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经典案例：吉列-宝洁中国整合之道
引 子
上海虹桥机场，两男子从出口处走出，面容憔悴，仍掩饰不住内心兴奋，肩背行李不停交谈。此时，已是晚10点。
他们刚从华中地区调查归来，还有另外三组人马，已在结束其它八省调查后，先行赶回上海总部。
快马加鞭，没有丝毫休息，二人驱车赶往上海总部。
凌晨1时，上海黄浦区，一栋办公大楼顶层，灯火通明，一群人正在“争吵”，是市调的成果让他们激动。他们正在“变态”的享受着加班的痛快――痛并快乐着。
记不得有多少次在别人熟睡的深夜，为了一个战略或战术问题，不停争论，火花、思想，都在深更半夜迸发－―似乎比在WC抽烟更具灵感。
是这么一群人――中国营销咨询业的一群精英，来自lzzd咨询机构的咨询师们；
是这样一件事――全球最大的日化公司宝洁，并购全球最大的手动剃须刀公司吉列，而中国市场做为它们的首个战略整合实操阵地，需要用更有效的方法解决中国市场问题，特别是针对吉列在中国的潜在主力产品，“威锋”系列剃须刀。
如何协助宝洁－吉列打响全球市场整合的第一枪？乃至奉献一场经典的跨行业国际并购案？lzzd的咨询师们，在不断寻找着最佳答案
先简单回顾一下宝洁与吉列的并购案――
震憾全球的“豪门婚姻”
全球最大的日化用品公司宝洁（P&G），经过多轮谈判，以570亿美元并购了吉列公司（Gillette）――全球最大手动剃须刀企业。两者的结合真正促成了“P&G”商标的名符其实。
宝洁拥有16个10亿美元以上品牌，吉列则拥有5个10亿美元以上品牌。宝洁、吉列的合并，在其业务2/3的范围内将雄踞全球市场首位。这桩总价570亿美元的并购，是宝洁并购史上的最大手笔。宝洁的产品诸如汰渍、帮宝适和伊卡璐等主要将目光瞄准女性用品市场，如今收购吉列将预示着宝洁开始向男性用品市场发起进攻。
除了著名的锋速、威锋（主要供应中国市场）、超蓝等剃须用品外，吉列旗下还拥有Oral－B牙刷、RightGuard化妆品、Duracell电池和博朗电动剃须刀等产品。虽然吉列规模远小于宝洁公司，但是它丰厚的利润和快速增长的产品线使之成为热门的并购目标。通过此次并购，吉列也期望宝洁的巨大海外市场和销售运作渠道，会帮助它在包括中国和东欧等发展迅猛的市场上获得突破。
吉列中国的王者之道
吉列，“东方不败”的神奇
宝洁公司，近十年来都是中国日化用品行业翘首，其各类日化产品一直是中国消费者首选。据调查数据显示，平均每位国人拥有的十件日常洗化用品中，保守估计，至少有3件出自宝洁，可见其在中国市场占有率相当之高。
而吉列公司，虽然比宝洁的总盘子要小，但其行业垄断率更显惊人――每10个在中国市场销售的手动剃须刀产品中，起码有5个以上是吉列下属品牌，整体的吉列产品市场占有率，达到中国手动剃须刀架及刀片市场的85％以上份额，基本处于绝对垄断地位。
吉列公司的电动牙刷Oral－B牙刷和其收购的德国电动剃须刀博朗系列，近年也为其整体市场的总体销量加分不少。当然，吉列是靠手动剃须刀起家的，主要业务现今还是在手动剃须刀领域。正如其创始人吉列先生，在1900年代生产其第一代刀片时，就曾将预言手动剃须刀将是其百年不变的主打产业。果真，经过大半个世纪的发展，从20世纪初的超蓝刀片发展到21世纪的威锋、锋速感应和锋速三系列，历经一百多年，无论是刀片从双面变成单面，从单层变成双层、再变成三层，吉列在全球已成为手动剃须刀的代名词，起码在中国，我们是很难将吉列与剃须刀之外的产品联想起来。俨然，在中国，吉列就是手动剃须刀的“东方不败”。
吉列进入中国市场十年有余，从吉列上海工厂的建立、超蓝刀片在中国的刚刚起步，到现今超蓝产品遍步中国绝大部分地区，能够覆盖无数乡村角落（在我们所调查的全国十省市场，近万个大小终端，几乎85%以上都有吉列超蓝系列产品销售），再到威锋和锋速系列的诞生，吉列已成为中国男士手动剃须之首选。
吉列中国，“换代战略”紧锣密鼓
前面提到，虽然吉列生产经营的品类远不及宝洁，但在手动剃须领域，无论是在中国还是在全球，都是当之无愧的王者。吉列在中国市场的主打产品，大致可划分为三级――高档的锋速系列（单面三层手动型）、中档的威锋系列（单面双层手动型）和低档的超蓝系列（双面单层手动型）。(注：手动剃须刀的刀片层数越多，刮得越干净，也卖得越贵)
另外，吉列当年刚进入中国市场后，就对国产的飞鹰与犀牛等知名品牌进行了收购。一直以来，在全国大部分地区都有这两款国产低档手动剃须产品销售，价格比吉列超蓝系列更便宜（且这两种超低档子品牌产品线还涵盖单层单面装的美工小刀片，是吉列整体销量的另一支撑），主要供给于二、三、四级市场。
这样，吉列就形成了完整的产品链，从最高档的锋速到低档的超蓝，再到收购的飞鹰或犀牛，产品线一应俱全。并且，通过收购国产品牌，吉列也达到了对中国市场的快速垄断。如今，稍年长的人可能都还记得，飞鹰与犀牛以前曾是中国自产剃须刀的主要品牌，占有很大市场份额。而吉列当年进入中国，第一件事就是对这些国产主要品牌进行收购，从而得以快速占领市场。
虽然手动剃须刀行业在吉列的带领下，产品越来越先进，换代越来越快，但这只是表面现象，或是少数现象。在中国，吉列主打产品的销售情况，依旧是以低档的超蓝系列销量最高，本属换代超蓝的威锋系列则位居其次，高档的锋速３系列则销量平平。
其中，吉列最不放心的就是威锋产品，因为它是吉列最看好的超蓝换代型产品，专为中国市场研制，利润高，质量好。吉列一直谋求威锋成为继超蓝后的第二代主打产品，但实际情况似乎与其本意相左――超蓝仍是销量奇佳，而威锋却无明显长进，甚至在宝洁并购吉列之后，销量还有些许下滑。
威锋系列，现在已成为吉列的主要心病，而这，也是宝洁－吉列并购后，如何保证新一代剃须刀市场快速成长、并保证宝洁－吉列的产品战略升级主要障碍之一。

2006年，吉列中国问题浮出水面
正因为吉列在中国手动剃须刀市场，一直以来扮演着近乎“东方不败”的狠角色，可以说，能够打败吉列的，唯有它自已。包括在诸多一级城市能够看到的各种竞品，比如同样是全球品牌的舒适手动剃须刀，根本无法撼动吉列的霸主地位，吉列在中国扎根实在太深。这种独一无二的品牌优越性和消费忠诚度，似乎造成了吉列的“温床效应”。
吉列的中国市场近几年一直处于表面快速增长、实则有些混乱的局面。表面上销量快速增长，一直掩盖着市场存在的一些矛盾，日积月累，越滚越大。
无论是吉列中国总部对中国市场的深度了解，还是其高层们对渠道的管理、对经销商关系的管理、在中国市场的横纵向市场覆盖、各分产品价位统一性等等，这诸多问题，在以前一直处于可管可不管的半控制状态，毕竟还没有升级为台面上的“正事儿”，也没有引起高层足够重视。终于，在2006年，这些问题被突然放大，摆到了宝洁－吉列高层们的桌上。
2005年，宝洁收购了吉列，几乎成为引发吉列种种市场问题浮出水面的导火索。另外，两大企业均为全球各行业老大，各有明显的风格和特点。资金并购易、市场并购难。看看中国市场之复杂性，远不是一刀两刀就能快速解决，第一要时间，第二要把握火候与轻重。每砍一刀，都要分轻重。太轻，不能解决问题，太重，又易整乱市场。再加上吉列中国市场本身就存在一些大小问题，待宝洁并购之后，均都浮出水面。于是，面对宝洁的“强势”进入，吉列的中国市场，在2006年，开始变得异常“混乱”起来。
下文将对宝洁－吉列所面临的种种问题进行分别阐述。

宝洁－吉列：合并之后的“血洗”阵痛
吉列渠道“惨遭”清洗
2006年，宝洁并购吉列之后的第一年，应该是个可喜之年。但中国市场，并没有双方高层想象的那般轻松整合。宝洁一进驻吉列，便开始对吉列的一级经销商展开了“清洗”行动，也随即引来了一系列麻烦。
从年初开始，一大批媒体就开始报道，宝洁和吉列并购后，其对中国吉列市场“强势”进入，并快速砍掉了大部分吉列原有CM（直供终端）渠道、FM（五金批发市场）渠道（关于直供终端与五金批发渠道将在下文详述）的一级经销商与大部分区域经理。这种宝洁烙印鲜明的“速战速决”作风，符合宝洁的强势，但是否符合吉列中国市场的现状和现实利益，却是个未知数。可能宝洁在动手之前，也没有真正透彻考虑到市场上对吉列渠道的如此巨大反应（考虑到了却不在乎是另一回事）。在2006年底和2007年初，宝洁还将会撤换掉所有原吉列的市场业务人员，换言之，中国市场上的吉列渠道，在2006全年，已被宝洁进行了一场彻彻底底的“血洗”。
吉列的中国市场，随着宝洁的强势进入，开始进入可以预见的阵痛期（或许这种阵痛比预见更严厉）。在不明确的发展方向下，谁也不知这种阵痛将会持续多久，而随之带来的，是对吉列中国原有业务的影响。当然，宝洁肯定也有着自已的如意算盘（宝洁可能更想在男士护肤产品上大展拳脚）。在并购过程中，几乎没有影响宝洁产品的渠道销售，动得全是吉列的渠道。宝洁现在对吉列拥有决策权，但在手动剃须刀市场竞争态势愈发激烈情形下，吉列也不能在被并购后完全傻等，毕竟也是全球手动剃须刀行业的老大，断然不能因宝洁的强势并购，而影响其在中国的销量和市场份额。
吉列不仅要保持住老大地位，还应该借助宝洁在中国的巨大优势，提高自身的渠道优势和产品销量，特别是借助宝洁在中国二、三级市场的优势渠道，提升威锋系列产品的市场份额。借力推力，两全其美，只有完美借助于宝洁的强势渠道，才能形成真正意义的强强联手！
宝洁的强势VS吉列的阵痛
现在面临的问题其实很明确：宝洁中国并未能深入了解吉列中国，而吉列中国对宝洁中国也并非如他们想象那样知根知底，双方仍处于并购初期的边摸索边实操阶段。且两者的中国市场态势都极其复杂，都是超大企业，在互相了解并不十分透彻情况下，乱动渠道、乱动经销商、甚至乱动价格，都是极其危险的。纵然宝洁有相当强势的资源，也要尽可能保险的度过合并之初的阵痛期，减少不必要的风险。
宝洁在整合吉列经销商的过程中选择了“一刀切”的策略，除博朗外，将吉列的其它中国地区销售产品全线并入宝洁的经销渠道。 宝洁也曾很有信心地认为：“动用其原有品牌的影响力能够震慑住与宝洁有合作的零售终端，原则上不向吉列经销商退货”，以保证交接的平稳过渡。但现在事与愿违，商场与宝洁、吉列经销商之间的利益纠葛使交接出现一定的变数。
宝洁此次大规模的对吉列渠道进行大刀阔斧般改革，与其一贯的渠道和经销商政策相符。由于宝洁、吉列两家公司的产品特性不同，双方对经销商选择的差异性很大。宝洁看重其经销商的资金、库存、物流等方面的实力，并注重经销商的血统，强调专营；而吉列强调经销商的业务能力，即经销商能将吉列产品与代理的其他品牌以“组合拳”的方式推入商场。
以上种种混乱，只是被发现的一部分，还有相当多的问题仍隐藏在前线市场上，稍有不慎，将引起吉列市场及产品销量的更大变数。这不是危言耸听，正因如此，所以现在急需的，是宝洁对吉列并购之后，对全国市场混乱情况进行一次彻底排查，否则根本无法处理始料不及的诸多遗留问题。
深度调查，对症下药，针对宝洁与吉列渠道的不同特性，进行逐个击破。两个均是各自所在行业的领袖，但面对复杂的中国市场，面对如此艰巨的任务，决非双方高层的沙盘点兵所能完成。如何解决？必须要深入中国本土最前线，必须借助外脑。为此，宝洁－吉列曾找到某国际知名的调查公司，花费巨资，但基于国际公司对中国本土的不甚了解，最终调查结果也未能获得宝洁－吉列满意。基于此，宝洁－吉列几经挑选，找到了lzzd，希望这家中国著名的实战派咨询公司，能从根子上解决此两大国际巨头的中国战线渠道问题。

第二章

剖析：10个省与10000个终端
中国手动剃须刀市场“新长征”
没有透彻的调查，自然不可能做出任何正确的战略或策略，全凭经验或本本主义，将非常危险。lzzd推崇实战、实效、实操，任何战略的思考都基于对市场的深入剖析。
在针对宝洁－吉列的全国市场调查计划制定中，不断与其高层进行深度沟通，明确调查目的、探讨调查过程。此次大规模调查，于宝洁－吉列而言，是必要且是必须的。虽然吉列一直以来是中国手动剃须刀行业的垄断者，但大多只是集中在销量数据上，而对其在中国复杂的市场情况，却并没做到透彻了解。而且吉列当年在中国市场的崛起，也有机缘巧合的因素（此为题外话，不予评述）。
随着全国调查计划的制定，宝洁－吉列的全国大盘整序幕也拉开，共涉及中国最核心的10个省市，包括100多个地级市、300多个县级市和1000个乡镇，还有无计其数的大小农村，共计终端达到近10000个。
此行调查范围之大，经历地区之广，访谈人数之多，工作量之重，可谓另类的“长征”――横跨东西南北中。想当年，毛泽东带领艰难的红二方面军越过雪山走过草地，不仅要经受张国焘的红四方面军主力叛变，还要饱受蒋介石部队的围追堵截，从川藏一路走到陕北，极大的考验了红军的战斗力，并以陕北为新据点，开始了共产党的新生。我们把这次宝洁－吉列的全国调查也看成一次长征――涉及中国十个省，极大的考验了单兵与团队双重作战的工作能力，同时期盼着这次调查，能从根本上解决宝洁－吉列的诸多问题，为其在中国市场带来革命性的崭新篇章。
在出发之前，整个项目组足足准备了两周，“兵马未动，粮草先行”。咨询师的粮草，就是调查资料的充分准备，不打无把握之仗，更不打无准备之仗。以吉列的需求为中心，涵盖产品、渠道、经销商、消费者、各地五金批发和流通市场、竞品等等。各类需调查的资料准备充分详实，仅准备各类调查资料的打印文件就达数百份，还不算电子文档，定性的，定量的，文本的，表格的，这些在调查过程中都是极重要的参考物件。
宝洁－吉列的全国调查，从客观角度而言，每个调查块面，都可以单独拿出来做一个全面的系统调查，而五大块面的结合调查，按照常规进程，没有两个半月是难以完成的。但由于宝洁－吉列的特殊情况，任务重，时间紧。这次调查还关系到宝洁－吉列的下一步重要战略步署，为了客户的使命，我们必须在短短不到一个半月时间内拿出成果。压缩时间，一天当三天用，不停奔波，一人当两人使！
整个调查过程，几乎每天都不足５小时睡眠时间，白天，在最热的八月天，其苦状和窘境，唯亲历者自知。lzzd的咨询师们，调终端、查渠道、走市场、访经销商。在每个项目组成员的包里，都必备两件“宝”，一盒清凉油，一盒清凉人丹，就怕调查途中身体不支而中暑。而这些，只是白天的体力劳动，还有晚间的脑力劳动，写报告、开会讨论、推翻再讨论，直至半夜凌晨两点，在网上，工作的MSN上挂着的全是吉列项目组成员，七嘴八舌，谈着工作。半夜时分，别人深睡的夜里，我们为了工作还在侃侃而谈，有点疯狂，有点变态，还有点无奈。咨询师的境界，无极的境界，旁人即无法理解更无法忍受的境界！
十省、百市、千县、万终端大“扫荡”
市场调查，笔者一直认为，决不应该只是装装样子，转转城市，走马观花，在办公室里拍拍脑袋、拍拍胸脯想出来的，那样，等待企业的将是拍大腿似的悔之末及。正因为笔者曾有过类似经历，所以极其重视调查的态度，更十分反感那些“办公室平台策略”。
每一步调查，要想名符其实，都必须步步饱含艰辛的汗水。每走访一个终端，拜访一个经销商，即要准备遭受经销商的白眼，又要防止调查竞品时被识破的危险，脚磨破，嘴说干，还要担惊受气。但是，值！因为我们所有的报告都如实的反映着中国剃须刀战场上的真实现状，而这，是全国任何一个企业或个人都不可能有的（起码暂时还没有哪个企业能够拿得出这类宝贵数据信息）。
现在有时回过头想想，10省、万终端的调查究竟是怎样完成的？确实不可思议，但又实实在在。早上不到6点就起床，每天起码与五个经销商的访谈，包括宝洁的一级经销商，吉列的分销商，被清洗的原吉列一级经销商。在数百个终端店的调查，包括GKA、LKA、便利连锁店、夫妻老婆店、五金店，甚至劳保店，还要到大量的乡镇和农村走访。比方说，在郑州进行调查之后，要马不停蹄的赶往中牟县，将所有的终端业态都抽样调查之后，再赶往三至五个农村，进行手动剃须刀的调查。有时调查到下午5点之后，还要走访数个村庄，回到宾馆时已是晚9点，再整理资料和召开网上会议至凌晨2点，然后睡觉。就这样，日复一日，没有丝毫的懈怠，山东、河南、湖北、广州、福建、河北、山西、四川等等，lzzd的宝洁－吉列项目组，在全国一个个城市的“扫”过来，详细、真实的记录了宝洁－吉列在中国广阔市场的脉搏和现状。
奔波是辛苦的，但结果是喜人的，当所有参与调查的人马悉数回到上海（文章开头出现的一幕），将大量的数据整理、分析之后，我们获得了极其宝贵的完整专业性资料。与其说这是对宝洁－吉列和吉列威锋产品的市场剖析，不如说是对整个中国手动剃须刀市场的深入研究。
过程中，还要在吉列的原一级、二级经销商，和宝洁的一级（区域）经销商之间进行不断周旋，从而获得重要的信息，并不是件容易的事，特别是在面对宝洁的那些财大气粗、年销售额过亿的“腕儿”们，困难重重，有些经销商确实“牛”惯了。而且，那些已被宝洁全部“清洗”掉的吉列原一级和二级经销商，配合程度也并无想象中顺利，毕竟他们已做了多年吉列产品，这下可好，宝洁一进来，就把他们全都撤换掉了。中国俗话说，没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有疲劳。对于这些重点地区的经销商而言（有些确实是立过汗马功劳的功臣），与吉列曾共进退多年，现在生意就这样被宝洁一下子斩断了，同时斩断的还有与吉列的“爱情”。如同恋爱一样，被甩者在分手时，心里总会即痛苦又憎恨，还有点舍不得。所以，这些原吉列经销商同样对宝洁－吉列抱着复杂的防范心理。当然，只要沟通得当，他们还是乐于与“老情人”再聊聊的，虽然不再有生意可做。
全国走访过程中，让人感动的是，一直有吉列中国的外籍高层全程陪同，并安排各省代表处的业务员协同进行市调、经销商访谈。正因为有宝洁－吉列高层的倾力支持，才为这次全国市场定性和定量的双重深入调查，提供了很好的成果平台。倘惹是咨询公司人马单兵作战，其付出的精力往往会大上几倍。在此，要感谢宝洁－吉列的高层们！

“超蓝王朝”VS“威锋新时代”
产品目标：威锋为主，锋速为辅，超蓝将换
现实状况：超蓝强势，威锋弱势，锋速一般
市场目标：威锋主销二、三、四级市场，锋速主销一、二级市场，超蓝自然销售且将慢慢被威锋取代。
现实状况：锋速仍主销一级市场，威锋依旧局限在一、二级市场，而超蓝继续在三、四级市场“如鱼得水”。
分　析：吉列的想法和制定的目标是很正确的――威锋定位于吉列的利润型主销产品，锋速3系列定位为高利润产品，超蓝则是低利润的且欲被威锋替代的慢慢淘汰型产品。
但实际情况却并不太理想，威锋不太“威风”，超蓝仍很强势，锋速表现一般。这三款吉列的中国主打产品，尤其是威锋这款吉列的超级主力产品，在市场的拓展仍很缓慢，横纵向渠道覆盖都不理想。
吉列中国现在面临的最大问题，并非整体销量问题，论总销量，绝对是业内第一，现在面临最大问题，是“升级换代”这个当前最紧要的问题。主力利润型产品的销量提升是总利润提升的关健，光有市场覆盖没有高利润，是吉列不愿看到的，而超蓝系列是一款占有率高但利润率低的产品，需要更新换代，而且经过近十年的市场销售，也该换另一款产品了。
这种主推威锋的现状，也促成了近年来威锋产品在中国的广告非常之多，甚至英国的著名球星贝克汉姆也为其代言。2006年，宝洁--吉列一手策划的“威锋英雄会”也成为其主推威锋的耀眼表现之一。但这似乎也造成了很多媒介和普通消费者的误解――威锋一直以来是消费者心中的一款中高档剃须产品，却与国内著名卫视合作举办俗套的“英雄会”娱乐活动，让很多人百思不得其解。但是，真正了解了宝洁－吉列的真实意图之后，就不会有这种诧异的想法了，因为威锋往后的主推销售地区正是中国最广大的二、三、四级市场，面对的不仅是城里白领，还有最广大的乡镇和农村兄弟们。
但如今，威锋双层的覆盖率依旧低下，特别在二、三、四级目标市场，并没有因为大量的高空广告传播，而产生大范围的快速动销。且更可怕的是，威锋的主要销量仍集中在一线城市，与锋速产生了直接的冲突。锋速系列是高端产品，主要在一线城市销售，而威锋与锋速现在似乎形成了自相残杀的尴尬局面，互相争夺客源。

而且还有数据表明，威锋的主要潜在目标销售区域，在广大的中国二、三、四线市场战区，在宝洁收购吉列中国之后，竟普遍存在销量部分下降趋势。（部分销量？销量部分？）
近十年以来，吉列在中国的元老级和主打型产品，就是超蓝系列产品。说到吉列，我们不得不隆重提及超蓝。这款型号的刀架和刀片，从整体上改变了中国和世界手动剃须刀的历史。在中国，以前大部分剃须都是在理发店，谁也没有奢想有朝一日能够自已随手两分钟即可剃须。但吉列超蓝的出现，使得中国每家每户都有条件购买剃须刀。超蓝对于吉列在中国市场的作用不可谓不大。但是，当吉列进入中国近十年的今天，从某种程度上，超蓝也开始影响了吉列中国的进军步伐，一个已快进入淘汰范围的产品，竟仍是中国销售产品的主力，让其替代产品根本无法插足。
超蓝实在销售太好，以至于威锋等中高档产品很难进入到其目标市场。这样一来，超蓝横扫全中国，而威锋始终不温不火，造成了吉列在中国的整体利润始终无法大规模提升。更要命的是，多年以来，超蓝的竞争对手不断增多，仿制假冒产品有增无减，以致超蓝的利润率不断下降，对吉列的整体品牌影响力也有所损害。所以，吉列近年以来，一直希望将威锋替换掉超蓝，但却一直未能如愿，这也成了吉列公司的一个心病。必须升级换代，才能确保更多的销售利润和更高端的产品品牌，而不仅只是占有低利润的最高销量，做些似乎无甚用处的表面功夫。就好比中国格兰氏微波炉的尴尬处境――“垄断了整个行业，却只得到一毛钱的利润”，格兰氏前总经理说，“每卖掉一台格兰氏微波炉，我们几乎就亏损一台，利润少得不能再少”。在生意场上，没有利润的傻事，东方浪漫主义不会干，西方现实主义更不会干。
所以，宝洁－吉列的高层们很心急，但心急吃不了热豆腐，这点老外们都懂得，所以也有了这次对全国市场的深度剖析。如何将超蓝顺利“淡出江湖”，让威锋“继承血统”。一个旧王朝的结束，更预示一个新时代的开始！

SCW或CM？宝洁－吉列缘何“举旗不定”？
传统渠道与现代渠道的“两种声音”
吉列以前的中国渠道模式大致可分为两种：一种是SCW，也就是业内俗称的传统五金批发渠道，其实吉列剃须刀从根子上讲还是五金产品，吉列的中国市场建立就是依靠此重要渠道；另一种是CM和FM，即经销商直控终端渠道，可以直达终端，由企业直接进行掌控，这是吉列所追求和向往的现代渠道模式，也是宝洁现今的主要渠道模式。这两种渠道模式对于吉列而言，是互补性的。SCW主要销售超蓝这种大流通产品，靠五金批发渠道进行产品大量走货，以量取胜，目前中国很多快消品和五金品都是通过批发渠道走货。这里要提一下关于批发渠道与现代渠道的换代或融合问题，因为近年来，在国内似乎有两种声音，一种是要取消传统批发渠道，比如宝洁，就是强烈的支持者，它的渠道模式是现代式的，即全部自已掌控，不通过批发市场，这也是很多有外资背景企业所走之路；另一种声音，就是全部或部分保留传统批发渠道，因为中国是个奇特的市场，批发市场也只在中国才能见到，短时间内靠直营或直控终端进行渠道掌控是不实际的，中国地大物博，各地发展极不平衡，好比华东与西南就存在极大的市场差异。所以，很多国内企业仍是站在保留批发渠道的立场。当然，这次宝洁－吉列的渠道问题，也是僵在这里（具体内容将在下文详述）。而宝洁要把吉列的原优质渠道一刀切或几刀切？是现在切还是将来切？这都是宝洁－吉列需要追寻的答案。
随着吉列中国市场的不断发展，如今面临的问题是，五金批发渠道（即SCW）很难流通中高端的威锋、锋速产品，也很难产生较大的销量，因为五金批发渠道的下游分销商对超蓝系列产品的需求远大于威锋和锋速，而宝洁－吉列想要做得正是慢慢减少超蓝的渠道流货量，让威锋取而代之；而走经销商直控终端渠道（即CM和FM），则主要是销售中高端的产品锋速和威锋，利润大，但是这个渠道存在走量小、覆盖范围小的问题，无法到达原来超蓝系列所能辐射的农村、乡镇等终端。看来，两种渠道模式的选择，确实让宝洁－吉列的高层煞费苦心。
随着宝洁－吉列在中国市场的野心越来越大，对超蓝换代的需求也越来越强烈。从安全层面上讲，将威锋大力并入超蓝的五金批发渠道，可能是目前为止快速增量的中庸、保险之道。但前提是，必须要在现超蓝的市场进行威锋产品的前期推广，让消费接受威锋将替代超蓝。很显然，在这一点上，吉列是做得不够的。在我们对全国近千个乡镇的调查数据显示，超蓝在其主力市场仍很强势，自觉替换威锋的消费者极少。包括前面提到的与国内某知名卫视合作的“威锋英雄会”，也并没有起到很好的二、三、四级市场推广作用。面对此现状，吉列与宝洁的中国市场合并，或许真的很及时。因为，吉列能够充分利用宝洁的渠道进行前期铺市，将威锋主动的推往宝洁能覆盖到的大量终端。这是一种良性思考方向，只要宝洁经销商推广得力，相信威锋遍布宝洁各个销售角落应不成问题。但是，事实上，宝洁却对吉列威锋渠道的整合表现得相当吃力，因为宝洁经销商虽然全盘接管原吉列经销商的剃须刀业务，但其本身对手动剃须刀市场十分不熟悉，甚至陌生。以至于在近半年的时间内，宝洁与吉列的渠道都没有很好的整合，耽误了时间，可以说，吉列的渠道良性整合被耽误了半年。

威锋与超蓝不同渠道的“秘密渗透”
宝洁收购了所有的原吉列渠道以后，快速的将CM、FM直控终端渠道的原吉列经销商全部“砍”掉，换成了宝洁公司自已的经销商（虽然仍短时间保留SCW传统批发渠道的“超蓝”经销商）。本来走量就小的原威锋和锋速CM和FM直控渠道，完全难以短时间与宝洁“牛气”的经销商做到无缝对接，自然也很难将宝洁的巨大渠道优势快速发挥到吉列产品上。宝洁的大经销商对吉列“小”产品的过高期望，和吉列产品的低销量（相对于宝洁综合产品的超高销量），造成宝洁经销商对吉列产品经过开始的惊喜之后，竟变得普遍没有太大信心和兴趣，没有下大功夫进行渠道拓展的打算，无论在资金、人员上的投入都不太高，造成了威锋产品还是原地踏步，甚至倒退。
威锋还是停留在一、二级市场，无论是横向的网点覆盖，还是纵向的渠道拓展都没有得到有效提升。笔者走访市场时，发现有很多一级城市的重点KA竟然经常缺货。比如调查的河南某一级城市的主要KA，竟然其三家直控KA均没有威锋产品销售，更没有导购的促销，简直不可思议。在现代渠道终端，没有导购的柜台几乎是卖不动货的。据当地某分销商透露，原先的吉列威锋产品除了终端直供，也还走五金批发渠道，而现在宝洁收购之后，只是从宝洁经销商那里做直供和分销，已经没有走五金批发渠道（实际上还是有部分“秘密”从五金批发渠道走货，因为宝洁经销商也难以真正大量动销）。没有了五金批发渠道的大量走货，完全寄希望于宝洁经销商，在短期内，是很难收到实际成效的，只要不出现销量下滑，就已是很好局面。
所幸，超蓝系列产品，仍走着五金传统批发渠道，暂时也并无太大渠道“清洗”风险。但是，居安思危是人的本性。即没有看到宝洁对吉列威锋产品并购后的特殊“关爱”，又整天担惊受怕在某一天，宝洁又是潇洒的挥起一刀，“手起刀落”砍掉吉列的超蓝渠道。
所以，在宝洁－吉列内部，似乎也出现了两种声音：吉列的五金批发渠道是否仍应该保留？保留――因为只要推力得当，它就能够带动威锋快速产生销量，毕竟它是超蓝占领中国手动剃须刀市场的最核心渠道；不保留――五金批发渠道是中国特殊时期的特殊产物，如今，中国市场终端掌控时期已经来临，特别是宝洁的终端掌控力很强，五金传统批发渠道在以后的发展便存在某种置疑。再比如中国白酒行业，以前风行一时的批发市场，在很多地区已经取消，现在中国销售白酒都是直接进入终端，将主战场放在了终端，占终端者为王，造成一个终端（C类酒店）进场费每年高达数十万之多。当然，日化行业的单个终端可能没有这么激烈，但占领终端正是宝洁的一贯作风。况且，大家都知道，宝洁的经销渠道网络非常强大，几乎都是送货到户，并不是很依赖批发渠道（但实质上还是有些宝洁区域经销商，是靠批发渠道补充日化产品的走货量，这也是宝洁经销商大量走货的潜规则）。凭借宝洁的这种完善网络系统，按理说，以后的吉列的确不太需要传统的五金批发渠道是可行的。
但问题是，现今根本不太可能在一两年之内，就让吉列曾依赖过近十年之久的所有五金批发渠道退出，而且宝洁经销商与吉列的现代直控终端渠道磨合仍需较长时日。从另一方面讲，吉列超蓝就是靠五金批发渠道起家的，将货放在五金批发渠道上，还是有很大的量可以走，在以后仍能够形成一个很强的走货优势。最重要的是，由这种渠道能通往下游的五金类终端网点。五金类终端，恰恰是宝洁渠道所完全没有进入的，是吉列优于宝洁渠道的一方面。虽然是现在宝洁并购吉列后，宝洁的经销商取代了吉列一级经销商，但是，很多宝洁经销商不懂怎样做吉列产品，除了少量放在直控终端，仍将大部分产品分销给原吉列的经销商（也就是原一批即现二批分销商），或者是现在超蓝的五金批发商。这种状况下，自然会有不少的货会流到五金批发渠道，然后流到城镇农村市场，流到宝洁从未进入的五金零售终端。
所以，虽然现在表面上，宝洁将吉列的威锋和锋速产品放在宝洁经销商渠道，但实质上，很大部分的产品仍是暗中通过原吉列的分销和批发渠道走货。而这一点，宝洁并不完全知情。
当然，凡事没有绝对的对或错，只有与现实情况合适才最可行。究竟传统五金批发渠道是否适合现阶段？究竟原吉列批发渠道是否如宝洁所设想那样需要一刀切？仍要进行深透的分析后，才能给予答案。没有合理的调查分析，宝洁－吉列的任何一位高层都不应该冒然做出判断，或许以宝洁和吉列的深厚市场根基，其某种判断，哪怕是错误的，对其整体销量的影响不会太大和太长久，但无端的增加市场整合的资源投入，是很不值得的，何况是在中国这样一个庞大且复杂的市场，必须步步为赢！
另外，笔者前面也有提到过，在进行调查过程中，常有宝洁经销商因为吉列威锋产品在并购后销量不太好，且他们也没有大量走货的批发渠道，又不太重视吉列产品较小产出利润，就不得不委托现在的吉列超蓝经销商进行五金批发市场销售。这起码表现了两点，第一，宝洁经销商对吉列威锋的不够重视，不下大功夫进行直供，而是仍靠五金批发市场的大流通快速出货，说明批发渠道现在仍是威锋现在的重要销售渠道；第二，宝洁经销商对吉列原渠道的不了解，无法快速通过现代渠道进行出货，而原吉列二、三批有些也不愿到现宝洁经销商处进货，造成了宝洁－吉列的资源整合问题重重，甚至是大量渠道资源的浪费。
但是，不能否定宝洁经销商以后会对吉列产品的重视程度加大。随着其对吉列产品的愈发了解和吉列威锋产品销量的不断增长，肯定将投入更多资金、人力等资源，并会更好利用宝洁现有的完善直供渠道与终端，对吉列威锋产品进行有效的销售策略调整，真正的将宝洁的完美渠道与吉列的龙头产品最佳结合，打造成宝洁的新旗舰男士产品现代渠道。

第三章
宝洁经销商：“飞越迷雾”之前的黑暗
在文章开头一段便提到，原经营吉列威锋与锋速的（单面）双层型和三层型产品的经销商，在宝洁收购吉列之后，全部“咔嚓”一刀切，不能再做吉列的一级经销商，要么转二批，要么做其它，已没有做大户的可能。取而代之的，是宝洁的经销商，全部进入手动剃须刀这个崭新的行业，有点惊喜，有点惶恐。惊喜的是，吉列是个全球大品牌，天上掉下个“金元宝”，就这么轻松的拿到了另一个全球第一品牌的经销权，怎能不狂喜？；惶恐的是，他们以全部都是做日化产品，懂日化产品，走日化渠道，但不懂手动剃须刀，型号、类别都很陌生，几乎没概念；吉列有近百种不同款型的手动剃须刀型号，需要花时间和精力来了解。并且，宝洁产品与吉列产品的渠道有点小冲突，一个走日化现代直控渠道，一个走五金传统批发渠道，不是很合拍，整合也费劲，何况宝洁－吉列的各方政策和整合路线还不十分明朗，这也造成了宝洁经销商的一点忧虑――到底能不能做大这笔新生意？很快，忧虑变成现实。
本以为，天上掉了个金元宝，殊不知，吉列产品的销售额竟远不如宝洁产品，毕竟宝洁的经销商很多都是年销量过亿，吉列产品全加起来也只占其销售额较小比例，但投入的资源却并不比宝洁产品少。想想也是，宝洁的一个大经销商年销售额能高达数亿，而吉列的所有的产品加起来一年也难达数千万，一个月的威锋销售额很可能只是宝洁经销商极少部分。这也是宝洁经销商取代吉列经销商后，变得不太情愿花大力气做吉列威锋产品的主要原因之一；当然，这也是正常的商人思维，无可厚非。
但是，从另一角度而言，也不能说吉列威锋的盘子太小，只能说宝洁经销商的味口太大。想想吉列产品也曾滋润了无数的大小经销商，造就了一批批的百万富豪。而且按宝洁－吉列的长远战略而言，威锋的市场前景是无比巨大的，因为它是最主要的利润和销量双向型剃须产品。只要用心做，肯定能成为宝洁经销商的重要棋子。
实际情况并不理想，笔者在很多地方的调查中发现，原本很好的终端导购，现在已全撤掉，无人接管，全凭自然销售。在终端，特别是KA，自然销售几乎是不可行的，必须要有导购贴身，否则销量会大降，且会引来竞品强势功击。好不容易占到的陈列面，因导购撤销，大量好的位置落入敌手。笔者调查的诸多无导购的吉列终端，已有其主要竞品舒适剃须刀的强势抢入。
另外，由于宝洁经销商对手动剃须刀产品知之甚少，且宝洁－吉列也没有因整合而快速形成一套有效的信息及物流管理系统（宝洁在这方面是专家，以后应会增加各方信息管理系统），造成很多好卖的手动剃须刀产品进货不足，反而滞销的型号却压满仓库，并且经常将旺销与滞销的产品弄混淆。在笔者进行市场走访时，发现有些区域的宝洁经销商覆盖的终端，包括大卖场，都存在吉列威锋产品断货或缺货的现象。这些方面，都是自找苦吃。原因是宝洁太重视其队伍的血统性，命今宝洁经销商将原先吉列经销商的业务员，一个不落的全部清除出局，从而导致现在宝洁的业务员完全不懂吉列终端市场，价格、终端、客勤等都很混乱。按照正常逻辑，起码要在整合前期保留几位原吉列的业务员，对宝洁经销商进行产品和市场方面的协助。但是，宝洁的“血洗”力度太重、速度太快，并且过高估计宝洁经销商的能力，造成了现在的这种尴尬局面。

原吉列经销商：“血洗”之后何去何从？
在全国走访过程中，我们不仅对宝洁经销商进行访谈了解，更对被清洗的原吉列经销商或分销商进行调查走访，通过调查，我们把这些涉及“血洗”的经销商分成两部分――一完全被“砍掉”的经销商；只砍了一半的经销商。
完全被“砍”――这些经销商应是原吉列公司在中国崛起的功臣，如同开朝元老，他们帮助吉列威锋和锋速在中国各地区摧城拔塞，立下汗马功劳，但现实是谁也预料不到的。十年前，谁也不会想到吉列会被宝洁并购。而现如今，宝洁将吉列中国并购之后，无论再大的双层和三层产品（威锋与锋速）经销商，一经宝洁进驻，立马“扫地”出门，成为了宝洁并购吉列后的第一个牺牲品。
当我们在全国进行调查时，很多原吉列的省级经销商，都还是很配合的，虽然心里很不好受，毕竟跟随吉列已有多年，无论是对吉列品牌还是吉列产品，都有了感情，如同结婚很久的两口子，突然离婚，当然即无奈又不舍。况且，这批经销商对吉列的渠道模式和结构非常熟悉，其专业性远非宝洁经销商可比。现在，说被清洗就被清洗，商场之残酷淋漓体现。
在调查过程中，也有一些原吉列的一级经销商不太合作，不愿接受访谈，只说“以前的吉列”怎样怎样，绝口不提“现在的宝洁”如何如何。更有甚者，已经做起了做了吉列主要中高端竞品，如舒适剃须刀的总经销。站在客观的角度，可以理解。这群人做了那么多年吉列手动剃须刀产品，对这个行业太熟悉，优势巨大，而且也要为自已一家老小做打算，毕竟能做到一级经销商的年轻人极少，大部分是四、五十岁的中年人，要为自已准备后路。况且，在商言商，没有必要一棵树吊死，在老主子不太讲感情前提下，就不得以而为之了。
生意事小，感情事大。看来，美国人的思维仍没能深刻理解中国传统文化之精髓，说不定某天，宝洁经营吉列产品的经销商在市场上所碰到最大的竞争对手，就是原来吉列产品的忠诚经销商。因时事而易帜，不得以而为之。
只“砍”一半――当然，也有些原吉列经销商没有弃吉列而去，仍然坚持做吉列威锋产品，哪怕现在只能降为二批，接受宝洁经销商所管制，也不离不弃。从原先的省代成为现在的地代甚至县代，场面有点尴尬，但没有办法。以此类推，原吉列二批降为三批，三批降为四批，四批成为零售。