创新与商业模式变革.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/11/21,Wangxm,#,创新与商业模式变革,创新与管理变革课程之,2024/11/20 周三,Wangxm,2,课程主要内容,商业模式的内涵,商业模式的类型,技术创新与商业模式演进,2024/11/20 周三,Wangxm,3,什么是商业模式,现实案例,理论解释,2024/11/20 周三,Wangxm,4,现实案例,奥运会的思考,北京为何要举办奥运会？,2024/11/20 周三,Wangxm,5,现实案例,奥运会的思考,1980,年莫斯科奥运会花费了,90,亿美金,1976,年蒙特利尔奥运会欠下,10,亿美金,1972,年慕尼黑奥运会欠下的债务久久未能偿还,2024/11/20 周三,Wangxm,6,现实案例,奥运会的思考,1984,年洛杉矶奥运会，洛杉矶市政府,禁止动用公共基金,，加利福尼亚州则,不准发行彩票,，也,不能与慈善机构争抢捐款,。,时任洛杉矶奥运会组委会主席的,尤伯罗斯,被迫进行了奥运,“,商业革命,”,。,彼得,尤伯罗斯,(1937,),2024/11/20 周三,Wangxm,7,现实案例,历届奥运特点,大开支,低收入,体育场与奥运村的建造,工作人员的酬劳,比赛门票,奥运赞助与转播,属于赔本赚吆喝的买卖,2024/11/20 周三,Wangxm,8,现实案例,尤伯罗斯的措施,节流,开源,借用大学宿舍,缩减工作人员,提高门票等价格,限定赞助量，提高门槛,拍卖电视转播权及其他,带来了奥运,“,私营模式,”,2024/11/20 周三,Wangxm,9,洛杉矶奥运会主体育场,2024/11/20 周三,Wangxm,10,现实案例,洛杉矶奥运会总收入,7.6,亿美元，其中赞助费,3.85,亿，转播收入,1.2,亿，最终赢利,2.25,亿。奥运会从,“,形象工程,”,变成了,“,聚宝盆,”,。各个国家和城市开始争先抢办。尤伯罗斯也因此被后人誉为,“,奥林匹克商业之父,”,。,2024/11/20 周三,Wangxm,11,案例小结,你认为什么是商业模式？,2024/11/20 周三,Wangxm,12,理论解释,当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。,彼得,德鲁克,在经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，前者才是企业能够立足的先决条件。,迈克尔,邓恩,2024/11/20 周三,Wangxm,13,理论解释,与产品,/,技术竞争相比，商业模式竞争具有更高层次性，更,整体,和,全面,。,2024/11/20 周三,Wangxm,14,理论解释,Business Model,（商业模式）,Profiting Model,（盈利模式）,Business Path,（经营之道）,Game Planning,（竞争谋略）,竞争与合作,价值实现,业务开展,路径,2024/11/20 周三,Wangxm,15,理论解释,从,目的,来看，商业模式就是一种交易设计，一种秩序和方法，依据这种交易设计，这种秩序和方法，企业可以,把握商机,，实现经济,价值,。,（,Amit,Zott,2001a,2007b;Afuah,tucci,2003;Rappa,2004,）,2024/11/20 周三,Wangxm,16,理论解释,从,过程,来看，为了把握商机，不同企业会展开不同的业务活动，会选择不同的竞合方式。这些差异会导致商业模式,结构,的不同,（,Thomas,2001,;Dubosson,2002,）,2024/11/20 周三,Wangxm,17,商业模式定义,是否可以有效的将现实案例与理论研究结合起来，给出一个更加清晰和合理的商业模式的,定义与解释,？,2024/11/20 周三,Wangxm,18,商业模式定义,商业模式就是企业以其自身及相关利益者的,价值实现,为目标，围绕企业的业务活动而进行的整体性、结构性、功能性,设计,、,安排,或,选择,。,2024/11/20 周三,Wangxm,19,含义之一,它是关于企业业务活动的,整体,构思、谋划和创意。对于企业的经营活动，商业模式是一种“,体系结构,”或基础性架构，是一种结构性的框架、系统、体系和平台等。,2024/11/20 周三,Wangxm,20,含义之二,它是对于企业业务活动的,具体,实施、执行和展开。对于企业的经营活动，商业模式是一种“,执行方案,”、业务流程与活动程序，是一种实施,策略,和业务开展,路径,等。,2024/11/20 周三,Wangxm,21,构件与要义,一种顾客价值挖掘模式,一种资源整合配置模式,一种业务创新模式,一种盈利模式（价值、利益）,一种竞争（竞合）模式,2024/11/20 周三,Wangxm,22,构件与要义,基于信息挖掘的顾客需求与价值分析,基于开放式资源配置的竞争优势构建,基于价值、资源和竞争的业务创新,基于业务与管理流程的组织架构设计或调整,基于价值链与竞合的价值创造与价值分配,2024/11/20 周三,Wangxm,23,商业模式模型表述,整个商业模式的价值实现本质上就是一种,生产行为。,主体企业与利益相关者之间的价值关系表现为一种,委托代理关系。,商业模式的,总效用函数,可表述为,其中价值系数,主体企业的效用函数,利益相关者的效用函数,2024/11/20 周三,Wangxm,24,商业模式的逻辑内涵,业务创新,价值,获取,竞合模式,需求挖掘,资源配置,价值结构,业务活动,价值分配,价值创造,技术创新,与变革,可持续,竞争优势,用户信息分析,价值链,定位,商业模式,2024/11/20 周三,Wangxm,25,传统的竞争优势理论,定位观,资源观,价值链,2024/11/20 周三,Wangxm,26,定位与竞争优势,SCP,分析框架,结构,行为,绩效,五力竞争分析,战略定位,竞争优势,竞争者,用户,替代品,潜入者,供应商,产业组织,学派,2024/11/20 周三,Wangxm,27,定位与竞争优势,定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是,行业盈利能力,，二是企业在,行业中的地位,。因此，企业的盈利能力取决于其竞争战略选择，而竞争战略的选择则是：,选择有吸引力、高潜在利润,的行业并建立自己的优势竞争地位。,2024/11/20 周三,Wangxm,28,定位与竞争优势,基于定位观,可能导致企业经营的,“,机会,”,主义,企业过度多元化,企业陷入机会陷阱,2024/11/20 周三,Wangxm,29,传统的竞争优势理论,定位观,资源观,价值链,2024/11/20 周三,Wangxm,30,资源、能力与竞争优势,RBV,观点开始于潘罗斯的,企业成长理论,，形成于沃纳菲尔特的,基于资源的企业观,。,RBV,观点属于,内生成长理论,范畴，它建立了“企业资源,企业能力,企业成长”的分析框架，是对,SCP,分析的一种替代，构成了企业战略研究的新范式。,2024/11/20 周三,Wangxm,31,资源、能力与竞争优势,资源,能力,竞争优势,可持续,竞争优势,Capabilities,Core Competencies,Distinctive Competencies,Sustainable and Dynamic Competitive Competencies,VRIN,Value,Rareness,Inimitability,Non-substitutability,集聚、配置、转化,积累、提升、转化,内生成长,理论,2024/11/20 周三,Wangxm,32,资源、能力与竞争优势,RBV,认为企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过程，包括协调,/,整合、学习,/,干中学、重构和转变）、流程和当前所处位置，具有,路径依赖性,(Path dependency),。,2024/11/20 周三,Wangxm,33,资源、能力与竞争优势,资源,能力,竞争优势,战略,竞争能力,核心,竞争力,战略柔性与,可持续发展,资产,2024/11/20 周三,Wangxm,34,资源、能力与竞争优势,基于资源观,可能导致企业经营的,“,封闭,”,主义,企业过度内部化,经营陷入路径依赖,2024/11/20 周三,Wangxm,35,传统的竞争优势理论,定位观,资源观,价值链,2024/11/20 周三,Wangxm,36,价值链与竞争优势,定位战略观的关注点：外部,价值链的思想：战略成本，关注内部,2024/11/20 周三,Wangxm,37,价值链与竞争优势,在所有的价值链环节都超过竞争对手,选择战略性的价值链环节,2024/11/20 周三,Wangxm,38,价值链与竞争优势,公司,价值链,供应商,价值链,分销商,价值链,产,业,价,值,链,价值链分析,竞争优势,价值链管理,与重组,关键价值环节,价值活动与,价值结构,价,值,链,管,理,2024/11/20 周三,Wangxm,39,价值链与竞争优势,价值链,活动,战略,活动分析,价值链,管理或重构,核心,业务,战略柔性与,可持续发展,核心,能力,竞争,优势,定位,发展,获取,实现,2024/11/20 周三,Wangxm,40,价值链与竞争优势,基于价值链,可能导致企业经营的,“,结构,”,主义,企业过度纵向化,企业经营柔性丧失,2024/11/20 周三,Wangxm,41,商业模式与竞争优势,商业模式带来的竞争优势,是否具有优越性？,2024/11/20 周三,Wangxm,42,商业模式与竞争优势,企业,资源载体,产,业,遵循产业规则,做好产业定位,资源载体,资源载体,价 值 活 动,商业模式的竞争优势获取,2024/11/20 周三,Wangxm,43,商业模式与竞争优势,创新,竞争,优势,价值链,结构变化,价值链,定位管理,产业,模式变化,竞争规,则变化,资源,模式变化,要素,价值创造活动,产业与竞争边界,战略设计,商业模式,2024/11/20 周三,Wangxm,44,商业模式与竞争优势,商业模式是对资源、竞争规则、价值链的,“综合”、“整合”和“融合”,。,通过商业模式构建的竞争优势，最为综合、最为持久，也最为有效。例如,丰田模式、微特尔模式。,2024/11/20 周三,Wangxm,45,课程主要内容,商业模式的内涵,商业模式的类型,技术创新与商业模式演进,2024/11/20 周三,Wangxm,46,商业模式的类型,价值获取,用户信息分析,竞争与合作,挖掘与创造需求,价值,分配,价值,创造,技术创新,与变革,可持续,竞争优势,价值链,价值链定位,业务创新,2024/11/20 周三,Wangxm,47,商业模式的类型,强调顾客需求,强调业务创新,强调竞争与合作,2024/11/20 周三,Wangxm,48,强调顾客需求的商业模式,顾客,是商业模式构建的起点和终点，基于顾客需求的信息挖掘和分析是企业,把握商机,，实现价值的关键，也是企业实施业务创新，选择竞合模式的,前提,。,顾客需求挖掘,靶向功能（,Know,What,）,2024/11/20 周三,Wangxm,49,强调顾客需求的商业模式,企业通过,用户信息挖掘,，可以有效的对潜在消费需求形成认知和判断，并以此控制,业务运作活动,的输入变量，使整个商业模式在运行过程中取得预期的,价值产出,。,2024/11/20 周三,Wangxm,50,强调顾客需求的商业模式,在,技术创新,的背景下，顾客需求时刻发生变化，企业必须要对目标顾客的需求进行定期的确认，这种确认是,动态的,而非静态。,2024/11/20 周三,Wangxm,51,强调顾客需求的商业模式,顾客,需求变化,受到多种因素影响，如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯及竞争对手产品等等，这些变化还通常是,非线性,的。,一旦预测正确，商业模式可能会带来极大成功。但若预测偏差，则又会颗粒无收。这正是创新的风险，也是企业实现价值创造的机会所在。,2024/11/20 周三,Wangxm,52,案例,1,：星巴克,星巴克,的发展历程,1971,年，诞生于美国西雅图；,2001,年，,商业周刊,评选的全球,100,个最佳品牌中，星巴克排名第,88,位。,2003,年，,财富,杂志评选全美,10,家最受尊敬的公司，星巴克位居第,9,；,2007,年，遍布全球,30,多个国家和地区，连锁店达到,1.5,万余家；,未来，在全球范围内建立,4,万家连锁店。,2024/11/20 周三,Wangxm,53,2024/11/20 周三,Wangxm,54,案例,1,：星巴克,用户市场定位,城市年轻白领,注重享受,崇尚知识,富有小资情调,满足这部分人需求就是,星巴克商业模式的,核心,2024/11/20 周三,Wangxm,55,案例,1,：星巴克,针对,顾客需求,开发新的服务内容,把消费者需求从产品扩展为,体验,，创立了一种,“,星巴克体验,”,为特点的,“,咖啡宗教,”,；,营造良好得环境文化感染顾客。吸引人们步入店内，延长驻留时间；,播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等，迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的,白领阶层,。,2024/11/20 周三,Wangxm,56,案例,1,：星巴克,满足顾客的,信息化,等其他需求,推出高速无线,上网,服务，顾客可以在喝咖啡的同时，在店里上网、收发邮件以及下载信息；,顾客可以在店里的电脑数据库存储的数千首歌曲中,下载,自己喜欢的歌曲，制成个性化的光盘；,节日期间，星巴克还销售精美的礼品套装。,2024/11/20 周三,Wangxm,57,案例,1,：星巴克,价值获取,差异化的竞争,享受性,知识性,情调性,体验,营销,技术创新,与变革,可持续,竞争优势,业务创新,年轻白领,挖掘与创造需求,星巴克商业模式,2024/11/20 周三,Wangxm,58,案例,1,：星巴克,由于扩张的过于迅速，星巴克的发展面临着严峻的,问题,有经验的咖啡煮手越发缺乏，公司开始引入自动化咖啡机；,忽视顾客主体，星巴克独具特色的咖啡文化体验正在消失；,麦当劳的强势入侵。,2024/11/20 周三,Wangxm,59,案例,1,：星巴克,2006,年下半年至,2008,年,4,月间，星巴克的股价大致从,40,美元一路狂跌至,17.8,美元，市值直接损失,160,亿，,更严重的是顾客开始出现负增长。,现有的顾客结构：,80,为快餐族，“三低人群”。,2024/11/20 周三,Wangxm,60,案例,1,：星巴克,改革,措施,创始人舒兹,“,回锅,”,，重掌星巴克；,关闭业绩不佳的分店，精简团队；,进行咖啡煮手现场培训等；,研发创意产品，重燃顾客对品牌的情感,2024/11/20 周三,Wangxm,61,案例,2,：,号码百事通,移动通信技术的快速发展，使多样化的数据业务对传统语音业务带来了强烈的冲击。,在固话业务日趋低值化的今天，如何更好的挖掘,客户资源,，开发出有价值的,综合化信息业务,，已成为固话运营商面临的一个难题。,2024/11/20 周三,Wangxm,62,案例,2,：,号码百事通,国外的业务运营实践表明，基于语音的,查号增值业务,具有强大的市场潜力。,美国,Visiongain,咨询公司预测，,08,年美国电话查号业务收入将达,20,亿美元；,09,年欧洲市场将达到,26.7,亿。,英国,40,个号码查询业务提供商，,97,可提供文本送回业务，,90,可提供呼叫连接业务，,66,可提供分类信息业务。,2024/11/20 周三,Wangxm,63,案例,2,：,号码百事通,为了顺应这种趋势，中国电信在,06,年大力推广号码百事通业务，进行业务转型。,号码百事通不是“,114”,查号业务的简单变身，其,实质,是 将“,114”,转变为,综合便利的信息平台,，从而打造全新的商业模式。,2024/11/20 周三,Wangxm,64,案例,2,：,号码百事通,作为固话运营商，中国电信拥有大量的用户资源。,而信息存储技术的快速发展，又使得运营商可以完整的保存和管理用户的各种信息（人口传记，消费信息等）。,通过对用户信息的挖掘和分析，就可以较好的了解和追踪用户的,需求,。,2024/11/20 周三,Wangxm,65,案例,2,：,号码百事通,前向,用户,前向客户是指拨打,114,（或,118114,）希望获取信息或服务的客户，是信息或服务的需求者。,前向客户的需求有两种类型：一种是知道信息源的名称需要查询其号码，即,精确查询,。二是只需要某种类型的信息，而对信息源不作要求，即,模糊查询。,2024/11/20 周三,Wangxm,66,案例,2,：,号码百事通,月份,呼叫次数（次）,模糊查询比例,月份,呼叫次数（次）,模糊查询比例,1,月,986332,19.0%,7,月,1118756,21.4%,2,月,884623,23.1%,8,月,1118297,22.0%,3,月,1057153,17.9%,9,月,1065996,21.0%,4,月,1036736,17.7%,10,月,1018331,23.9%,5,月,1018588,23.5%,11,月,1013851,19.8%,6,月,1065661,19.3%,12,月,1051352,22.7%,2006,年中山号码百事通前向客户呼叫量及模糊查询比例,2024/11/20 周三,Wangxm,67,案例,2,：,号码百事通,时间,政府机关,交通运输邮政,旅游住宿,日常生活,查询量,（次）,查询,比例,查询量,（次）,查询,比例,查询量,（次）,查询,比例,查询量,（次）,查询,比例,06.01,23673,10.59%,107834,48.25%,42425,18.98%,12523,5.60%,06.03,37772,25.65%,48687,33.06%,22571,15.33%,16100,10.93%,06.05,26706,17.71%,54856,36.39%,20063,13.31%,18119,12.02%,06.08,32895,19.90%,60620,36.67%,23537,14.24%,19161,11.59%,06.10,26649,15.77%,66460,39.33%,28546,16.89%,18454,10.92%,06.11,31353,21.21%,52905,35.79%,19244,13.02%,19152,12.95%,06.12,33724,22.81%,61695,36.36%,20445,12.05%,16951,9.99%,2006,年中山号码百事通前向客户信息需求,2024/11/20 周三,Wangxm,68,案例,2,：,号码百事通,时间,金融贸易,餐饮,娱乐,其他,查询量,（次）,查询,比例,查询量,（次）,查询,比例,查询量,（次）,查询,比例,查询量,（次）,查询,比例,06.01,8280,3.71%,15371,6.88%,7721,3.46%,5642,2.52%,06.03,7466,5.07%,4172,2.83%,3102,2.11%,7399,5.02%,06.05,9341,6.20%,8167,5.42%,4791,3.18%,8711,5.78%,06.08,7653,4.63%,6618,4.00%,5551,3.36%,9283,5.62%,06.10,8658,5.12%,4778,2.83%,6768,4.01%,8674,5.13%,06.11,9744,6.59%,2799,1.89%,4149,2.81%,8490,5.74%,06.12,10682,6.30%,8236,4.85%,8598,5.07%,9334,5.50%,2006,年中山号码百事通前向客户信息需求（续）,2024/11/20 周三,Wangxm,69,案例,2,：,号码百事通,后向,商业客户,后向商业客户是指为前向客户提供特定产品或服务的企业客户，是信息,/,服务的提供者,。,2024/11/20 周三,Wangxm,70,案例,2,：,号码百事通,行业,客户数量,行业,客户数量,党政军行业,527,科教文卫业,751,金融保险业,206,商贸连锁业,2619,酒店旅游娱乐业,895,制造业,7514,日常生活服务,5331,合计,17843,中山市后向用户的行业分布,2024/11/20 周三,Wangxm,71,案例,2,：,号码百事通,相关措施,为了满足前、后向用户需求，中山电信号码百事通陆续推出了优先报号、品牌查询、实名查询、临时报号、查询信息分析、短信报号、企业名片、冠名报号、查询转接、话务呼转、个人通信助理、企业总机和等共,12,种业务。,2024/11/20 周三,Wangxm,72,案例,2,：,号码百事通,2024/11/20 周三,Wangxm,73,配电盘,信息整合者,案例,2,：,号码百事通,前向客户,（信息需求者）,前向客户,（信息需求者）,前向客户,（信息需求者）,企业客户,（信息提供者）,企业客户,（信息提供者）,企业客户,（信息提供者）,号,码,百,事,通,匹配客户信息,与,企业业务创新,2024/11/20 周三,Wangxm,74,案例,2,：,号码百事通,价值获取,前向用户,需求分析,技术创新,与变革,可持续,竞争优势,业务创新,后向用户,需求分析,价值链定位,信息提供商,20,种业务,价值创造,嵌入式合作,号码百事通,商业模式,2024/11/20 周三,Wangxm,75,案例,2,：,号码百事通,行业,办理前,办理后,上升幅度,送煤气,100,1200,1200.00%,的士电召,80,2400,3000.00%,快递,70,820,1171.43%,律师事务,60,850,1416.67%,上门开锁,35,240,685.71%,货运,15,390,2600.00%,中山市后向用户的行业分布前后对比,2024/11/20 周三,Wangxm,76,案例,2,：,号码百事通,参加的商家数量,拍卖的金额（元）,2004,年,31,225600,2005,年,72,485400,2006,年,73,749600,中山号码百事通优先报号业务拍卖成交情况,2024/11/20 周三,Wangxm,77,案例,2,：,号码百事通,行业,2004,年成交金额,(,元）,2005,年成交金额,(,元）,2006,年成交金额,(,元）,搬屋,26400,46200,194400,律师事务,20400,18000,49800,商标专利事务,7200,23400,60000,通渠,4800,36600,85080,中山号码百事通,优先报号在具体领域的拍卖金额,2024/11/20 周三,Wangxm,78,案例,2,：,号码百事通,未来的发展,经过两年多的发展，号码百事通业务取得突破性发展，,07,年,8,月，中国电信更是成立了百事通公司专门负责现有的号码百事通、黄页、声讯、综合传媒等业务运营。,相关企业不约而同地将目光转向了号码信息服务这一市场（如中国移动、网通等），意图瓜分这个颇具潜力的业务市场。中国电信在不久的未来必将面临激励的竞争。,2024/11/20 周三,Wangxm,79,案例,2,：,号码百事通,问题与思考,中国电信号码百事通,“,配电盘,”,商业模式成功的关键是什么？,面对新一轮的竞争，中国电信改如何改进现有的商业模式？,2024/11/20 周三,Wangxm,80,案例,2,：,号码百事通,一方面，号码百事通保留了原来的信息集成者角色，继续向双向用户收取中介费。,另一方面，号码百事通开始作为后向客户的一个销售渠道，直接参与到后向客户的价值链中，利用客户资源优势和呼叫中心的规模效益，获取相关的业务代理费。,2024/11/20 周三,Wangxm,81,案例,2,：,号码百事通,旧商业模式,新商业模式,订房量,(,间）,497,960,订房金额（元）,200700,223000,号码百事通收益（元）,11201,25740,收益率（收益,/,订房金额）,5.58%,11.54%,中山号码百事通新旧商业模式对比,2024/11/20 周三,Wangxm,82,商业模式的类型,强调顾客需求,强调业务创新,强调竞争与合作,2024/11/20 周三,Wangxm,83,强调业务创新的商业模式,为何要关注,业务创新？,2024/11/20 周三,Wangxm,84,强调业务创新的商业模式,每项业务都具有,价值属性,，是连接企业与顾客的价值关系的纽带。,在生命周期不同的阶段（产生成长成熟衰弱），每项业务对应的产品,/,服务所带来的价值会不同。,在技术创新的背景下，企业可以扩展产品,/,服务的外延与内涵来满足,用户需求,，也可以设计一种全新的业务来创造或更好的满足用户需求,。,2024/11/20 周三,Wangxm,85,强调业务创新的商业模式,业务,I,时间,价值,业务,II,t1,t2,业务,III,2024/11/20 周三,Wangxm,86,案例,3,：铱星的陨落,铱星,的横空出世,摩托罗拉的一位工程师全家在加勒比海度假时，他妻子抱怨无法用手机联系到她的客户。随后，这位工程师与摩托罗拉卫星通信小组两位成员一起设想了一种依靠近地卫星群的解决方案，方便用户从世界上任何角落接打电话。,2024/11/20 周三,Wangxm,87,案例,3,：铱星的陨落,铱星,的横空出世,该设想是布置,7,条卫星轨道，每条轨道上均匀分布,11,颗卫星，组成一个完整的星座覆盖地球，就如化学元素铱,(Ir),原子核外的,77,个电子一般，因此取名为铱星,。,（,后经计算证实，,6,条轨道、,66,颗卫星就已经足够，但人们仍习惯称其为铱星,）,2024/11/20 周三,Wangxm,88,案例,3,：铱星的陨落,铱星,的横空出世,每颗星重,670,千克,功率为,1200,瓦,采取三轴稳定结构,信道为,3480,个,服务寿命,5,至,8,年。,铱星系统的最大特点是通过卫星之间的接力来实现全球通信,相当于把地面蜂窝移动电话系统搬到了天上。,可以大大提高通信质量，确保信息不受地理空间位置的影响，开辟了个人卫星通信的新时代,.,2024/11/20 周三,Wangxm,89,案例,3,：铱星的陨落,2024/11/20 周三,Wangxm,90,案例,3,：铱星的陨落,铱星,的横空出世,1991,年，摩托罗拉投资,4,亿美元成立铱星公司。,拥有其,25,的股份和董事会上,28,席中的,6,席。,还作出了,7.5,亿美元的贷款承诺及,3.5,亿的追加期权。,并且与其签定了,66,亿美元的合约。,1996,年开始试验发射。,美国的“德尔它,2,型”火箭，俄罗斯的“质子,k,型”火箭和中国“长征,2,号丙改进型”火箭分别承担了发射任务。,1998,年,5,月，布星任务全部完成。,11,月,1,日，铱星公司正式开通了全球通信业务。,2024/11/20 周三,Wangxm,91,案例,3,：铱星的陨落,铱星,“,流星,”,？,由于受到投资合约以及产品本身的限制，同时再加上公司高层在营销和运作上的了一系列失误，铱星就如一颗流星，运行不到一年就开始陨落了。,在系统本身不完善的情况下匆匆商用，导致网络和服务质量与预想差距大。,铱星电话过于笨重，使用不方便，需要接受专门培训。同时在室内、车上的等许多地方都无法使用。,市场定位于商业旅游者和普通消费者，但,话机定价又过高，,产量又不足、销售渠道又不畅等。,2024/11/20 周三,Wangxm,92,案例,3,：铱星的陨落,铱星,“,流星,”,？,截至,1999,年,4,月，公司只有,1,万用户,1999,年,6,月，铱星解雇了,15,的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。,1999,年,8,月,13,日，在拖欠了,15,亿美元贷款的两天之后，铱星向特拉华州联邦破产法院申请破产保护。,2000,年,3,月终止了所有业务，此时用户才,2,万多个，远远低于预期。,2024/11/20 周三,Wangxm,93,案例,3,：铱星的陨落,价值获取,商业旅游者,普通消费者,通信运营商,不匹配,价值创造与分配,技术创新,与变革,可持续,竞争优势,价值链定位,卫星通信业务,单干为主，合作较少,无法支撑,旧铱星的商业模式,2024/11/20 周三,Wangxm,94,案例,3,：铱星的陨落,铱星,的复出,在铱星系统被新铱星公司以,2500,万美元的低价买下后不久，新铱星公司宣布将重新开始卫星通迅业务。公司对业务进行,了重新定位，并改进了产品,/,服务的性能，降低了价格。,2024/11/20 周三,Wangxm,95,案例,3,：铱星的陨落,铱星,的复出,“,911”,恐怖袭击,、以及,印度洋海啸,等事件帮助其重新吸引世人的眼球。,2006,年，美国国防信息技术合同组织继续授予铱星公司的两份,7200,万美元和,840,万美元的合同 为其重新崛起带来了机会。,公司已设法将卫星的服务寿命从,2010,年延长至,2014,年，“铱星”系统焕发出强烈的生命力。,2024/11/20 周三,Wangxm,96,案例,3,：铱星的陨落,价值获取,商业旅游者,普通消费者,加强上下游合作,不匹配,价值创造与分配,技术创新,与变革,可持续,竞争优势,价值链定位,卫星通信业务,单干为主，合作较少,特殊需要者,偏远工作者,无法支撑,多方位支撑,明确需求特点,新铱星的商业模式,2024/11/20 周三,Wangxm,97,案例,3,：铱星的陨落,铱星,带来的思考,高科技产品,/,服务不是万能的。产品与市场需求之间需要很好地结合，没有市场需求，新产品,/,服务就没有发展前景。,要注重业务定位。企业只有针对自身产品技术的特点，寻找到适合产品的消费群体，才能拓宽市场，实现良性发展。,2024/11/20 周三,Wangxm,98,商业模式的类型,强调顾客需求,强调业务创新,强调竞争与合作,2024/11/20 周三,Wangxm,99,强调竞争,/,合作的商业模式,竞争与合作,是商业模式的基本组成部分。在产业环境快速变更的背景下，同行业企业间的相互关系会影响到商业模式的最终价值实现。,2024/11/20 周三,Wangxm,100,强调竞争,/,合作的商业模式,参与企业的数量，以及企业间的合作（竞争）关系会影响到业务的创新方式和商业模式的结构，如,金刚石和石墨,。,2024/11/20 周三,Wangxm,101,强调竞争,/,合作的商业模式,1,2,3,4,1,2,3,4,1,2,3,5,4,1-a,商业模式的竞争结构比较,1-b,1-c,2024/11/20 周三,Wangxm,102,强调竞争,/,合作的商业模式,通过对贯穿于利益相关者间（供应商、分销商等）的物流、信息流和资金流的协调整合，可以提高商业模式的,效用,和,效率,。,2024/11/20 周三,Wangxm,103,案例,4,：戴尔模式,戴尔,的发展历程,1984,年 迈克尔,戴尔创立戴尔计算机公司,1988,年 戴尔公司正式上市，每股作价,8.5,美元,1992,年首次被,财富,杂志评为全球五百强企业,1993,年 成为全球五大计算机系统制造商之一,2001,年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,2003,年 正式更名为戴尔公司,2005,年被,财富,评为“美国最受赞赏企业”的首位,2024/11/20 周三,Wangxm,104,案例,4,：戴尔模式,戴尔全球市场份额,2024/11/20 周三,Wangxm,105,案例,4,：戴尔模式,市场,市场,大规模,制造,中间商,传统,无细分市场,先制后卖（产品导向,）,以,产品,为中心,生产什么卖什么,戴尔,超细分市场,大规模,定制,以,顾客,为中心,需要什么卖什么,先卖后制（需求导向）,单一产品,功能型产品,个性化产品,创新型产品,经营理念不同,分销,直销,营销的,终,端,营销的,始,端,2024/11/20 周三,Wangxm,106,案例,4,：戴尔模式,传统计算机企业关注环节,关注的环节不同,流水线生产,刚性,效率与效益,纵向一体化,分销,需求的共同点,效率与效益,流通,/,销售,制造,供应,顾客,订货,/,流通,戴尔的关注环节,流水线组装,柔性,需求的不同点,虚拟组织,直销,2024/11/20 周三,Wangxm,107,案例,4,：戴尔模式,都是追求低成本,但赢利点不同,规模经济,制造流程齐全,卓越的生产管理,库存的,数量,大量库存,先制后卖,规模经济,制造流程,外包,卓越的,供应链管理,库存的,速度,零库存,先卖后制,向顾客融资,向供应商融资,流通,/,销售,制造,供应,顾客,流通,戴尔的赢利点,大量库存,库存的,转移,少量库存,先供后付,掌握终端资源,时间,空间,距离,信息,降低客户总成本,最低生命周期成本,传统企业,的赢利点,2024/11/20 周三,Wangxm,108,案例,4,：戴尔模式,2007,年惠普出货量是,4.94,万台，市场份额是,18.2%,。戴尔出货量是,3.87,万台，市场份额是,14.3%,。宏基,2007,年市场份额为,8.9%,，高于上年的,7.6%,。联想的份额是,7.4%,，东芝的份额是,4%,。,戴尔目前已开始采取拓展零售渠道,沃尔玛，山姆会员店，神州数码等,2024/11/20 周三,Wangxm,109,案例,5,：任天堂和索尼,任天堂,成立于,1889,年，前身是生产和制作花牌的小作坊；,70,年代全球兴起电子热，公司开始向电子娱乐转型，进入新发展时代；,80,年代中进入高速发展期，在,12,年里卖出了,10,亿,个游戏软件，任天堂红白机包风靡世界；,经典游戏：超级玛利，魂斗罗，俄罗斯方块，小蜜蜂，忍者神龟，吞食天地,山内溥,(1927.11-),2024/11/20 周三,Wangxm,110,案例,5,：任天堂和索尼,任天堂,成功的关键,：,在市场竞争压力较小时，选取少部分独立游戏开发商作为合作伙伴，并向它们收取高额的特许权使用费，对它们进行直接而又严密的资源控制。,2024/11/20 周三,Wangxm,111,案例,5,：任天堂和索尼,索尼的进入,进入,20,世纪,90,年代中期，电子信息技术的高速发展推动了游戏市场进一步成长，人们对电子游戏产品的需求越来也大。商业巨头索尼公司也开始觊觎电子游戏这块大蛋糕，伺机进入。,2024/11/20 周三,Wangxm,112,案例,5,：任天堂和索尼,索尼的进入,组织专人对任天堂和世嘉的运作进行了详尽透彻的分析，发现以下问题：,任天堂和世嘉对游戏开发商严格控制，并且收取高额权利金和委托制造费；,设置高门槛，首期生产量达不到,20000,本的厂家将被取消生产资格。,企业与合作厂商间关系不牢固,2024/11/20 周三,Wangxm,113,案例,5,：任天堂和索尼,索尼的进入,索尼以此为突破口，采取一种新的商业模式，主要措施如下：,放弃对游戏开发商的直接控制，给予它们自由开发的权利,；,大幅降低权利金和委托制造费，首批生产量底限降为,5000,本，对软件发售数目没有特别限制。,厂商纷纷与其合作，索尼游戏站,成为备受推崇的平台。当年就推,出了,250,个游戏，占领了,40%,的,市场份额。,2024/11/20 周三,Wangxm,114,案例,5,：任天堂和索尼,价值获取,各种游戏爱好者,游戏设计和制造商,挖掘与创造需求,价值,分配,价值,创造,技术创新,与变革,可持续,竞争优势,价值链,价值链定位,业务创新,严格刷选和控制合作者,任天堂的商业模式,2024/11/20 周三,Wangxm,115,商业模式类型小结,上述三种类型的商业模式,不是独立存在,的，满足顾客需求，实施业务创新以及选择竞合模式至始至终都是企业商业模式运作过程中需要考虑的三个方面，但是在不同的阶段，其中某一方面的作用会显得更加突出。,2024/11/20 周三,Wangxm,116,课程主要内容,商业模式的内涵,商业模式的类型,技术创