方法，将战略与BSC结合在一起呢？如果只凭借几个绝顶聪明的人捣鼓出来一套体系，如何？
很难。
在企业中几乎施行不了。

最佳方法就是华润的做法：将战略制定-BSC-行动计划分步骤，通过行动学习的方式完整地串起来，从而让行动计划与战略紧密结合，此时，BSC不虚、战略不虚、行动计划的方向也很明确，由于高管、中层、基层骨干全数参与了行动学习，对于行动计划的逻辑性、制定的起因都清楚了，沟通成本得以大大降低，在基层遇到了阻力也几乎全数化解。

6、对行动学习催化师降低要求。

为什么？因为经验丰富、能力超群的催化师需要时间的培养，但企业对于行动学习的需求又很大，所以，最现实的做法是内外结合，将有经验的催化师与欠缺经验的催化师结合起来，一同对项目进行催化。

这样，我们就面临着一群经验不是特别丰富的催化师。
这是中国的现状——但这不会影响到根本：因为参与者同时也会支持催化师，从实践来看，很多管理人员本身就具备质疑与反思的精神，只需催化师在事前强调质疑与反思，并将研讨会场的气氛调节到“发言无罪、对事不对人、环境宽松”，同时得到该组织最高管理人员（或董事长）的认可，则行动学习会以一种认真、高效的方式进行，成果不论大小，都会极大的改善企业现状。

在接触华润的行动学习之前，我也很担心这种做法会不会伤及根本。

实践多次后，我发现失败的原因不外乎以下几种：
1）错误的问题，如果需要解决的问题在逐步澄清过程后，仍然是一个模糊不清、无法定义、歧义众多的指标时，那么，改与不改，结果都是相近的。如果行动学习只是针对价值观进行研讨，也可能会失败，起因是价值观本就是多元化，无标准答案，此时，行动学习退化为“工具性学习”、“案例学习”，并非真正意义上的行动方案。
2）领域：组织花费资源组织行动学习，其目的必然是绩效方面（或战略方面），如果偏离这些，一是高管不太认可，二是若很难看到结果，第二步的行动学习就会取消。
3）组织氛围：研讨过程中，高管是否真正地授权、有没有真正质疑与反思，这些都可以像一面镜子似地看出来，若高管/董事会一边口头上要求全体员工要质疑要反思，一边是自己的意见却不允质疑、不允反思，就会形成“心口不一”，难以服众，遇到抵抗也最多。

但基本上看不到由于催化师全数不合格带来的整个项目的失败的情况。

所以，可以看得出来，催化师更像是一名助产士，孩子的出生当然需要助产士以利于母婴，但其生产本身却是由母亲与胎儿共同努力的结果。

过于强调或过于弱化催化师的作用，都是不妥当的。
（CCL：　　the Center for Creative Leadership　　创新领导中心，美国一家领导力研究中心。其著作《CCL领导力发展手册》由中国浦东干部学院组织翻译。）
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