解读核心竞争力.doc

全球只有一张损益表——解读麦肯锡关键竞争力

与那些世界著名跨国企业相比，麦肯锡显然是低调，既不作广告，也很少在媒体上积极宣传自己；由于商业保密性原则，麦肯锡更不以客户名单为自己做宣传。

    6月7日，麦肯锡企业董事长兼全球总裁顾磊杰(RAJAT K.GUPTA)先生来华访问。与其他20多位跨国企业总裁同样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参与顾问会议。

    也许是由于麦肯锡头衔，顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学Kellogg管理学院、沃顿商学院、MIT斯隆管理学院等世界著名学府担任监事、董事或顾问委员会委员一类职务。作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席职务。

    作为一家私人合作制征询企业，麦肯锡培养一位董事合作人需要大概7-8年时间，顾磊杰先生于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分企业总经理。

    在麦肯锡这样一种高手云集地方，一种“人人都具有领导才能”地方，什么样人才能成为他们领导呢？而顾磊杰自1994年开始，却持续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。

    与那些运用“注意力经济”原理吸引公众注意全球大企业相比，麦肯锡尚有其颇为“神秘”一面。除了上述“低调”，尚有就是为外界广为赞赏又鲜为人知麦肯锡关键竞争力。

    北京大学光华管理学院张维迎专家在分析企业关键竞争力时认为，企业最重要竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。张认为，麦肯锡某一种征询顾问也许不是最优秀，但这个团体组合起来就是世界最强，麦肯锡竞争力在于他全球一体化，在于他建全球资源共享，这是他人偷不去、买不来、拆不开、带不走东西。

    张这个分析，在我与顾磊杰先生讨论中得到了印证。

    在全球前150家大企业中，有100家是麦肯锡企业客户。这家1926年成立于芝加哥私人合作制征询企业，目前已经发展成为全球性征询网络，在44个国家设有85家分企业，拥有7000多名征询顾问。

    据悉，麦肯锡企业征询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能征询业务上，均有经验丰富征询人员以及丰厚专业知识和信息积累。全球各地分企业每一种征询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同步，麦肯锡运用其全球征询人员为客户提供服务，任何一位征询人员可向其全球各地同事寻求协助。因此，客户无论身处何地，与何处麦肯锡分企业合作，都可以充足享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化管理理念。

    对于中国企业和业界来讲，跨国征询企业究竟是怎么运做？他们关键竞争力究竟是怎样发挥作用？借这次独家采访之机，我话题围绕麦肯锡经营理念和管理模式展开。

    领导麦肯锡，第一是服务，第二是信任

    中国经济时报：什么样人能当选麦肯锡这样一家企业总裁？在麦肯锡能被持续三次选举为全球总裁机会诸多吗？我想懂得总裁先生在这期间是怎样管理企业，对建设一种优秀管理征询企业有什么独道建解和措施?

    顾磊杰：我最喜欢说一句话就是麦肯锡是一种由领导者所构成企业，不是跟随者，而是领导者。因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己领导才能，使他们能影响企业前进方向等。我们有一种由诸多人参与管理层，全球组织构造非常扁平。

    至于为何选我当全球总裁，提议您可以去问问其他人，由于我们选举是一种非常直接选举。我觉得没有谁比谁更聪颖，但假如你要问我大家选举原则，我想必须有两个条件。第一是必须是一种服务型领导，要从幕后领导，真正响应企业规定，积极牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。因此从很大意义上说,这是一种服务型领导人角色，为我们合作人服务。第二是一切要以信任为基础，必须在合作人中建立信任，让他们相信他们利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。这是领导我们这样由领导者构成专业服务企业很重要一点。

    第一次当选时我还很年轻，目前我已经做了9年了。但我认为这对企业不是很好，企业要有一种限制。因此我制定了一条企业制度，规定总裁只能连任三届(即九年)。因此这是我第三个任期，也是最终一种任期了。

    我个人认为麦肯锡是一种独一无二机构，能在这个“领袖机构”中担任领导是非常荣幸事，我感到每一分钟我都十分快乐。

    资源共享＋团体精神=麦肯锡关键竞争力

    中国经济时报：中国专家对麦肯锡关键竞争力是这样看，假如每个人都具有领袖才能，反而不利于企业关键竞争力形成。个人竞争力和企业关键竞争力是不一样样，作为一种个人假如不放在麦肯锡中就很难做成事。就是说麦肯锡关键竞争力在于每个团体互相间链条管理，不是靠个人单打独斗力量。我不懂得总裁先生与否同意对麦肯锡分析观点？

    顾磊杰：我们有非常优秀人才，但我们整体远远不小于每个人力量总和。我们以小组为团体进行合作，我们坚信合作价值;还实行“全球一体化”合作制企业运作方式，也就是说企业任何一种地方经验都可以在全企业范围内使用。

    因此我们知识共享比其他任何机构都更普遍，知识在全球各个地方开发，在全企业内共享，我们将全球最优秀思想带给我们在世界各地每一位客户，包括中国在内。例如假如我们为一家中国电信运行商服务，那么我们就会把全球最先进电信行业知识带来。我们能做到这点，正是我们给客户提供重要价值之一。我们在世界各国驻有专家，因而对当地状况非常熟悉，我们还理解全球行业发展，我们与我们客户以联合工作小组形式共同工作，带来最优秀知识，制定最佳处理方案。这种协作精神和伙伴合作精神是我们价值所在。

    因而我们强调，我们在中国作项目由三个部分构成，即驻在当地中国征询顾问，我们全球专家加上我们客户。假如有这三个部分，我们就可认为客户提供巨大价值。

    为两只老虎营造另一座山

    中国经济时报：中国文化中有“一山难容二虎”观点，麦肯锡怎样处理个人才能与团体关系？

    顾磊杰：我要回答两点，第一点是我们首先有一套价值体系，合作精神是我们所无比看重。为强调伙伴合作，我们有一套合作人选举制度和合作人评估制度，在合作人评估原则中明确提出合作精神，怎样将企业最优秀东西提交给客户。因此每个合作人业绩评估中都明确地评价与他人合作能力、培养他人能力、更好为客户服务能力。这是首先。此外首先，我们全球只有一张损益表，即拥有一种全球统一、也是唯一一种利润中心。合作人业绩衡量原则是企业整体业务绩效，是根据整个企业绩效获得薪酬，而不是某一种详细单位业绩。如北京分企业总经理潘望博(Tony Perkins)先生薪酬是全球业绩反应，并不是中国业绩反应。

    这决定了全球征询人员自然而然地互相鼓励，例如伦敦分企业某位电信专家，请他来为中国电信企业客户服务，他会非常乐意，由于他也会分享我们在中国成功。这是一种鼓励、鼓励合作机制。

    你说得对，麦肯锡人都是领导者。他们不停地迎接新挑战，他们会说，我要领导某某事情。就象潘望博先生这样，他本来在德克萨斯分企业，他决定到北京来，开设北京分企业，成为我们中国业务领导。我们必须容许我们人进行领导工作，能领导企业某一部分。企业上下有许许多多领导机会，我们鼓励大家肩负起这样领导工作，这就是我们一山二虎，两虎都会成长。

    用统一价值观，统领麦肯锡

    中国经济时报：麦肯锡至今还是私人合作制企业，董事间怎样发挥作用，有无地区利益矛盾？当地董事和其他国家董事在某一块业务方面是怎样管理，怎么样防止产生矛盾？

    顾磊杰：我先来回答您第二个问题，就是谁来控制领导问题。由于我们企业组织权力是相称下放，我们有80多种分企业，大多数决策在当地做出如为哪些客户服务，怎样服务，客户服务中存在哪些问题，这些都是由各个分企业董事合作人做出。我们不一定需要一种控制机制，合作人互相检查机制。我们有一套每个人都接受全面价值观。每个人在企业内部成长过程中都以这套价值观为准绳。在我们成长过程中，一套完整价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户第一、保守客户秘密、防止为利益冲突客户服务，假如有，则要舍弃其一等等。

    对于另一种问题，我已经谈过我们鼓励合作鼓励机制，但除此之外，怎样能使900多名董事，300多名资深董事朝一种方向努力前进呢？我们在企业内部围绕诸多议题均有诸多讨论，如怎样针对互联网和网站企业风起云涌态势、我们业务方向是不是对等等。这些讨论在中国董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次全球董事会议上等多种不一样场所进行，最终由董事代表委员会(三十位董事构成，每年换选十名)做出政策性决策。这种讨论、争论也许用时间会比较长，由于我们要倾听每个人意见，但一旦决定，我们就严格执行。在讨论中每个人均有机会体现意见，但一旦由代表性很强集体决策之后，每个人就都承认并贯彻。这种方式在近五年中运作非常好。

    后来，中国企业董事也许都将是中国人

    中国经济时报:全球化是每个企业所面临选择，麦肯锡这样企业也和他客户同样，面临着在全球化同步怎样处理好当地化问题。我想听听总裁先生见解。

    顾磊杰:麦肯锡是一种非常全球化企业，我们客户基础、产权构造、董事构造都是全球性。我们有中国董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。

    在开设一种新分企业之前我们必须保证有足够数量领导人。就象刚刚比方似，那个比方很好，山上虎太多了，某些老虎决定到别山上去发展。有足够多董事决定到中国、印度、巴西等国工作，至少有5至6个，才能互相协作。在当地第一件事就是招聘当地最优秀人才，而这5至6个人将企业价值带到新地方，开始对新招聘人员进行培训，同步理解当地环境、作法和开展业务方式。我们不停招聘当地优秀人才，最终他们成为企业董事。

    我在纽约被选为董事，随即去了斯堪纳维亚开展业务，我们立即就开始招聘当地优秀人才。我在那里工作了6年，离开时候接替我就是一位斯堪纳维亚董事。我走时候管理层还是二分之一当地人二分之一美国人，目前所有成为斯堪纳维亚人了。大多数欧洲分企业都已经有10至历史，他们都是由当地管理层领导，但他们也是全球企业一部分，相信共同价值。

    而在中国目前我们有两名中国人董事，都是近来被选上。五年后来，大多数董事都会是中国人。后来，也许所有董事都是中国人了。我们作法就是培养领导人，使他们成为全球企业一部分，共享相似价值。我们不会上市

    中国经济时报：有无考虑未来变成公众企业？麦肯锡对外形象一直是比较低调。某些著名投资银行在做广告时，甚至以客户名单为内容。而麦肯锡不这样做，为何？

    顾磊杰：我先回答第二个问题。我们目是提高客户业绩，主线利益在于为客户服务，我们但愿客户可以成功。因此我们总是站在幕后，客户才是真正要站在前台，他们可以谈他们战略是什么，麦肯锡是怎样协助他们。我们协助他们，但最终是他们自己事业，我们乐意做是协助他们、支持他们、使他们更成功，在这个意义上我们不乐意站在前台。

    只有一种例外，就是知识研究方面。我们研究开发知识，我们乐意与媒体谈我们观点。我们会很乐意与您一起谈谈管理原则和思想，这是我们所非常专业领域。我们出版诸多文章、书，出版“麦肯锡高层管理论丛”。我们谈思想，我们不谈我们自己，不谈客户，只谈观点和思想。

    对于您第一种问题，我们认为专业服务性企业最佳产权构造就是私有合作人制。由于这一制度可以使我们保持客观性和独立性，使我们不为短期财务规定所影响，能使我们建立一种培养领导人、按奉献获取酬劳机制，而不是以某种所有权构造获取酬劳。我认为这是专业服务性企业最佳产权构造，我们不会上市。独立、客观，是中介组织命根

    中国经济时报：自去年安然事件以来,包括安达信、美林都发生了某些问题，人们对中介机构信用产生了怀疑。麦肯锡作为管理征询企业，也是中介机构一员。我想听听您对中介机构怎样重建信用、重建市场刊登某些自己见解。

    顾磊杰:我认为这个问题包涵两层含义,一是对麦肯锡企业影响是什么，另一种是对其他企业有何影响，以及他们也许采用措施。

    你用了“中介机构”一词，而麦肯锡不是一般意义上中介机构。麦肯锡重要以我们客户为关键，把客户利益放在第一位。我们非常幸运,由于一直严格遵照这套非常强有力价值原则与极高职业准则，我们丝毫没有受到诸如会计师事务所和投资银行所受到影响。重要原因就是由于我们有极强价值原则—即客户利益第一、严守客户秘密等等。

    目前客户对顾问独立性和客观性又出现了回归取向，我认为这点非常重要。我们一直坚信独立性和客观性正是麦肯锡对客户独特价值号召力。我们会实事求是地说出事实真相，不依附于客户，因此我们只专注于向企业高级管理层提供高层面管理征询，而不做其他事。例如我们很明显是独立，不象会计师事务所又做审计又做征询，我们也没有什么下游销售业务，也不为客户做系统集成等。我们只是纯粹地进行征询，因此可以完全从客户利益出发，提出独立、客观提议。我认为市场又再一次地回到了本来立场上，即假如我是企业,要找专业征询顾问，那么我规定他们是客观、独立，至少客户对于我们是这样规定。这也正是我们优势所在。