如何让您的企业基业常青领袖企业的核心竞争力解析.doc

第一讲 关键竞争力概述（上）

这个课程主题是近年来企业界非常关注内容——打造领袖企业关键竞争力。这一讲内容作为整个课程第一部分，将从如下几种方面来铺陈有关背景和理论知识，为后续内容推出奠定坚实基础。

探讨企业关键竞争力时代背景

1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了关键竞争力概念。他们认为，伴随世界发展变化，竞争加剧、产品生命周期缩短以及经济发展方向和环境变化，企业成功不再归功于短暂或偶尔产品开发或灵机一动市场战略，而是企业关键竞争力外在体现。之因此企业界会有如此体会并转而由管理理论界展开有关研究，是与源于上世纪90年代全球经济一体化趋势密不可分。

1．全球经济一体化趋势
新千年伊始，中国加入WTO，这不仅意味着世界最大发展中国家融入到了世界经济框架体系内，还意味着全球经济一体化进程又向前前进了坚实一步。深入分析全球经济一体化成为不容逆转必然趋势，重要有如下四点原因：
Æ 交通工具变化
从老式牛车、马车，到现如今四通八达全国高速公路网、铁路运送全面提速以及越来越密集航班航线，这些都是交通工具飞速变化体现。近来一二十年，这些便利交通工具通过缩短花费在行程上时间，使得地区、国家甚至整个地球都变小了。
Æ 通讯工具发展
从屈指可数固定电话，到目前互换机不停扩容、地区号码位数不间断地升级、大都市移动电话普及，不难发现，我们与周遭通讯、联络正在越来越便捷和以便。
Æ 互联网突飞猛进
可以毫不夸张地说，现如今全球资源都可以浓缩在小小方寸之间——各个终端电脑显示屏和处理器通过Internet将无数供方和需方联络在一起。在这样基础上，最大也许信息对称得以实现，从而极大地减少了交易成本，使人们可以以最快速度、用最低价格选择到最优产品。
Æ 政府间竞争转变
冷兵器时代政府间竞争，是建立在侵略掠夺、厮杀流血基础上；而现如今政府间竞争已经演变为以经济比拼、体育比赛为载体新模式，由于伴随高精尖武器发展，其杀伤力会令采用武力处理问题双方两败俱伤，并且后果是消灭性。基于如此转变，区域之间经济共同体正越来越多地出现，其内部不一样政府政策壁垒正在深入被打破。

2．企业家思索角度和深度变化
正是由于全球经济一体化趋势和进程势不可挡，目前企业家就必须顺应竞争形势变化，对企业经营和管理做全新思索。企业家这种思索面需要更宽，深度需要更大。改革开放，国内诸多企业成功是“左手成功”，即依托是机会、运气、政策、规则甚至包括胆量；而未来企业成功，将在很大程度上取决于“右手成功”，即狠抓企业内部管理，提高企业竞争优势，进而发展成为具有关键竞争力企业。

【案例】
万科崛起
以房地产行业为例，万科就是这样一家“右手成功”典范企业。
在房地产这个行业，绝大多数企业都是走“左手成功”模式，依托银行贷款买下地皮，而后通过寻租行为建房盖楼，发售后就产生盈利。
而万科则否则。这个企业拿到地皮不是最廉价，也不处在最宝贵关键地段，而往往是处在城郊结合部位置；并且，其整个运作过程，也不是靠勾兑、拉关系等手段来获取利润，并推进企业发展。它是通过极强人文关怀，引导全体员工精神境界提高，并结合绩效考核完善以及薪酬回报等一整套机制，运用文化与制度相结合力量，从而打造出一种卓越团体、发明出与自身价值相符利润空间。尤其值得一提是万科周刊，这本刊物不仅是引导团体人文精神一种很好刊物，并且充足地体现了其团体文化内涵；与此同步，对外还起到了推广万科品牌作用。
综上所述，万科发展完全是依托“右手”去打天下，因此，有理由相信这样企业此后无论遭遇怎样环境变化，都会长期排在行业前列。
因此，我们可以发现是整个环境变化，迫使企业家重新思索管理问题，而这种思索重头戏或关键部分，必然就是竞争力问题。

企业关键竞争力分析——靶心说（上）

按照普拉哈德和哈默尔给出定义，关键竞争力是能使企业为客户带来特殊利益一种独有技能或技术。不过这种纯理论探讨鉴定，在企业界操作层面上看来还是过于模糊，缺乏直观性。在这里，提出一种有关企业关键竞争力“靶心说”，来协助大家理解和思索关键竞争力这个问题。

（一）“靶心说”概念
就企业关键竞争力而言，但愿给出非常确切表述是非常困难，即便对于详细企业高层管理者来说也是同样。所谓企业关键竞争力“靶心说”，实际上就是用靶子来做一种定位工具，以靶心为基准来评价哪一种有关关键竞争力表述愈加符合实际状况。

（二）“靶心说”实证分析
如下是“靶心说”这个工具在分析两个企业关键竞争力过程中运用：

1．联想关键竞争力
在过去中，联想是中国最杰出企业一种代表。对于它关键竞争力，重要有如下三种观点：
Æ 观点一：响应变化能力
这种观点认为联想关键竞争力体目前它能与时俱进，根据环境变化不停调整其战略，并执行到位。对于这种观点，可以从如下三个方面来理解：
① 定位转变
联想最初是靠代理起家，最早代理东芝笔记本等等产品，获得了初步发展；到了上世纪90年代初期，联想开始思索拥有自有品牌产品，并开始生产自己PC，进而使其成为今天联想除了代理之外此外一种强有力主营业务；紧接着，联想在做大做强指导思想下，又深入将其战略定位于“成为中国IT业最大综合性企业”，并围绕这个定位开始向服务化联想转型，进行多元化业务尝试；随即，联想在深入思索之后，又进行了坚决最新调整，转而以“成为全球最大代理产品提供商、PC提供商”为战略目，从之前建立多种合作层面退出，为该战略实现积蓄力量、做好准备。
② 商标更替
联想在新全球战略出台之后，随即变化了原有、传奇但未能在全球打响英文商标，改为全新商标在全球推广。
③ 并购举动
为了配合自己全球战略，联想于12月份出台重大举措——宣布收购IBM全球PC部门，从而一瞬间使联想成为了全球PC第三大生产商。
Æ 观点二：企业管理“九字真经”
这种观点认为联想关键竞争力在于其提出“订战略，搭班子，带队伍”经营管理思绪和总结。正是由于联想充足地将这“九字真经”思想付诸于实践，才获得了飞速发展成功。
Æ 观点三：运用拐大弯智慧处理制约企业发展主线问题
这种观点认为联想关键竞争力在于它比较早地运用拐大弯智慧，处理了联想产权问题，从而从主线上系统地处理了联想高层管理者长期有效鼓励问题。这个过程可以总结为如下三个环节：
① 奖金转为分红权
出于企业高速发展需要，联想较早地提出将部分应发给员工奖金，留在企业内部作为资金滚动发展，并决定将这部分所获得利润再发给大家，这就是分红权来历。
② 分红权转为股权
在此基础上，联想通过某些制度安排，深入将分红权变成了股权，从而使得内部元老可以安心地退下来，并且乐意对新生代予以各个方面协助和扶持。
③ 合理地重新安排股权
最终，联想提出了股权分派方案：三分之一给创业元老，三分之一给优秀新生代，三分之一留给未来。如此股权安排就使得联想成为中国少有、拥有群星灿烂企业家群体企业。
第二讲 关键竞争力概述（下）

企业关键竞争力分析——靶心说（下）

2．戴尔关键竞争力
和联想同样，戴尔也是在IT产业中极具影响力一种著名企业。对于它关键竞争力，也同样重要有如下三种观点：
Æ 观点一：创新企业经营模式能力
这种观点认为戴尔关键竞争力体目前根据自身条件和特点，创新营销模式或者获利、经营模式能力；简而言之，戴尔成功是其直销模式成功。戴尔进入PC领域时候，面对是领域内列强割据，并且自己一无技术、二无资金、三无产品，甚至连厂房也没有局面。这个时候，戴尔采用思绪是应用直销模式，其原因有两点：
① 减少销售成本，提高价格竞争力
戴尔采购零部件、组装机器再实行销售方式，假如继续沿袭代理商渠道老路话，成本必然居高不下；而采用直销方式则很好地回避了代理商环节，尽量地减少了销售成本，从而使整体价格具有优势。
② 借助IT业蓬勃发展
由于IT业发展，使得网上采购、网上资金交付等等成为一种现实，这样就给戴尔直销模式提供了土壤和环境，保证其获得成功。
Æ 观点二：对消费者迅速响应能力
由于直销模式可以轻易地被替代和模仿，因此诸多人并不承认以上判断，转而提出第二种观点。这种观点认为戴尔关键竞争力体目前可以迅速地对消费者需求予以响应。消费者对于不一样产品需求等待、忍耐期限是不一样，在PC领域，只有戴尔销售系统对于消费者需求响应是最快。
Æ 观点三：对非产权控制企业卓越管理能力
由于强调“对消费者迅速反应”是任何企业都但愿到达目，而不是过程和手段，因此不少人并不认同第二种观点。他们认为戴尔关键竞争力在于对那些非产权控制企业卓越管理能力。
① 新市场环境下企业竞争本质
全球经济一体化市场环境中，企业与企业之间竞争实际上已经转化为以不一样关键品牌为中心产业集团之间竞争。因此，任何一种品牌企业或者关键企业，都应当故意识地在整个产业链中进行适度分工，寻找其中对自己而言没有产权企业，并与它们进行强有力合作，这样才能获得成功。
② 文化兼容性对于合作能力重大意义
在与产业链上其他企业合作过程中，合作能力重要性就凸现出来了。而戴尔长处恰恰就在于这种能力是比较卓越，不仅体目前其实力、地位、品牌以及管理水平等这些硬指标方面，还表目前其文化兼容性——戴尔具有乐意跟他人合作观念，并且有合作能力。

【自检1-1】
请根据本讲内容以及自己理解和体会，给出关键竞争力与一般竞争力区别与联络，并总结企业关键竞争力所具有特性。
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见参照答案1-1

不一样发展阶段企业家角色转变

从以上两个企业来看，其企业关键竞争力个性差异很大；而实际上，通过提炼和总结，对企业具有普遍指导意义、共性关键竞争力要素是存在。企业应当在把握这些共性要素基础上，再去详细构建自己个性化关键竞争力。在进入这个环节探讨之前，我们先来看看在企业不一样发展阶段，企业家角色会发生怎样变化。
一种企业从小到大是需要经历三个重要阶段，在每个阶段当中，企业家饰演角色也是存在差异，详见图1－1：

1．初创期
在这个阶段，企业获得继续发展基础往往是依托其创始人或者发明团体某种独特能力，把企业带过一种生存关，获得了第一桶金。那么，在这个阶段企业家在企业中一般饰演也就是个人英雄角色。

【案例】
在企业这个阶段饰演个人英雄角色企业家诸多，例如比尔·盖茨，他靠是技术，从而打造了一种软件帝国微软；国内有巨人集团史玉柱以及沈阳飞龙蒋伟，他们都具有极高市场直觉和营销天赋，从而给企业带来了阶段性成就。

图1－1 企业家角色演变

2．发展期
这是企业发展第二个阶段，在这个阶段，企业家工作重点应当转向在企业内部打造团体和建章立制，使企业成为既有规模、又有规范“双规”企业。在这个过程中，企业家应当善于把自己能力复制、拷贝给团体，让团体均有这样能力，并且运用好团体强大力量。

【案例】
大学专家开办企业
某企业是由某大学技术类院系专家和其学生所开办，在企业初创时候，只有100多人，所有都是该院系所毕业学生和老师，系主任任董事长。一开始，学生和老师互相非常信任，发明了不错业绩，年终利润分派也很到位，大家工作干劲和热情都很高。但企业进入到了高速增长时期之后，很快面临了进行社会招聘以满足规模扩大需求状况，而新进入员工由于企业内部缺乏明确规章制度，都不懂得怎么积极去工作，并且也不乐意尤其努力去工作，由于他们都不清晰努力工作最终有一种怎样成果；长期积累下来，渐渐地形成了一种恶性循环，企业原有良好气氛被破坏了。
因此，要想打造一种团体，就意味着要让更多领导者不熟悉，同步也不熟悉领导者人团结在其身边，要到达这样目，制度是不可或缺。从这个层面上来看，也阐明制度建设和团体建设是相辅相成、不可分割。

3．成熟期
假如说在第二个阶段，企业家需要成为管理者话，那么，在这个阶段，企业家就应当深入演变成领导者、传教士和播导者。由于企业壮大成熟了后来，企业创始人决策将会对文化、战略等产生巨大影响，只有饰演好新角色，才会给企业带来巨大益处。

【案例】
张瑞敏哈佛之行
海尔CEO张瑞敏前几年去哈佛大学做一种案例演讲，就是企业家在这个阶段发挥这种角色非常好一种例子。国内外无数媒体对张瑞敏这次哈佛之行，予以了关注和报道，这不仅起到了类似广告宣传作用，更重要是伴随其中有关海尔著名度和美誉度传播，进而对海尔企业品牌价值起到了极大提高作用。这也就是一种企业传教士、播导者应当发挥作用。
第三讲 战略意识和战略陷阱

对企业发展具有普遍指导意义关键竞争力

上一讲中已经提到，对企业发展具有普遍指导意义关键竞争力共性要素是存在，通过总结和提炼可以发现，实际上这些要素就是在企业三个阶段演进过程中贯穿一直、最为重要那些内容。

1.三驾马车
从关键竞争力角度来分析，无论一种企业是怎样类型，其战略、文化和人本在其各个发展阶段都是必须并且至关重要。从企业诞生第一天起，就必须思索并解答“我应当提供什么样产品”这个战略选择，“我应当建立一种怎样文化”这个文化建设问题以及“我要对人形成深刻理解”这个人本管理问题；因此，这三个方面就形成了所谓“关键竞争力三驾马车”。
然而，与企业发展有关方面其实包括诸多板块，除了以上三个方面之外，尚有营销、技术等等。不过为何其他方面不能成为企业关键竞争力共性要素之一呢？以技术原由于例，可口可乐企业实践就是一种最经典例子。

【案例】
可口可乐保持老式配方
可口可乐企业曾经集中了诸多人力物力，来力图实现技术上突破，最终调配出了一种新可乐配方。这种新可乐口感比本来好，并且其中营养成分更高。试验成功之后，可口可乐企业准备推出这种技术水准更高新产品。不过，令人意外是，新产品推向市场后来，遭到消费者强烈抗议和反对，成果，企业从消费者角度考虑问题，不得不忍痛割爱，收回货品并重新又恢复老配方。之因此消费者对新产品非常抵触，是由于蕴涵在可口可乐中文化性起到很大影响作用。实际上，可口可乐是饱含着美国民族精神、情感原因一种饮料，一旦对其配方进行了调整，就等于调整了整个消费群体情感。
由此可见，技术方面变化、更新和进步对于可口可乐是不需要。尽管技术上存在提高空间，但相信在未来几十年间可口可乐技术也是不会变化。这就阐明类似技术等原因并不是对所有企业发展都会产生至关重要影响，因此，它们不能列入对企业发展具有普遍指导意义关键竞争力要素范围。

2.企业关键竞争力金字塔模型
企业分析问题总少不了工具和模型，例如说大家耳熟能详波士顿矩阵、记忆九象限以及麦肯锡7S模型等。在这里，围绕企业关键竞争力三个共性要素——“战略、文化、人本”，征询企业提出了企业关键竞争力金字塔模型。
Æ 模型内涵
所谓企业关键竞争力金字塔模型，就是将战略、文化以及人本这三大要素比方成一种金字塔三个面，而战略高端——愿景、人本高端——使命、文化高端——价值观就共同构成了金字塔顶部，从而统领企业内部战略、文化以及人本管理，详见图2－1：

图2－1 企业关键竞争力金字塔模型示意图
Æ 愿景、使命和价值观互相关系
位于金字塔顶部愿景、使命和价值观是互相紧密联络整体，详见图2－2：

图2－2 企业愿景、使命和价值观与战略、人本、文化互相关系示意图

我国企业战略观念发展

对于我国企业而言，在经营中形成战略观念和思绪是通过相称长时间转变，并且均有其深刻原因。

1.发展阶段
我国企业战略观念发展重要经历了如下几种阶段，详见图2－3：

图2－3 我国企业战略观念发展进程示意图
Æ 计划经济年代
这个时期，企业绝大多数都是国家所有，企业领导人不需要思索战略问题，生产什么、生产多少、卖给谁、卖多高价格都是由国家计委、经贸委逐层下达指标。正由于企业生产经营内容都是安排好，因此国有企业在计划经济时期没有战略。
Æ 市场经济初期
在这个时期，尽管企业领导人对运用市场运转机制来调控经济思想已经开始逐渐予以探索，但企业（尤其是国有企业）发展好坏程度与其职位没有太大利害关系。
Æ 如今知识经济时代
到了这个阶段，企业领导人思想已经开始发生彻底变化了。大家都越来越深刻地意识到假如想使自己事业有发展，就必须考虑企业长期问题，而只有这个问题可以顺利地得以处理，自己地位才可以愈加稳固。

2.战略观念转变原因
之因此在如今时代，我国企业开始重视战略探讨和研究，重要原因就是对于各类企业家而言，影响其思索战略本原动力问题得到了处理。由于企业性质不一样，可以从两类企业角度来予以分析：
Æ 国有企业
对于国有企业而言，假如由于其高层管理者不具有长期战略思绪以及管理水平，而影响了企业实际经营绩效和发展前景，那么，直属管理上级机关和领导就会对这样管理者失去信任。
Æ 民营企业
对于民营企业，战略观念发生主线性转变原因在于处理了企业所有者或者领导者个人财富安全问题。由于这个心理安全问题得到了处理，他们才会乐意把积累资金用于扩大再生产，进而认真思索企业长期发展。

对于战略对理解

以上探讨表明，我国企业已经逐渐将战略发展规划放到企业管理中一种非常重要位置上。但究竟应当怎样来实践战略制定以及实行呢？这首先是一种对于战略对理解问题，理解上一旦存在偏差，就不也许真正地在实际行动中予以实现。培养战略思维和战略意识，就应当从如下七个方面来思索战略问题：

1.波特三种基本竞争战略
美国迈克尔·波特是全球研究企业战略最权威一位大师，他在其著作《竞争战略》、《竞争优势》中曾经提出了成本领先、差异化以及专一经营（也称目集中化）等三个基本企业一般竞争战略。
Æ 成本领先
成本领先战略是指为到达基本目而采用一系列有效政策，从而到达在行业内全面成本领导地位。该战略强调将管理重点和注意力放在控制成本上；当然，与此同步，也不能忽视质量、服务和其他企业管理领域。

”
Æ 差异化
差异化战略是指企业向市场提供与众不一样产品或服务，用以满足顾客特殊需要，从而形成竞争优势。这个战略强调是对市场需求细化和细分，并采用不一样方式和途径予以满足，最大程度地防止在同质化层面上价格战。
Æ 专一经营
专一经营战略，又称之为目集中化战略，它指是企业在细分市场基础上，选择恰当目市场，倾其所能为目市场服务。这个战略关键是集中资源于目市场，获得在局部区域上竞争优势。

2.三层面理论
所谓“三层面理论”就是指在企业发展过程中，不仅要明确第一种层面业务，也要培育第二个层面业务，同步要想着第三个层面业务。只有企业做到未雨绸缪，安排好业务层次性，才能持续地把自身规模保持在一定范围内，减小社会需求变化影响。

3.楼梯与钢丝绳
这实际上是对在企业经营管理过程中风险偏好一种形象比方，根据风险偏好不一样，企业发展道路有如下两种：
Æ 走楼梯——稳健型发展模式
这种方式是通过滚动资金来积蓄点滴成长和发展，速度较慢，不过风险和危机较小。
Æ 走钢丝绳——强风险偏好型发展模式
以支持企业发展资金来源为例，选择借贷资金就是风险比较大一种途径。这种方式假如顺利，会很快受到万众瞩目；但高处不胜寒，风险大，稍有不慎跌下来就是粉身碎骨、万劫不复。

4.山峰与山谷（数一数二原则）
经营企业就如同在峡谷中前行，两侧是山峰，而满山遍野都是竞争企业；只有想措施爬到山峰才能成功地规避市场风险。这个时候，必须在两座山峰之间进行恰当地选择，形成自己独立专长：
Æ 左侧山峰——生产量少、利润空间大单一产品；
Æ 右侧山峰——生产量大、利润空间小单一产品；

5.鸡蛋与篮子
这实际上就是怎样看待专业化和多元化关系问题。这两种选择本质区别在于对于风险规避方式不一样，这是战略问题中最重要一种课题。

6.养猪与养孩子（资产经营/资本经营）
这实际上是对资产经营与资本经营形象比方。在现代市场竞争环境下，经营企业不仅要培养视企业为孩子感情，全身心地投入，并且也需要形成资本运作意识，即可以与别企业在资本层面上进行合作，在产业内部进行资本整合，使自己企业迅速地壮大和成长。

7.两个原理
在企业经营战略制定和实行过程中，还需要具有对两个原理深刻认识：
Æ 木桶短板原理
这个原理是指，企业管理水平以及未来发展空间，取决于自身最差弱点和局限性，而不是最大优势和长处。就如同盛水木桶同样，其盛水量取决于最短那块木板而不是最长那块。深入延伸，还需要理解“木桶底板”原理，即即便木桶周围板子都同样长，不过底板漏水也是不行，这就意味着企业要可以很好地处理自身产权问题。
Æ 大拇指原理
这个原理是指企业必须清晰地认识到最大优势在于何处，必须建立起自己参与市场竞争关键领域或者一技之长，才能在各方面基础能力具有前提下拥有竞争优势。

企业发展中战略陷阱

在企业发展过程中，围绕战略制定和实行还常常会面临如下两大陷阱，详见图2-4：

图2-4 企业发展两大战略陷阱示意图

1.陷阱一：盲目多元化
这个陷阱是企业在发展状况非常好时候往往轻易犯毛病，即自信心暴增，认为在一种领域成功可以在此外一种领域同样实现，于是仓促地涉足到更多领域，成果反而欲速则不达。因此，企业应当慎用多元化，重要理由有如下几点：
Æ 理由一：驾驭多元化管理水平不够
由于领域特性各不相似，因此简朴地认为在一种领域成功管理经验可以理所当然地移植到另一种领域，这是错误。从这个层面上来分析，尽管诸多企业通过改革开放二十几年发展已经积累了对管理相称认识，但这种认识所到达水平还远远不能到达驾驭多元化规定。
Æ 理由二：原有业务领域没有做到最佳
任何一种产业均有其规模经济状态点，只有当企业在某一领域业务发展已经到了或者非常靠近这个状态点时候，才应当去拓展新业务；否则，在原有领域业务没有做到最佳前提下，涉足多元化发展则是盲目和不科学。
Æ 理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌
企业在一种业务领域成功，其实是诸多资源聚焦成果；当为了实现多元化发展而将这些资源抽调出来时候，必然就留给了行业内其他竞争企业可乘之机。这种状况是非常危险，由于它必然会影响到企业原有盈利业务保持和发展。

2.陷阱二：自我约束、长不大
当企业发展到一定程度，会自然而然地滋生出僵化思想，出现僵化、保守，缺乏变革、创新状态，这是在企业发展中需要注意第二个战略陷阱。实际上，要想打造一种百年老店、基业常青企业，就需要在产权、品牌、管理、技术、产品等各个方面体现与时俱进变化，不停地思索企业转变和创新方向和内容。

【自检2-1】
请根据您对本课程内容理解，总结并概括企业战略对于企业打造关键竞争力、进而获得可持续发展重大意义。
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见参照答案2-1
第四讲 中国企业发展面临战略误区

在这一讲里，我们将在上一讲基础上，继续就企业关键竞争力中，战略要素第二部分内容展开讨论。

中国企业战略管理十大误区

我国企业在过去战略管理实行过程中，曾经出现了一系列问题和误区，在这里列举十种来提请大家注意：

1.流浪汉现象
这种现象经典体现就是在企业制定战略过程中，缺乏明确主旨，像流浪汉同样抱着随遇而安心态，发展到什么程度就到什么程度。这样企业其实是不会有很好结局，没有目指导最终将一事无成。

2.追星族现象
不仅是青年人中有追逐歌星、体育明星现象，其实在伴伴随改革开放成长起来这一代企业家中，类似现象也时有发生——看到别企业成功了，自己往往也会跃跃欲试，产生一种追星冲动。这样现象会导致企业家头脑发热、盲目、冲动甚至错误地做出某些战略决策，缺乏对自身条件和资源进行冷静地分析，成果将企业引领到歧途上。

3.计划替代战略现象
在计划经济体制下成长起来企业领导人，尚有着计划经济时代形成惯性思维，他们往往将计划和战略混为一谈。实际上，计划和战略是截然不一样两个概念，突出表目前：
Æ 面向时间跨度不一样
企业计划是短期，而战略是长期。
Æ 强调重点存在差异
就企业计划而言，比较多是用上一种财务年度记录数据和数字作为根据，来预测和指导未来企业发展；而战略一部分是就客观状况来进行分析，但在相称程度上还需要依托企业家直觉地判断和指导，需要将两者进行良好结合。

4.个人意志替代战略
在我国现阶段，这种现象在企业内部还是非常突出。原因在于，我国企业目前普遍还处在第一代领导人领导之下，而正是由于他们卓越奉献，企业才能获得今天成就。在这样前提下，企业内部就很轻易产生对他们信任、崇拜甚至是迷信，但由于环境迅速变迁，他们能力或者观念已经不再适合企业发展了。这种现象后果就是也许由于领导人个人意志偏差，导致企业在大方向上走弯路。

5.不变应万变现象
诸多企业认为企业战略处理是企业长远发展大方向问题，于是一旦明确了之后，就不应当轻易变化，即所谓“以不变应万变”。而实际上，企业战略是根据环境来制定，当环境发生主线性变化时，战略一定要进行对应调整。需要强调是，这种调整不是草率，而是需要通过一种战略制定、巡检以及审阅机制来规范、合理地进行。

6.航母情结现象
航空母舰与小舢板本质区别是显而易见。不过，诸多企业在经营过程中，往往轻易忽视这一点。过去在国有企业中，出现服从政府意愿、“拉郎配”现象就是这个误区经典例子。可以说，这种现象存在在某种程度上是由于行政机关政策而导致。
Æ 由国有企业向民营企业蔓延
尽管常常出目前受政府官员影响严重国有企业中，但目前这种现象却日渐在民营企业中开始蔓延。由于国有企业正逐渐地退出一般性竞争领域，因此民营企业开始有了依托自己发展同步，通过吞并国有企业实现跨越式发展想法。
Æ 对扩张思绪
在这样扩张过程中，诸多企业往往被眼前利益所蒙蔽，而没有从产业链环节互补、强强联合角度来考虑问题，缺乏对自身实际发展需要清晰认识和判断，体现出一种盲目性从众心理。这样扩张思绪是狭隘，对做法应当是，不仅考虑并购对象现值与否合适，还要考虑若干年后来与否可以保值，不应当匆忙上马收购，防止航母情节带给自己决策失误。

7.旧瓶装新酒现象
这种现象实质反应是企业战略与内部组织构造关系。组织是战略实行保障，一种企业战略制定后来，组织构造必须跟着进行对应地调整；否则，就如同换汤不换药，沿用旧组织机构是无法保证新战略内容实行以及战略目到达。

8.赶鸭子上架现象
这种现象实质反应是企业人才与战略辩证关系。企业战略制定必须与自身人才储备状况以及未来发展需求亲密结合，将人才作为考虑战略方向最重要一种要素来看待。否则，战略制定再好，也是主线无法实行。要防止“赶鸭子上架”这种现象，应当从如下两个角度来进行故意识安排和布署：
Æ 强化在岗学习，提高岗位胜任度
在企业人力资源管理中有这样一种悖论，即“人总是被提拔到他不能胜任岗位上去”：人由于在基层突出体现，被提拔到一种管理岗位上，但在他初来乍到之时，他在这个岗位上胜任程度是很低；伴随他对这个岗位日渐熟悉，能力发挥出来发明了不错业绩，他又会被深入提高到更重要岗位上去。正是沿着这样一条道路，企业中员工得到了个人成长和发展；这又意味着处理不胜任问题、提高岗位胜任度就必须加强在岗培训，通过不停学习来超越自我。
Æ 提前培养领军性人才
这个举措就是指为了配合未来企业战略方向选择及实行，需要未雨绸缪地提前培养那些领军性人才，运用这些人才综合素质来应对未来变化惊涛骇浪。但由于环境变化不可预知性，这样领军人物是较难挑选和培养，这就需要分析和总结出社会总体发展以及行业对人才规定变化趋势并结合本企业文化传承来实行长期教导。

9.事后诸葛亮现象
所谓“事后诸葛亮”就是在企业战略制定之后，出现问题轻易发牢骚以及互相埋怨。可以通过两个方面举措来规避这种现象：
Æ 处理方案一：建立对战略制定及审计系统
战略审计系统可以包括定期召开战略研讨会、设计健全审查程序以及安排对应职能岗位人员等。这样可以有规律地重新审阅企业战略，从而把事后事情放在事中来做，防止了事后评价。这是从制度体系保证上来处理这个问题。
Æ 处理方案二：培养良好文化气氛
为了防止“事后诸葛亮”，在企业内部文化方面，应当培养出事先提前争论，谨慎思索和决策；事中过程审计和管控；事后所有人员共同承担责任，不互相推诿埋怨一种气氛。

10.见树不见林现象
这种现象实际上是指，诸多企业在制定战略过程中，对所形成战略指标机械地使用，完全沉浸于指标自身所指代狭义内容，而没故意识到指标对于整个指标体系支持作用。

【案例】
KPI文化推行
企业在发展过程中，会使用到诸多管理工具，近来几年讨论比较多关键业绩指标（KPI）就是其中之一。那么联想甚至一度提出过，在企业里要推关键业绩指标导向文化（KPI文化）。KPI理论内容是每一种组织或者每一种岗位，都要有关键业绩指标；通过关键业绩指标，来使员工可以很清晰地懂得目前重要任务以及可以得到怎样薪酬回报。从KPI延伸出来，我们可以发现单一指标对于引导企业管理实践是非常重要。
然而，企业在实际运用中对关键业绩指标关键含义却并没有很好地理解。实际上，关键业绩指标规定是在任何一种岗位要有少而精指标；而与此同步，这些指标再往下分拆时候，并不是完全地进行拷贝，而是应当形成一种指标库或指标群，由它们来共同支撑上一级关键业绩指标。
第五讲 战略工具和环节

企业家应当思索战略问题

现代企业家应当思索五个战略问题：

1.我们正位于何处
这个问题可以通过在企业内部进行大范围交流、调研，理解状况来获得答案。

2.我们想要到何处
思索这个问题时候，需要强调一点是这个行进方向也许会受到企业高管层不一样人员个性、偏好以及对企业使命认知等原因引导，甚至还会受到某些老式管理思想、文化和意识影响。

3.我们也许到何处
这个方面思索最终止果，既跟国家宏观环境有关，也跟所处行业以及企业内部管控条件有关。

4.我们应当到何处
在思索这一点时候要注意“有所为，有所不为”，应当要做出选择；从某种意义上而言，所制定战略就是一种选择。

5.我们怎样到那里
在对前边内容进行系统思索之后，这个方面实际上就是怎样调整各个方面资源来实行新战略问题了。

制定企业战略措施

一种符合企业实际发展战略究竟怎样来制定呢？在这里简朴地简介一下：

1.基本思绪
Æ 学会应用某些工具
制定企业战略，首先需要掌握某些有关管理工具，比较经典包括波士顿矩阵、GE九象限矩阵等，这些工具对企业战略制定有非常大协助。
Æ 理解基本战略类型
制定企业战略需要理解某些战略类型，例如前项一体化战略、后项一体化战略、多元化战略、家庭型战略、退出型战略。以此为基础，可以对企业自身战略类型有一种初步把握。
Æ 遵照既定战略制定环节
制定企业战略第三个环节，就是应当遵照一种大概环节：首先，分析宏观环境以及行业状况；另一方面，分析并把握竞争对手实力；最终，深入到微观层面，梳理企业自身所具有资源。通过这三点重要分析，可以推导出企业未来发展方向以及愿景等内容；接着，可以将战略与每一种会计年度详细工作结合起来，得到一种规范战略框架和内容。
战略制定完毕之后有一种更重要内容，即在整个战略执行过程中需要阶段性地对战略进行审计，评估目前战略执行状况并研究环境变化以准备必要战略调整。这样才可以保证企业沿着既定方向可持续地、渐进式地发展下去。

【自检3-1】
请根据您对本讲内容理解，详细罗列出企业战略制定与选择应当包括内容，并构思战略制定与选择基本流程。
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见参照答案3-1

2.战略实践
下面认为例，详细地分解企业战略重要内容：
Æ 在什么方向去做
这是首先需要处理和明确问题，制定战略方向包括如下内容：
① 方向标：成为中国知识服务业一面旗帜；
② 主营（关键）业务：牢牢地占据战略征询这一制高点，同步侧重战略实行中组织构造调整，人力、营销、财务体系建立，积极推进企业信息化和企业文化建设，详见图3－1和图3－2；
③ 实行有关多元化：培训、行业研究、管理软件、市场调查、猎头、出版、网站、认证。
Æ 到达什么目
这个问题是确定在既定发展方向上企业应当要做到程度，目包括如下三个层次：
（1）长期目（愿景）：成为中国最受尊重大型征询企业。在长期目指导之下，尚有三个更为详细细分：
① 客户尊重
要争取到客户尊重，首先，需要从业人员有较高基本素质；另一方面，需要从业人员具有较高敬业精神；再次，作为知识服务业一份子，要可认为客户提供高质量征询汇报，帮企业处理实际问题。
② 同行尊重
要争取到同行尊重，首先，需要自身保持谦虚；另一方面，以实际行动努力与业内其他企业一起打造良性竞争行业环境；再次，需要对行业发展有奉献。
③ 员工尊重
要争取员工尊重，需要做到像学校同样不停培养人，像家庭同样不停关怀人，像军队同样严格规定人。
（2）中期目：到完毕三次创业，拥有500名具有硕士博士学历员工，实现超亿元业务收入。
（3）年度目：在中期目基础上，按照年度设计详细分拆目体系。
Æ 靠什么方式实现
没有贯彻战略实现方式，那么战略将成为一种华而不实空架子。战略实现方式可以描述为：
① 对外，顶天立地营销模式
② 对内，合作人管理模式

第七讲 企业文化价值和载体

企业文化诞生与发展（下）

（三）企业文化实践探索与发展

1.始于日本
企业文化实践最早是开始于日本企业，战后日本迅速崛起和发展，正是由于日本企业内部普遍存在一种非常明显企业文化特性，例如“以厂为家”、“采用年功序列制”、“终身雇佣制”等。可以说，企业文化在日本企业发展中起到了至关重要作用。

2.蓬勃发展于美国
日本企业对企业文化实践成果很快引起了美国企业注意，于是，美国企业在上世纪七八十年代开始率先在全球范围内着手研究企业文化管理并打造自己企业文化，但愿通过运用这样管理手段来推进本国企业发展。

3.中国企业尝试
而我国则是从上世纪90年代初开始推进企业文化工作，国内最早实践者是广东太阳神，首先给我国企业注入了一种新观念，即企业打品牌要有一种自己统一形象和识别系统，也就是企业文化最外在体现形式。

4.中美企业文化建设区别
从走过发展道路来看，美国企业和中国企业在企业文化建设方面有两点差异：
Æ 时间点不一样
我国企业有关企业文化探讨比美国企业晚了二三十年左右时间。
Æ 突破点不一样
企业文化是分为三个层面而统一于企业管理之中，按照这个划分，美国企业是从关键层——理念层开始着手，而中国企业则是从外在统一形象识别系统开始。

图4-2 统一于企业管理中文化管理三个层面示意图

【自检4-1】
请根据您对本讲内容理解以及自身体会，论述企业文化管理三个层面应当包括内容以及它们三者之间互相关系。
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