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第八讲 战略评价与选择
一、市场增长率--相对市场拥有率矩阵
    市场增长率-相对市场拥有率矩阵是在60年代后期由美国波士顿征询团提出,嗣后在方略规划中得到了广泛应用和发展，因而也称为波士顿矩阵。它尤其合用于多元化经营大企业在规划其多种业务构造时分析其多种业务地位及其互相关系。
    1．市场增长率-相对市场拥有率矩阵基本构造
    该法把一种企业多种战略业务单元所处地位，画在一张具有四个区域坐标图上。图中横坐标表达某项业务相对市场拥有率，代表企业在该项业务上拥有实力；纵坐标表达该项业务市场需求增长率，代表该项业务市场吸引力；每个圆圈面积大小表明了该项业务销售收入多少。
    2．市场增长率-相对市场拥有率矩阵战略提议
    根据资金流向不一样，市场增长率-相对市场拥有率矩阵把企业从事多项业务分为四类问号类、明星类、金牛类、瘦狗类四类。上述四类业务，从市场拥有率角度出发可以有四种战略方针，即扩大市场拥有率，保持市场拥有率；挖潜运用，容许市场拥有率下降；耗用既有实力，务求短期内回收资金；转让退出。
    3．市场增长率-相对市场拥有率矩阵局限性
    市场增长率-相对市场拥有率矩阵应用假设前提是：行业吸引力由市场增长率来表达，企业实力由市场拥有率来表达；企业销售量大小和盈利多少是正有关，企业在各项业务间资金回收和资金投入是平衡。这些假设前提大体上是合理，但也不是无懈可击。正是这些假设中缺陷，限制了这种措施应用。
    （1）两个维度片面性
    我们懂得，反应一种行业吸引力和企业实力指标应当是多元，而这一措施仅仅以市场增长率与相对市场拥有率来表达，显而易见是不全面。
    （2）企业销售量增长和盈利能力不一定正有关
    一般来说，销售量增长导致合计产量增长和成本下降，从而提高企业盈利能力。但假如考虑因增长销量、扩大市场拥有率而需要进行投资，从投资回收率来看，投资后效果或也许提高利润总额状况就不一定是最佳。
    （3）企业理想业务构造不一定规定资金回收和资金投入平衡
    4．新“波士顿”矩阵
    1983年，美国波士顿征询团又提出了一种新矩阵。这种新矩阵中，横轴表达经营单位所具有竞争地位差异大小，纵轴表达是在行业中获得独特竞争优势途径多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不一样经营单位类型及战略。
    （1）分散化。分散化经营单位具有较多实现竞争优势途径，但企业自身既有竞争地位差异较小。
    （2）专业化。专业化经营单位具有较多实现竞争优势途径，并且企业自身既有竞争地位差异也较大。
    （3）大量化。大量化经营单位具有较多竞争优势，但这种行业中所具有获得竞争优势途径不是诸多。
    （4）死胡同。死胡同经营单位既没有较多竞争优势，也缺乏实现竞争优势途径。
 二、行业吸引力--竞争能力矩阵
     1．行业吸引力-竞争能力矩阵基本构造
     行业吸引力-竞争能力矩阵实质上就是把外部环境原因和企业内部实力归结在一种矩阵内，并以此进行经营战略评价分析。      其中，行业吸引力取决于外部环境原因，也就是与各项业务有关不可控外部原因，如市场容量、市场增长率、行业竞争构造、进入壁垒、行业盈利能力等。它一般分为高、中、低三个档次。由于外部环境原因众多，企业往往需要识别哪些是关键原因，并以此来评价行业吸引力。
     竞争能力取决于企业内部各项可控原因，如市场拥有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量和管理素质等。它一般分为强、中、弱三个档次。由于内部环境原因众多，企业同样需要识别哪些是关键原因，并以此与重要竞争对手相比较以评价企业实力。
     行业吸引力三个等级与竞争能力三个等级构成一种具有九象限矩阵，企业中每一经营单位都可放置于矩阵中每一位置。但总起来说，企业内所有经营单位可归结为三类，而对不一样类型经营单位应采用不一样战略：
     1．扩张类。此类经营单位具有较强竞争地位，同步此类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业应采用扩张战略，即通过多投资以增进其迅速发展，从而巩固经营单位在行业中地位。扩张类经营单位所在象限也称为“绿灯区”。
     2．维持类。此类经营单位竞争地位和行业前景都处在中间状态，企业应采用维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护既有市场地位。维持类经营单位所在象限也称为“黄灯区”。
     3．回收类。此类经营单位行业吸引力和竞争能力都很低，应采用回收战略，即有计划地减少市场拥有率，以回收资金，如提高产品价格、减少库存水平、减少营销费用、减少研究开发费用等。对某些目前尚有利润经营单位，采用逐渐回收资金抽资转向战略；对某些不盈利而又占用资金经营单位则采用放弃战略。回收类经营单位所在象限也称为“红灯区”。
     2．行业吸引力-竞争能力矩阵应用环节
     （1）确定对每个原因度量措施；
     （2）计算行业吸引力与竞争能力等级值；
     （3）确定各个经营单位位置；
     （4）确定各个经营单位战略。
     3．行业吸引力-竞争能力矩阵局限性
     （1）等级值计算主观性；
     （2）行业吸引力评价模糊性；
     （3）确定投资优先次序措施不完全实用；
     （4）战略提议笼统性。
     4．荷兰皇家-壳牌石油企业政策指导矩阵
     通用电气企业行业吸引力-竞争能力矩阵提出之后，在西方国家企业中得到了广泛应用。在这一过程中，荷兰皇家-壳牌石油企业针对这一措施中存在局限性，提出了一种政策指导矩阵，尤其在丰富行业吸引力--竞争能力矩阵提议方面获得了长足进步。荷兰皇家-壳牌石油企业政策指导矩阵与行业吸引力-竞争能力矩阵构造大体相似，只不过它以“产业前景”替代了“行业吸引力”，但其实质内容差不多。
     （1）不再投资。对这一区域经营单位应采用放弃战略，将怕卖资产所得资金投入到更有利经营单位。
     （2）分期撤退。对这一区域经营单位应采用缓慢退出战略，以尽快收回也许多资金，投入到盈利更大经营单位。
     （3）加速发展或撤退。这一区域经营单位应成为企业未来高速飞船。企业应选择出其中最有前途少数经营单位加速发展，对其他采用撤退战略。
     （4）亲密关注。这一区域经营单位一般均有为数众多竞争者。可采用战略是使其带来最大程度现金收入，停止深入投资。
     （5）不停强化。企业应通过度派更多资源，努力使该区域经营单位向下一区域（领先地位区）转移。
     （6）资金源泉。对这一区域经营单位应采用战略是，用少许投资以求未来扩展，而将其作为其他迅速发展经营单位资金源泉。
     （7）发展。这一区域经营单位一般会碰到少数几种强有力竞争对手，因此很难处在领先地位。可采用战略是分派足够资源，使之能伴随市场而发展。
     （8）领先地位。应优先保证该区域经营单位需要一切资源，以维持其有利市场地位。
三、生命周期分析法
    1．行业生命周期-企业竞争地位矩阵
    生命周期法由亚瑟科特尔征询企业提出，并被战略管理学界所接受。该措施以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定企业中各个经营单位所处位置。
    （1）行业生命周期
    生命周期理论认为，任何行业发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段重要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场拥有率状况、进入壁垒，技术变革和顾客购置行为等。
    （2）企业竞争地位
    确定企业竞争单位往往是根据下列指标综合考虑定性判断，如该经营单位市场拥有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。一般来说，企业在一种行业中竞争地位有如下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。
    2．生命周期分析法战略提议
    以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就构成一种具有20个单元生命周期矩阵。按照亚瑟科特尔征询企业提议，有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略。企业可以根据详细状况予以选择。
    3．生命周期分析法局限性
    （1）生命周期曲线抽象性；
    （2）行业演变单一性；
    （3）生命周期不可控性；
    （4）生命周期不一样阶段合用战略模式化。
四、顾客价值与生产者价值矩阵
    企业为获得顾客而竞争，因此，竞争战略重要目是为了能比竞争对手愈加有效地满足顾客需要。向顾客提供价值是竞争战略基础。顾客价值矩阵就是基于这一认识而新近提出一种分析工具。顾客价值矩阵由世界著名战略管理学家福克纳和鲍曼首先提出，强调为了实现可持续竞争优势，企业必须以最低可察觉价格（Perceived Price 简称PP）向顾客提供最高可察觉使用价值（Perceived Use Valve 简称PUV）。而一种企业能否作到这一点，则取决于该企业相对有效性和效率，即与竞争者相比较关键能力。生产者价值矩阵就是分析企业相对有效性与效率一种工具。
    在矩阵分析中，任何位置移动都直接反应相似产品在相似市场上移动，而间接反应企业在市场位置和竞争者关系上变化。也就是说，只有在顾客价值矩阵和生产者价值矩阵组合分析中，才能做出对应战略选择。
    在顾客价值矩阵与生产者价值矩阵之间存在至少6种组合，每种组合实际上都存在某些可供选择战略方案。
    1．组合A
    组合A表明企业在提供高于平均水平PUV基础上按高于平均价格溢价定价，与其竞争者相比，该企业有效性和相对成本都处在较高位置。组合A关键在于溢价可持续性，也就是企业将承担着高价重利引入竞争压力。当企业发现自己正受到竞争者威胁时，应采用有效战略是：
    （1）保护品牌形象或创新能力等差异性基础；
    （2）对总成本、要素成本控制和减少予以更多关注，在生产者价值矩阵纵轴不变状况下，变化横轴相对位置；
    （3）变化顾客对价格见解，顾客价值矩阵中纵轴不变，横轴向左移动，提高市场拥有率，用经营规模获取更高总量收益。
    2．组合B
    组合B表明，PUV相对较低，价格超过平均水平，企业成本和有效能力均处在低水平，除了行业垄断或产品严重供不应求状况，这种组合将导致市场份额减少，随时均有也许被提供高水平PUV，或低价格竞争者所击败。假如说企业面临组合B位置，可供选择战略方案是：
    （1）通过多种方式（运行能力和制度能力）改善和提高企业有效能力，提高纵轴位置。
    （2）增大减少成本力度，横轴（可察觉价格）位置向左移动。
    （3）舍弃原有产品和市场，独立或与其他企业结盟开发新产品和新市场。
    3．组合C
    处在组合C位置企业，顾客价值矩阵处在双高位置，而能力有效性和效率却低于行业平均水平，这就意味着企业在吃老本，存在严重经营危机。高价格利润诱惑将导致竞争者侵入，而高成本和低效率并没有使高价格转化为高利润，相反给竞争者提供袭击要害或缺陷。处在危险境地管理层应当在短时间内优先考虑如下选择：
    （1）改善有效性，在生产者价值矩阵中将纵轴位置向上移动。
    （2）减少成本，将横轴位置向左移动。
    （3）将某些活动转包给供应商，减少企业内部工作量，集中精力改善有效性或减少成本。
    4．组合D
    在组合D图形中，企业按低价格提供低PUV，以低成本提供低水平有效性，企业实际是在细分市场中低级市场经营，在行业中缺乏竞争能力，当企业面临巨大竞争压力时，只能以大幅度削减价格寻求生存。
企业身处低利润甚至亏损运作险境，其战略选择只有一种，改善有效性，提高企业运行和制度能力，开发和生产高质量产品，增强后续开发能力。
    5．组合E
    组合E表明企业提供高水平PUV和极具竞争性低价格，具有卓越有效性和低价格竞争力，是非常有力强势定位以及保持可持续竞争优势所追求理想目。
    居于强势定位企业，发生问题也许性重要来自两方面：一是高层管理者骄傲自满，二是所在细分市场中需求下降。因此，防止自满情绪，巩固和发展目前竞争优势，是企业管理者应考虑首要问题。
    6．组合F
    组合F表明企业提供低PUV而按高价格发售，处在高成本和低竞争力劣势地位。企业为了生存而垂死挣扎，随时均有被竞争者吞并或淘汰出局危险，因此，选择余地很小，要变化劣势定位必须采用力度大措施。
    （1）在横轴位置上向左面或左上方移动，但向左移动--减少成本、缩小与竞争者差距相对更轻易办到。
    （2）通过联盟、吞并、收购等方式，扩大经营规模，减少成本，削减价格，提高市场份额，以规模经济优势满足低级位细分市场需求。
    （3）被竞争者吞并或收购。
五、战略方案选择
    1．战略选择影响原因
    （1）企业过去战略；
    （2）高层管理者风险态度；
    （3）企业环境；
    （4）企业文化与权力关系；
    （5）低层管理者或职能部门人员态度；
    （6）竞争者行为和反应；
    （7）时限长短。
    2．战略选择措施
    （1）SWOT模型分析
    SWOT分析法做法是，根据企业方针列出对企业发展有重大影响内部和外部环境原因；继而确定原则，对这些原因进行评价，鉴定优劣势大小和外部环境好坏，最终形成一种SWOT分析表。在此基础上，可以根据企业得分来鉴定企业属于何种类型，见图8-18。
    A．若企业处在第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；
    B．若企业处在第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采用措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；
    C．若企业处在第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略；
    D．若企业处在第Ⅳ象限，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新机会。
    （2）战略选择矩阵
    这也是一种战略选择模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面状况，回答企业适于何种战略问题
    A．象限Ⅰ中企业往往认为，自己目前全力经营业务增长机会有限或风险太大，它们可采用纵向一体化战略来减少原材料供应或向产品下游延伸不确定性带来风险，或采用企业联合战略。
    B．象限Ⅱ中是较保守克服企业劣势措施。企业采用压缩、精简措施，将资源集中于有竞争优势业务。如分离战略、放弃战略。
    C．象限Ⅲ是企业具有优势，例如企业产品市场拥有率规定企业扩大企业生产到达规模经济，并且企业认为能从内部增长投入资源来到达此目，则可从市场渗透、市场开发、产品开发及技术创新这四种战略中进行选择。
    D．象限Ⅳ是企业具有优势，并且可从通过向外部积极扩大势力范围以深入增强企业优势，则可以从横向一体化、同心多元化经营或合资经营等战略中进行选择。
    （3）战略聚类模型
    这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所构成一种模型，是可供企业选择战略使用一种指导性模型，它是由小汤普森（A. A. Thompson. Jr.）与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。
    A．象限Ⅰ中企业处在最佳战略地位，宜采用集中化战略，假如说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。
    B．象限Ⅱ中企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定市场开发或产品开发战略，横向一体化，分离和清理。
    C．象限Ⅲ中企业，一般是要减少其对原有业务资源收入，如能找到持乐观态度买主可以采用分离或清理战略。
    D．象限Ⅳ中企业，可进行同心或水平多元化战略以运用原有经营优势。
    （4）应用战略选择模型局限性
    A．三种模型均为概念型模型；
    B．三种模型均为规范型模型；
    C．三种模型均为理性型模型。
    3．战略选择误区
    （1）盲目跟随；
    （2）墨守成规；
    （3）针锋相对；
    （4）过度多元；
    （5）孤注一掷；
    （6）本末倒置；
    （7）顾此失彼。