工作计划建议改进产能稳定性和产品质量.ppt

机密改进产能稳定性和产品质量改进产能稳定性和产品质量此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。2002年3月11日工作计划建议BS/020311/SH-workplan(2000GB)背景与有待解决问题背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求麦肯锡资历1BS/020311/SH-workplan(2000GB)工艺稳定性和产品质量是宝钢需要解决的关键工艺稳定性和产品质量是宝钢需要解决的关键问题问题需要应对的挑战需要应对的挑战提高工艺稳定性和资产效益，保持低成本，实现利润最大化改进产品质量，以达到领先汽车制造商对外车身钢板所要求的国际质量标准缩短交货时间，提高按时交货表现，满足（国际）客户的较高要求。宝钢的宏伟目标宝钢的宏伟目标成为汽车钢材领域的领先厂家之一宝钢的优势宝钢的优势资产优良，符合国际最高标准成本低工厂井然有序2BS/020311/SH-workplan(2000GB)宝钢拥有所需的优良资产，所以通过技能与系宝钢拥有所需的优良资产，所以通过技能与系统升级，就能实现改进目标统升级，就能实现改进目标改进手段改进手段运营技能(稳定与优化)质量管理体系与流程运营技能在内部链全程安排生产进度运营技能生产进度安排突破瓶颈效应的工作与投资需要应对的挑战需要应对的挑战提高产品质量缩短交货时间，提高按时交货表现提高资产效益3BS/020311/SH-workplan(2000GB)由于其在整个流程中处于中心、关键的角色，由于其在整个流程中处于中心、关键的角色，因此选择因此选择2 2条热轧生产线作为试点条热轧生产线作为试点试点中的着重点炼钢炼钢热轧热轧冷轧冷轧电镀电镀原料原料在总体产品质量、交货业绩及资产效益方面发挥关键的中心作用作为代表进行试点，以研究出总体推广办法汽车制造商汽车制造商4BS/020311/SH-workplan(2000GB)背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求麦肯锡资历5BS/020311/SH-workplan(2000GB)阶段阶段1 1对热轧厂进行精益生产对热轧厂进行精益生产诊断，确定优先排序诊断，确定优先排序2002年3月28日-4月25日2.1.12.1.22.1.32.1.42.1.52.1.62.1.72.1.8精益制造体系诊断系统分析生产体系，发现产品质量、交货业绩及资产效益方面的缺点分析主要问题的根源评估改进潜力估算经济效益将产品质量、交货业绩和资产效益方面最急需解决的问题按优先顺序列表选择精益生产工具为热轧钢板生产线制订试点方案为项目小组和管理层提供经选择的培训评估组织是否已经准备就绪访谈宝钢热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货业绩与资产效益，与最佳模式进行对比与宝钢管理层召开研讨会，集思广益访谈麦肯锡专家，让他们参观工厂根据投资与成本，估计质量改进的价值制订详细的转型试点方案方法综述方法综述阶段阶段 2 2在热轧厂上进行精益生在热轧厂上进行精益生产转型试点产转型试点时间时间2002年5月1日-7月31日(3个月)系统培训车间现场管理及相关人员实施选定的精益工具取得实际成果结果跟踪与监视系统详细的持续改进实施方案全厂推广实施方案在实施组织变动方面提供支持以推动改变2.2.12.2.22.2.32.2.42.2.52.2.62.2.7最终成果最终成果主要工作主要工作（部分）（部分）在诊断过程中确定 可能包括但不限于指导委员会指导委员会就改进潜力达成一致将行动计划按优先顺序列表就热轧生产线试点方法和计划达成一致阶段阶段 3 3在全厂进行推广在全厂进行推广2002年8月1日-2003/2004年7月31日(1-2年)全厂范围的系统培训在全厂实施选定的精益工具在全厂实现实质性改造使业绩跟踪和监控系统制度化建立持续性流程和组织，推动进一步的发展在试点过程中详述讨论重点3.1.13.1.43.1.73.1.83.1.113.1.123.2.13.2.23.2.33.2.43.2.53.2.63.2.73.2.83.2.9单分换模（SMED）研讨会，减少生产准备时间建立系统化的解决问题的方法为宝钢人员和管理层进行精益生产培训重新设计预防性维护措施以减少停机时间重新设计选定的标准操作规 程业绩跟踪和监控系统5S视管理工具支持组织上的改变6BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.1.12.1.1精益评估从精益制造的多个方面（最终决定产精益评估从精益制造的多个方面（最终决定产品质量、交货业绩及资产效益）将制造厂的业绩与品质量、交货业绩及资产效益）将制造厂的业绩与世界一流的标准进行整体比较世界一流的标准进行整体比较精益制造体系诊断012345进度平衡连续流Takt 时间拉系统异常情况检查停机警报问题解决人机分离单元/生产线布置工厂设计技能培养标准操作5S标识管理TPM库存管理管理风格对革新的准备情况持续改进与政策展开自动化自动化灵活的人员调配系统灵活的人员调配系统支持系统支持系统人员人员即时生产即时生产产品质量产品质量交货业绩交货业绩资产效益资产效益示意图7BS/020311/SH-workplan(2000GB)45321平衡进度平衡进度连续流连续流Takt Takt 时间时间拉系统拉系统生产节拍建立在最佳takt时间的基础上。Takt 时间的计算是从客户下订单开始，且用于平衡整个工作。每个工人/操作工都在最佳的 Takt 时间以内客户的需求用于确定最佳 Takt 时间并努力以此平衡整个工作。每个工人/工位以接近最佳 Takt时间进行工作客户的需求用于确定最佳循环时间，但不一定总能这样。通常利用工作中的变化来平衡。由于过量生产或利用率低而存在低效率每天的操作基于标准的，非动态的生产循环。对“活”的客户需求没有正直地的配合生产场地没有规划，目前设备被认为只能进行固定的能力。通过生产线操作，加减工时或库存来满足客户需求生产完全按客户需求和Takt时间进行每天进行主要零件的生产。生产按 takt 时间分析在流程中得到同步每周生产一次主要零件，且在流程中得到较好的同步每月生产二次主要零件，流程中的生产节拍不同步每月生产一次主要零件。节拍由制造问题决定而非根据客户情况生产完全由下游的“拉”来推动。只对最后的总装下达每天的生产计划，以一种简单的信号(如，Kanban卡)系统向前传递。按Kanban循环进行取用。WIP受到严格限制，系统高度有序生产完全由下游的“拉”来推动。每天的需求由最后的操作来完成。按规范的材料处理程序取用。WIP受到限制，系统有序部分采用 Kanban 系统，但取用基于“活的“客户需求，难以严格规范。WIP水平不能始终控制，偶尔有不遵守“拉”原则生产输出以单个工位进行，有时受到下游工艺的WIP的推动 存在能力限制或最大WIP 水平，并通常遵守。流程之间的交流很差生产流完全按 MRP进行，没有在线操作控制或生产节拍。材料进入以后，按预测向下游推所有的操作都按 1X1生产进行，包括计划停工的协调。在整个流程中，传统的部门(如，冲压)都处于适当的情况生产流程是一个个“孤岛”，各个操作中存在大量的 WIP(即，部门化)。产品以大批量的形式在生产线上流动，造成生产周期长只在一些一般领域中有生产流程，只有少量采用 1X1。大量的 WIP还处于分散&还存“批量”生产所有的操作都按 1X1生产进行，包括计划停工的协调。着重于不断地提高准备/转产的效率大部分(75%)的操作都按 1X1生产进行，各流程之间只有标准的 WIP。生产中使用多种模型来降低库存，不断改进转产效率即时生产即时生产(JIT)JIT)是按要求的时间、要求的数量生是按要求的时间、要求的数量生产要求的产品的系统流程产要求的产品的系统流程举例8BS/020311/SH-workplan(2000GB)78%22%100%2.1.2 2.1.2 评估产品质量、交货业绩等方面的提高潜力评估产品质量、交货业绩等方面的提高潜力及时交货业绩及时交货业绩*及时交货定义为在承诺周内交货大量订单出现严重大量订单出现严重交货迟延，影响了交货迟延，影响了客户服务，额外增客户服务，额外增加了系统的波动性加了系统的波动性2000年1月6月交货量及时交货量*迟延交货 2 周2 周9050-80举例34BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.4 2.2.4 将建立业绩跟踪和监控体系将建立业绩跟踪和监控体系目标目标行动计划行动计划调整调整1.1 1.1 OEEOEEJ F M A M J J A S O N D 计划完成行动 1行动 2行动 3问题问题高于平均水平的故障停工期原因原因错误检查对策对策5/9 工作小组：制定标准以预防故障与计划比较与计划比较的差距的差距可能的原因：可能的原因：实施工作慢于实施工作慢于计划进度计划进度分析和对策分析和对策计划完成举例监控监控“控制控制”表表35BS/020311/SH-workplan(2000GB)88909294Aug 99Oct99Dec99Feb0Apr00Jun00Aug00Oct00959799Aug 99Oct99Dec99Feb0Apr00Jun00Aug00Oct00510152025Aug 99Oct99Dec99Feb0Apr00Jun00Aug00Oct00912151821Aug 99Oct99Dec99Feb0Apr00Jun00Aug00Oct00整个进展得到详细监督整个进展得到详细监督 合格品生产合格品生产吨/小时收率收率可用性可用性 线速度线速度吨/小时一次收率一次收率最终收率最终收率百分比换线换线百分比在线材料在线材料百分比其他中断其他中断 百分比轧制批量大小轧制批量大小吨换线时间换线时间 小时/次 举例百分比百分比百分比9391898785699年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月99年8月99年10月00年2月99年12月00年4月00年6月00年8月00年10月36BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.5 2.2.5 将制定热轧厂的详细持续改进实施规划将制定热轧厂的详细持续改进实施规划制定系列总体目标（第1、2、3年目标）确定潜力和局限性示意控制控制/监督目标监督目标制定行动方案制定行动方案制定关键业绩指标，并制定关键业绩指标，并下达工作目标下达工作目标制定目标制定目标为实现总体目标制定业绩指标层层下达各项指标和目标为问题解决小组的各项工作制定具体的行动方案定期(每3 个月)考查工作结果 与管理层共同审核在公司/工厂预算流程中考虑目标和成果成本 质量交付 目标目标目标下达目标下达热轧钢卷热轧钢卷工作时间 人 目前 潜力 将来 局限37BS/020311/SH-workplan(2000GB)2.2.62.2.6制定全厂推广方案制定全厂推广方案行动次序行动次序Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q4Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q4Q1Q1Q2Q2Q3Q3Q4Q420022002主要工作主要工作分类分类2003200320042004改善OEE下游流程（冷轧，电镀）上游流程（钢板生产）将基于拉系统的订单处理体系由热轧钢卷推广至上游将在钢卷中以客户订单为中心的做法推广至整个流程 在整个工艺流程中推行车间库存和控制库存于安全水平推广新的质量衡量体系自扩展后的流程中减少退品 为流程的其它步骤选择整改领导人并予以培训在整个流程中建立试点小组，促进工作的改善稳定生产示意改善信息流改善材料流质量人员 38BS/020311/SH-workplan(2000GB)背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求工作安排和初步信息要求麦肯锡资历39BS/020311/SH-workplan(2000GB)阶段阶段1 1：项目小组：项目小组初稿参加重要会议支持小组工作，方便信息采集负责项目实施设计项目方法保证分析和建议的质量参加重要会议确定方向负责评估建议方案收集数据进行分析准备沟通规划实施向项目领导和指导委员会汇报结果指导委员会指导委员会 艾宝俊先生，总裁赵周礼先生，副总裁李庆予先生，系统创新部部长庞远林先生，热轧厂厂长项目小组项目小组(全职全职)*)*项目领导小组项目领导小组麦肯锡合伙人麦肯锡合伙人华强森裴安迪客户高层管理人员客户高层管理人员李庆予先生，系统创新部部长杨春平先生，热轧厂副厂长麦肯锡小组麦肯锡小组1 名麦肯锡项目经理2 名咨询顾问(本地，讲汉语）1 名全球制造业专家 客户小组客户小组7-8名宝钢负责生产、维修、质量及系统创新部的经理或主管（项目推动者）全球制造业专家全球制造业专家Kalervo Turtola Peter Willats钢铁和汽车业供应专家钢铁和汽车业供应专家Rolf Dieter Kempis Benedikt ZeumerBill Scotting顾问小组顾问小组*不包括试点小组40BS/020311/SH-workplan(2000GB)所有客户小组成员都应具有较高的潜力、表现出所有客户小组成员都应具有较高的潜力、表现出色，而且应是宝钢的管理人员和未来可能成为领色，而且应是宝钢的管理人员和未来可能成为领导的人员导的人员部门部门职位职位要求要求生产品管维修设备系统创新部(ES I)热轧厂助理经理经理/主管经理/主管经理/主管经理/主管熟悉生产、工艺、操作，对车间各项工作有深入的了解熟悉生产，对热轧线的品质管理系统和存在的品质问题相当了解对热轧线的设备情况十分了解，对生产、操作有一定的了解对热轧线的设备情况十分了解，对生产、操作有一定的了解熟悉精益生产过程以及目前存在的质量和稳定性方面的问题41BS/020311/SH-workplan(2000GB)在阶段在阶段2 2我们将转为基于生产线的组织我们将转为基于生产线的组织项目领导项目领导生产线1 总体设备效率（OEE）质量6个西格玛生产线2 总体设备效率（OEE）质量6个西格玛维修每个工作小组结构每个工作小组结构1位小组领导(50%工作时间)1位小组推动者(全职)3-4位小组成员(50%工作时间)1位麦肯锡顾问(全职)42BS/020311/SH-workplan(2000GB)宝钢宝钢-工厂数据和需要信息工厂数据和需要信息(1/3)*(1/3)*附件中是我们为诊断准备的信息说明。以下是一项原则，我们希望获得现有格式的信息，而无需重新格式化以避免不必要的工作43BS/020311/SH-workplan(2000GB)宝钢宝钢-工厂数据和需要信息工厂数据和需要信息(2/3)(2/3)*在热轧厂或热轧厂上/下道工序44BS/020311/SH-workplan(2000GB)宝钢宝钢-工厂数据和需要信息工厂数据和需要信息(3/3)(3/3)45BS/020311/SH-workplan(2000GB)背景与有待解决问题项目最终成果与诊断方法工作安排和初步信息要求麦肯锡资历麦肯锡资历46BS/020311/SH-workplan(2000GB)资料来源：麦肯锡在全球范围内，麦肯锡有着服务钢铁制造业客在全球范围内，麦肯锡有着服务钢铁制造业客户的丰富经验户的丰富经验麦肯锡在全球范围内有大约 165 名金属和采矿业咨询顾问 在过去的 5 年中，他们曾与 142 名客户进行过合作除钢铁制造外，在有色金属和采矿业也具备丰富的经验 虽然主要工作集中在欧洲，但麦肯锡目前在世界各地也展开了大量工作金属和采矿咨询业务由一个强劲的全球网络提供支持47百分比，每年全职人员资料来源：金属和采矿咨询业务部按地区分类，按地区分类，100%=95全职人员按职能分类，按职能分类，100%=95全职人员拉丁美洲非洲北美洲亚洲/大洋洲欧洲其他财务营销组织战略运营改进，例如：采购、精益生产工作细分工作细分,1996-2001(,1996-2001(迄今迄今)48BS/020311/SH-workplan(2000GB)金属和采矿咨询业务金属和采矿咨询业务 区域组织区域组织/领导人领导人 北美领导人北美领导人 Michael Denham Michael Denham 多伦多多伦多南美领导人南美领导人 Wieland Gurlit Wieland Gurlit 圣保罗圣保罗欧洲领导人欧洲领导人Marc Fischer Marc Fischer 法兰克福法兰克福非洲领导人非洲领导人Sigurd Mareels Sigurd Mareels 约翰内斯堡约翰内斯堡亚洲领导人亚洲领导人华强森华强森 上海上海全球领导人：全球领导人：Joachim Hausen Joachim Hausen 科隆科隆金属和采矿咨询研究中心资料来源：麦肯锡49经验的广度经验的广度麦肯锡制造业咨询业务（麦肯锡制造业咨询业务（MMPMMP）方面的经验既方面的经验既深且广深且广业务专家和基础设施业务专家和基础设施经验的深度经验的深度老练的咨询员老练的咨询员麦肯锡22以上的 项目是在运营效能方面（OE），其中包括质量改进项目从1998到2000年，在北美完成了80多个制造领域的项目在为一些独立和流程行业实现成本、质量和时间的突破性改进方面有显著成果诊断和改善制造业绩建立有效的生产设备、网络和系统的配置和设计促进一线生产效率和持续改善制定生产战略实现维修效能和资本效益在全球有20多名董事1995年以来，全球有400多位麦肯锡咨询员曾经从事与制造相关的项目在全球有50多名制造专家负责调研和信息收集的OE业务支持小组成员超过10位50BS/020311/SH-workplan(2000GB)运营类项目占麦肯锡过去运营类项目占麦肯锡过去5 5年的工作的年的工作的2020以上以上按职能领域划分公司过去按职能领域划分公司过去5 5年的项目年的项目100%=1,802其他 金融 创新、技术管理 公共政策 一般性咨询扭亏为盈持续改进产品开发服务运作对比评估采购/供应商管理供应链管理信息技术生产制造战略和配置生产制造战略和配置车间业绩改进，包括车间业绩改进，包括质量业绩质量业绩1614382210战略运营组织营销销售100%=8,092百分比456999111232351BS/020311/SH-workplan(2000GB)此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！