自考 组织行为学 名词解释题.doc

四、名词解释题目录
1.1．组织
1.2．组织行为学
1.3、行为

1.1．组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。因此，组织也可以说是动态的组合活动（动词的组织）和相对静态的人群社会实体单位（名词的组织）的统一。
1.2．所谓组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。更具体地讲，组织行为学这门学科，是采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生物学。生理学、伦理学和政治学等一些学科的知识，研究一定组织中人的心理活动和行为反应的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，充分调动人的积极性、主动性和创造性，更有效地实现组织目标。
1.3．行为是有机体的所作所为及其活动。狭义的行为是指人受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。本书就是按照狭义的行为来理解的。人的行为具有适应性、多样性、动态性。可控性，可以通过各种措施，包括制度、培训。教育等消除消极行为，诱导和发挥积极行为。人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。

2.1．信度
2.2．效度
2.3．案例研究法
2.4．心理测验法

2.1．所谓测验的信度即可靠性，它是测量反映被测特征的真实程度的指标，有人称为测验的准确性，也有人把信度作为测验结果的稳定性和一致性指标。
2.2．测验的效度是指心理测验的有效性，即测验得到的是否是所要测定的心理与行为特征，也就是测验结果是否体现测验所预期效果的程度。
2.3．案例研究法是对组织内的个体、群体或组织的一个或几个以至更多变量之间的关系做出描述和说明。一般来说，在这种研究中，研究人员是一个独立的观察员。他利用组织正式的或非正式的访问谈话，发调查表和实地观察所收集的资料，以及从组织结构内的各种对话，记录与档案中去搜集有关个人、群体或组织的各种情况，用文字、录音、录像等方式如实地记录下来，可提供给学生和有实践工作经验的人员研究、讨论和分析。
2.4．心理测验法是采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测量被测试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好。个性性格、成就需要等心理和行为特征的研究方法.

3.1．感觉
3.2．知觉
3.3．社会知觉
3.4．自我知觉
3.5．价值观
3.6．态度
3.7．工作态度
3.8．个性
3.9．气质
3.10．能力
3.11．性格
3.12．组织认同感
3.13．工作参与度

3.1．感觉是客观事物直接作用于人的感觉器官，人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映。它也是客观事物在人的认知过程中最简单的最初的反映形式，是构成知觉和思维等复杂的高级的反映形式的基础。它的特点是只反映客观事物的个别属性。
3.2．知觉是在感觉的基础上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。知觉是比感觉更高一级的反映形式，它比感觉更全面更深刻。
3.3．社会知觉是指主体对社会环境中有关人的知觉。包括对个人、群体和组织特性的知觉。
3.4．自我知觉是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己，从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求。
3.5．价值观是人们对客观事物（包括人、事、物）在满足主观需要方面的有用性。重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。价值观是人们行为的准则。
3.6．态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。一般说来，态度由三种因素所构成：其一，认知，指主体对态度对象的认知，包括感知、思维、理解、看法等。其二，情感，指主体对态度对象的情感体验。其三，意向，指主体作用于态度对象的行为准备状态。
3.7．工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事这种工作，而不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系。这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对工作的行为倾向，表现为对工作的需要、动机。自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。总之，工作态度作为内在的心理动力，引发相应的工作行为。
3.8．所谓个性是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。
3.9．气质是与个人神经过程的特性相联系的行为特征。心理特征的外在表现，就是行为特征。
3.10．能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。任何一种活动都要求参与者具备一定的能力。一般总是用工作绩效来衡量能力的强弱。
3.11．性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。性格是个性心理特征的核。动部分。性格对能力和气质的影响很大，因而使主体的个性心理特征成为一个整体。
3.12．组织认同感是员工对其组织认同的程度，它包括三个部分：对组织目标和价值观的信任和接受；愿意为组织的利益出力；渴望保持组织成员资格。
3.13．工作参与度也是一种重要的工作态度，是指员工对自己工作的认可程度。投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。工作参与程度决定于工作的特征，它对员工的影响与组织认同感有所不同。

4.1．创造性行为
4.2．群体结构
4.3．弹性的组织结构

4.1．创造性行为，是指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。
4.2．所谓群体结构指的是群体成员的组成成分，从不同角度上加以划分，如年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构、性格结构等。群体结构是否合理，人员搭配是否得当，对群体的工作效率和创造性的发挥影响极大。
4.3．所谓弹性的组织结构，也就是说组织结构的框架并不是固定不变的，而是跟随客观环境的改变而有所改变的。创造性的活动如果是在固定不变的刚性结构中，往往就会受到限制，如果是在组织结构比较灵活的新产品试制车间就允许各种创新活动的尝试，有利于发展新产品，研制新成果。

5.1．事业生涯
5.2．事业生涯设计
5.3．事业生涯开发
5.4．事业生涯管理

5.1．所谓事业生涯，就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。
5.2，所谓事业生涯的设计，就是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，做出设想和计划的过程。
5.3．事业生涯的开发，是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训。教育）活动。
5.4．事业生涯管理指组织和职工本人对事业生涯进行设计、规划、实施和监控的过程。事业生涯管理是一个综合性的过程，需要职工本人与组织的共同努力和合作。因此，追求职工个人和组织的计划与目标的协调统一是事业生涯管理的宗旨。事业生涯管理是当代组织行为学、人力资源管理学中的前沿性的内容。

6.1．群体
6.2．正式群体
6.3．非正式群体
6.4．角色、角色同一性、角色知觉、角色期待和角色冲突的概念及区别
6.5．心理契约
6.6．凝聚力
6.7．规范

6.1．所谓群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
6.2．正式群体是指有组织结构确定的、职务分配很明显的群体。在正式群体中，一个人的行为是由组织目标规定的，并且指向组织目标的。
6.3．非正式群体是那些没有正式结构、也不是由组织确定的联盟。它们是人们为了满足社会交往需要在工作环境中自然形成的。
6.4．角色同一性是指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。人们如果清楚地认识到环境条件需要他们做出重大改变，他们就能够迅速地变换自己所扮演的角色。一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识，就是角色知觉。角色期待是指别人认为你在一个特定的情境中应该做出什么样的行为反应。你的行为方式在很大程度上由你做出行为反应的背景所决定。而当个体面临多种角色期待时，就可能产生角色冲突。
6.5．心理契约指的是存在于人与人之间的一种不成文的约定。雇主和雇员之间也存在这种心理契约。这种。动理契约规定了双方的期待，也就是雇主对雇员以及雇员对雇主的期待。在工作场合，通过心理契约这个概念，有助于我们更好的考察角色期待这个主题。
6.6．所谓群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它是维持群体行为有效性的一种合力。凝聚力的高低，在很大程度上决定着群体行为的效率和效果。
6.7．所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让群体成员知道自己在一定环境条件下，应该做什么，不应该做什么。从个体角度看，群体规范意味着，在某种情境下群体对一个人的行为方式的期望。

7.1．群体促进效应
7.2．社会情化效应
7.3．协同效应
7.4．群体压力
7.5．沟通
7.6．群体思维
7.7．群体转移

7.1．群体助长或群体促进效应是指一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高的现象。换言之群体促进效应是指在别人面前，绩效水平提高或降低的一种倾向。虽然这种效应不完全是一种群体现象，但在群体情境下却更可能提供群体促进效应发生的条件。
7.2．所谓社会情化效应是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。
7.3．协同效应，是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。
7.4．所谓群体压力实际上是个体的一种心理感受；不同的个体在同一群体中所感受到的心理压力是不同的。在群体压力的作用下，个体就会产生与群体行为保持一致的倾向，即表现出某种从众行为。
7.5．沟通是信息的传达和理解的过程，同时也是感情的交流过程。
7.6．群体思维与群体规范有关。它是指这样一些情况，在这些情况下，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。群体思维是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。
7.7．群体转移是指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎态度占上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易向冒险转移。

8.1．人际关系
8.2．人际反应特征
8.3．合作
8.4．竞争
8.5．威胁

8.1．人际关系是一个广泛的概念，它包括人们之间的经济、政治、法律、道德、宗教、血缘、心理等关系。其中经济生产关系是最重要、最基本的关系。人们的经济生产关系对于其他各种关系，包括血缘关系、上下级关系、同事关系等，都有重要影响。作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间的心理关系，特别是组织成员之间的心理关系。
8.2．人际反应特质指的是人们在人际关系中自己独特的反应倾向。心理学家舒兹认为，每个人都需要别人，因而具有人际关系的需求，这些需求可以分为三类，而每一类需求又会以不同方式表现出来，从而形成不同的人际反应特质。
8.3．所谓合作，是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。一般来说，合作有两种形式，多个人合作完成一件事，每人承担一部分工作，这叫分工；几个人相互补充，共同完成一项活动，这叫互助。分工和互助是合作的两种主要形式。
8.4．所谓竞争，是指与合作相对立的行为，人们为了各不相同的目的而进行的活动，或为了同一个目的，但在达到目的的过程中必然损害或牺牲对方的利益的行为。心理学家霍曼斯说，竞争是人们为了实现有利于自己的目的而进行的活动。通常，这种活动趋向于损害其他人的利益。竞争的特点在于，个人在竭力实现自己目标的同时，力图阻止而不是支持别人接近目标。
8.5．威胁。威胁是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。

9.1．群体互动
9.2、冲突
9.1．所谓群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。
9.2.冲突定义为一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。（）冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常会认为冲突不存在。（2）冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。这些因素所形成的条件决定了冲突过程的起点。

10.1．领导
10.2．领导者
10.3．正式领导
10.4．非正式领导
10.5．权力
10.6．威信
10.7．满意度

10.1．领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数，这种函数关系用公式表示为：领导=f（领导者，被领导者，情景因素）。
10.2．领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。任何一种领导活动，都必须具备领导者、被领导者和客观环境这些基本要素，但领导者是构成活动的三要素中的关键要素，可以说，没有领导者就没有领导活动。
10.3．正式领导是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。正式领导的主要功能是带领下属完成组织任务，实现组织目标。包括确定目标与使命，建立组织机构，制定工作程序，授权下属承担其部分任务，对下属实施奖惩，沟通上下关系等内容。
10.4．非正式领导是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响进行的领导活动。非正式领导的主要功能是满足组织中某些局部的、特殊的需要，如为组织提供情报资料或咨询，进行决策分析；借助于个人的威望协调正式领导与下属的矛盾。正式领导成员之间的矛盾，并帮助他人排忧解难等。
10.5．权力是一种支配力，自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为社会生活和组织运转的核心而普遍存在着。权力具有情景性、依赖性、不确定性、资源性。
10.6．威信是领导在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力。
10.7．满意度是指，员工期望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。人员的满意度成为评价领导绩效的一个重要标准。

11.1．领导素质
11.2．领导行为二元四分图
11.3．领导权变论
11.4．LPC量表
11.5．途径一目标理论
11.6．集权型领导方式
11.7．民主型领导方式
11.8．放任型领导方式

11.1．领导素质一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。由于领导者是决定组织事业成败的关键角色，所以，领导者的个人素质对领导活动的有效性至关重要。
11.2．领导二元四分图是从关心工作和关心人两个维度，用四分图的形式把领导行为分成四个区域，以鉴别领导方式的模式。现代管理提出要由以工作为中心转向以人为中心。用四分图从两个角度考察领导方式的尝试，为研究领导行为开辟了一条新的途径。
11.3．权变理论又称应变理论或情景理论。20世纪叨年代以来，人们开始认识到，领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导者个人的素质和领导行为对职工的影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式，这就是权变的观点。
11.4．所谓LPC量表是一种反映人行为类型的心理测量量表。LPC量表包括18条测量条目，要求受试者主观上确定一位最难相处的同事，并依据表中的内容对其进行等级评价。
11.5．途径一目标理论是由加拿大多伦多大学教授艾文斯于1968年提出，后来豪斯教授在1971年给与补充和发展而形成的。其基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。
11.6．所谓集权型领导方式，是指领导者个人决定一切，然后布置下属执行的管理方式。
11.7．所谓民主型管理方式，是指领导者发动下属中讨论，共同商议，集思广益，然后做出决策的领导方式。
11.8．所谓放任型领导方式，是指管理者听之任之撒手不管，不加干预，下级爱干什么，想干什么，都可以，是完全自由的管理方式。

12.1．决策
12.2.方案选择
13.1．动机
13.2．动机结构和优势动机
13.3．激励

12.1．决策是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。
12.2．方案选择就是要在既定的来自不同方面的几种方案中进行利弊、优劣比较，然后选取其一或是综合成一。
13.1．动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。
13.2．动机结构指的是，在多数的情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果，这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。而优势动机是指，整个动机结构中，总只有某一动机最为强烈，成为决定行为的主要因素，这一最强烈的动机就成为优势动机。
13.3．激励首先作为心理学的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部的刺激，使人兴奋起来，驱使人去实现目标。激励是行为的钥匙，又是行为的键钮。每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团体。组织方面的激励和相互之间的激励。作为一个管理者，为了实现既定的组织目标，就更需要激励全体成员。

14.1．需要层次理论
14.2．双因素理论
14.3．内酬
14.4．成就需要理论
14.5.ERG理论
14.6。综合激励模式
14.7．公平和公平感
14.8．公平差别阈

14.1．需要层次理论是马斯洛在ltw3年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，他把人的需求归纳为生理、安全。爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。
14.2．双因素理论是赫兹伯格提出的。他认为人类有两种不同类型的需要，或者对激励而言，存在着两类不同类型的因素，它们是彼此独立，且能以不同的方式影响人们的行为。赫兹伯格称能够使人们产生工作满意感的这一类因素为激励因素，相应地称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素。此即双因素理论.
14.3．内酬指的是得之于工作本身的报酬，发自于员工内心的激励称为内激。
14.4．成就需要理论是美国心理学家麦克里兰提出的，他认为人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要。权力需要和合群需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。因此，他对成就需要的特点和作用进行了长期的研究，形成了成就需要理论。
14.5．“ERC矿理论美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗提出的；他认为，在管理实践中将员工需要分为以下三类较为合理，即生存需要、相互关系需要、成长需要，用三个英语单词的字头，命名为“ERG”理论。ERG理论不仅提出了需要层次的“满足——k升”趋势，而且也指出了“挫折——倒退”的趋势，修正了需要层次理论的一些缺陷。
14.6．综合激励模式是指：工作激励水平一任务内在激励十任务完成激励十任务结果激励。
14.7．公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则。法规来进行严格的判断，该类问题属于政治学。经济学。社会学等多种学科综合研究的范畴；而公平感（或不公平感）则属于一种主观现象，是人们通过自身与他人。或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。公平感是人的一种心理状况，它属于心理研究的范畴。
14.8．公平差别阈的要领来表示合理差距的量值，其定义是：刚刚能使两个条件不相等的人产生公平感时的适宜差别的比值。

15.1．激励机制
15.2．“7S”模型
15.3．职业生活质量
15.4.JK活动
15.5．宝钢的五大激励
15.6．企业形象
15.7．OEC模式

15.1、激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和相应的奖酬，强化自己的行为。
15.2．“7S”模型是美国的两位教授在1981年设计出了简单明了而又十分有效的模型，认为全面地、系统地把握这个“7S”是企业成功的根本要素。所谓7S是指：战略Strategy，结构Structure，人员Staff，作风Style，技能Skill，最高目标Superordinategols。
15.3．职业生活质量是美国的激励机制，指的是员工喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式。总而言之，职业生活质量就是，在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。
15.4.JK活动的基本概念是：提出工作中的问题，为解决这些问题发挥创造性，积极向存在的问题挑战所开展的小组活动。
15.5．宝钢的五大激励，即主体激励、关怀激励、荣誉激励、榜样激励、支持激励。
15.6．所谓企业形象，是指在社会主义商品经济条件下，一个企业的全部行为从总体上给社会和消费者所留下的总印象。
15.7．OEC就是全方位对每天、每人、每事，进行清理、控制，它的核心是“日日清”。即；（1）企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺；（2）所有的人均有管理控制的内容，并依据工作标准对照。（3）每天把工作结果与预定计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展朝预定的目标前进。

16.1．组织结构
16.2．组织内部结构
16.3，管理幅度
16.4．组织规模
16.5．专业化协作
16.6．经济联合
16.7．企业集团
16.8．事业部制
16.9．管理层次
16.10．无界限组织

16.1．组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互连结而成的相对稳定的结构模式。
16.2．组织内部结构指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。它是组织根据其目标和规章而采用的各种组织管理形式的统称，通常用组织结构图表示。组织内部结构一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制。
16.3．所谓管理幅度，就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。
16.4．组织规章是指劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度。组织规模结构就是不同规模组织之间的构成。
16.5．专业化协作是指组织在产品或劳务经营方向上的分工和协作。
16.6．经济联合是指在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间各种内在的联系和协作。同一产业内不同层次之间的联系称为纵向经济联合；不同产业、不同地区之间的联系和协作称为横向经济联合。
16.7．所谓企业集团就是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而生产或经营的有关环节L联合起来的协作组织。
16.8．事业部制是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
16.9．所谓管理层次，是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。
16.10．无界限组织是以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织垂直界限使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序的现代组织模式。它使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔；通过经营全球化，实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。

17.1．组织发展
17.2．组织变革
17.3．中梗阻
17.1．组织发展是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构和健全各项规章制度等各项活动，以期尽可能地充分利用组织的人。财、物和信息等资源来高效率地完成组织目标。
17.2．组织变革是为组织发展提供达到目的手段。
17.3．所谓中梗阻，就是指在组织推进变革的过程中，中间的领导层对改革的阻力较大的现象。

18.1．组织文化
18.2．强文化
18.3．主文化和亚文化
18.1．组织文化通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代要求的道德品质及追求发展的文化素质。它是增强组织凝聚力和持久力，保证组织行为的合理性和规范性，推动组织成长和发展的意识形态的总和。组织文化可以分为盈利性组织的文化和非盈利性组织的文化。
18.2．所谓强文化，就是组织的核心价值观得到组织成员的广泛而深刻的认同。接受这种共同价值观的组织成员越多，信仰越坚定，这种文化就越强。强文化在组织内部营造了一种强烈的行为控制氛围，使组织成员对组织的宗旨和立场有着高度一致的看法，自觉地按照规章制度行动，或者说无需规章制度也能清楚自己该做什么和怎么做。强文化导致组织成员高度的一致性，大大降低了人员的流动率。弱文化对组织行为和组织成员的影响力则小得多。
18.3．主文化是由大多数组织成员认可的核心价值观体系。通常我们所说的组织文化就是组织的主文化。亚文化则是指大组织内部由于部门和地理位置的差异而导致同一个组织中的不同部门所拥有的个性“价值观”。但组织部门拥有亚文化的部门，也能影响其组织成员的行为。在弱文化环境中，管理人员更倾向于依赖亚文化的观念来指导自己的行为。