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有色金属企业发展战略定位研究。
第四部分 战略定位研究

第六章 企业发展战略定位研究
6.1企业发展SWOT分析
SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业优势(strength)劣势(weakness)、面临机遇(opportunity)和威胁(threat)一种措施，是企业外部环境分析和企业内部要素分析组合分析（图6-1）。其中，优劣势分析重要是着眼于企业自身实力及其与竞争对手比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化及对企业也许影响上，不过，外部环境同一变化给具有不一样资源和能力企业带来机会与威胁却也许完全不一样，因此，两者之间又有紧密联络。企业惟有及时分析其所处外在环境和内部条件，及时把握住其发展机会与风险，才能对认识自身发展条件和也许性，才能获得企业自身持续发展优势。

图6-1 企业发展SWOT组合分析
持续发展优势是指一种企业超越其同业对手、实现企业持续发展目能力，它可以是产品质量、可靠性、合用性、风格和形象以及服务及时、态度热情等。虽然企业重要目包括盈利、增长、市场份额等，但企业持续发展优势并不一定完全体目前较高盈利率上，有时企业更但愿保持增长速度、增长市场份额，或者稳定雇员等。因此，当两个企业或多种企业处在同一市场或者说它们均有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，假如其中一种企业有更高盈利率、更快增长速度或更高市场份额，则该企业比其他企业将更具有持续发展优势。由于企业发展是一种整体，因此企业持续发展优势来源也会比较广泛。
对企业发展进行SWOT分析，可以找出机遇和潜在市场，明确发展面临竞争和挑战，同步可以在更大程度上明确和把握其持续发展优势和存在局限性。
6.1.1优势与劣势分析
发展优劣势分析，可以通过企业内部环境（原因）进行评价。相对同业对手，企业内部环境（原因）可以表目前研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、产品性能和质量、销售网络、管理能力等方面；也可表目前整个价值链任何环节上，如产品与否新奇，制造工艺与否复杂，销售渠道与否畅通，以及价格与否具有竞争力等方面。假如湖南金旺在某首先或几种方面优势，正是其自身应具有关键成功要素，就表明其持续发展优势就强。企业发展优劣势分析成果见表6-1。
表6-1 企业发展SWOT分析
内 部 条 件
优势(S)
劣势(W)
（1)属民营企业，体制机制比较灵活
（2)企业负债率低，银行信誉好，具有较强融资能力
（3)产品质量好，成本较低，品牌美誉度高，产品可以适应深入降价压力
（4)享有自营进出口经营权，具有国际市场渠道和营销经验
（5)企业地处富矿区域和国家级出口加工区，交通运送便利，占据地缘优势
（6)为省级高新技术企业，是国内最大铋业集团企业强势股东，企业成长性强
（1)自主开发和创新能力弱，技术来源不稳定，难以占领技术制高点
（2)产品国内需求量不高，受国际市场原因影响较大
（3)企业规模偏小，与国有大企业和国际跨国企业相比，抗风险能力弱
（4)企业组织与管理能力较弱
（5)产品品种比较单一，下流产品尚未形成生产规模
（6)员工素质不高，骨干人才流动性大，企业缺乏持续发展后劲
外 部 环 境
机会(O)
威胁(T)
（1)市场需求分析表明，资源开发型企业有较强生命力，存在较大市场空间和获利机会
（2)有色金属行业进入壁垒较高，其他企业难以进入
（3)产品国内国际需求量会稳步增长，内需与出口机会也会不停增长
（4)企业通过重组和改制上市也许性很大，存在低成本扩张机会
（1)市场竞争剧烈，存在同行竞争威胁
（2)受国际铋业跨国集团企业价格打压，企业讨价还价能力较弱，也许会引起利润下滑
（3)未来生产和利润也许受电力供应紧张及其行业涨价原因影响
（4)重要资源下游产品正面临着质量不稳与销量不大双重威胁

6.1.2机遇与威胁分析
企业发展机会和威胁分析，应将注意力放在其外部环境变化及对企业也许影响上。不过，外部环境同一变化给具有不一样资源和能力企业带来机会与威胁却也许完全不一样，这点必须引起企业管理者高度重视。湖南金旺实业有限企业发展机会和威胁分析成果见表6-1。
6.2企业发展战略选择及分析
6.2.1企业发展战略层次划分
从企业方略管理者视角来看，企业现阶段方略层次，可以分为企业层战略、业务层战略和职能层战略三个层次（图6-2）。这种战略层次划分与湖南金旺企业组织规模及经营方略有关。

图6-2 企业发展战略层次划分

6.2.2企业SWOT战略分析组合性选择
在参照SWOT战略分析示意图（图3-3），并参照发展SWOT分析成果（表6-1）基础上，我们进行了企业SWOT战略分析组合性选择，提出了企业需要采用对应方略（如表6-2所示）。
应根据企业自身发展所处不一样状况，采用不一样战略组合。假如从方略管理内涵进行分析，作为方略管理者，企业董事长要对企业生存负责，应当集中重要精力做与企业战略管理有关事情。首先，方略管理者要把重要精力花在战略管理方面，他大量时间应当放在影响
表6-2 企业SWOT战略分析组合性选择
企业
SWOT
战略
分析
SO战略——增长性战略
ST战略——多元化战略
运用优势和机会，保持既有铋资源产业经营领域，并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加大技术研发，增长功能性延伸产品，引进系高温超导线材生产技术与产品生产线，积极拓展国内和海外市场。
缺陷：没有考虑到威胁和劣势
运用优势防止威胁，保持既有铋资源产业经营领域，不再在该经营领域进行扩张。运用自身非金属类有色产品开发及潜在融资能力，向其他有色产品领域进军，实行多元化经营
缺陷：放弃了做强资源产业潜在机会
WO战略——扭转性战略
WT战略——防御性战略
运用机会改善内部弱点，在保持、稳定、发展和提高既有资源产业经营领域同步，开展多元化经营，增长新产品生产线，与其他生产企业联合，培养关键竞争能力
长处：运用了机会和优势，防止威胁，克服劣势；缺陷：增长了经营风险
为了克服弱点、防止威胁，放弃增长资源下游产品和其他有色金属产品，全力以赴地提高既有经营领域实力
缺陷：放弃了既有、潜在发展机会和自身优势

企业运作与生存问题上；另一方面，他要时刻注意分析环境变化，前瞻性拟订企业方略；第三，他应当建立完整迅速信息系统，以搜集、分析企业内外环境变化资料，及时纠正、调整企业执行现行方略上偏差；第四，在规划过程中把重要精力放在战略确定与沟通上；最终，作为企业内外沟通和解释战略重要负责人，应具有良好专业技能、人际技能以及概念技能。专业技能，即指管理人员在不一样专业领域中技术能力；人际技能，即领导、协商、沟通、社交等与他人共事合作能力；概念技能，则指管理人员抽象思维、分析决策、掌握事情重点能力。其中，对于高层战略管理者而言，更要十分重视概念技能培养。
6.2.3发展战略宏观定位
根据企业战略层次与战略管理者匹配关系（图6-3）和企业经营战略形式特性（图6-4），结合企业既有实际状况及未来发展方向，我们认为发展战略宏观定位是：可持续发展战略、汇集战略、成本领先战略和人才战略。即企业战略为可持续发展战略；业务层战略为汇集战略、成本领先战略；职能战略要突出人才战略等。

图6-3 企业战略层次与战略管理者匹配关系

图6-4 企业经营战略形式
（1）企业层战略：可持续发展战略
所谓企业层战略，是指以企业整体为统筹规划对象，研究整个企业生存发展某些基本问题。企业战略一般由企业最高层领导主持制定，并对业务层战略具有指导意义。在7月刚刚结束八国集团峰会上，与会各国元首重点讨论了气候变化、世界经济、能源和粮食安全等热点问题。节能、环境保护已经成为全球瞩目焦点，据此，可以预见，可持续发展仍将是下一种关键。因此，企业与否具有可持续性发展战略和能力，将上升到企业关键竞争力层面。
（2）业务层战略：聚焦战略和成本领先战略
业务层战略是在企业战略指导下，从事某一特定详细行业经营单位所制定战略计划，是企业战略下子战略。
业务层战略之一：聚焦战略
聚焦战略又称专一化战略，是指企业集中其所有力量专门生产某类产品，以满足某个市场需要战略。聚焦战略体现为三种详细形式：产品类型集中化；顾客类型集中化以及地理区域集中化。
业务层战略之二：成本领先战略
其关键是使企业产品成本比同行其他对手低。重要依托追求规模经济、专有技术和优惠原材料等原因，以尽量低成本提供产品和服务，来获得较高利润和较大市场份额。成本领先规定建立起高效规模生产设施，在经验基础上全力以赴减少成本，抓好成本与管理费用控制，以及最大程度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面成本费用。
（3）职能战略：人才战略
职能战略，指是管理者为特定职能活动、业务流程或业务领域内重要部门所做方略规划，是为贯彻实行和支持企业层和业务层战略而服务。人才是企业深入发展动力和源泉，拥有了人才，企业便具有了在行业内立足之本。说究竟，企业之间竞争关键就是人才之间争夺。只有从经济人和社会人角度同步去审阅员工，企业与员工才会获得双赢。作为企业，要研究怎样留住优秀人才？作为自然人，要考虑怎样有一施展个人才华且又能融入拥有特点企业文化团体？而怎样留住人才，不只是一种制度上规范，它还是一种领导艺术，更是一种人才战略。而目前人才战略是湖南金旺管理工作中“短板”。
总之，企业发展战略定位后，要尤其注意因时而异、因地而异地抓好战略运用，如可以考虑在不一样产品线上采用不一样战略形式；可以考虑在价值链不一样活动上采用不一样战略形式；在不一样步期可以考虑采用不一样战略形式等，这样企业才能满足顾客真正需求，并为顾客发明价值。
6.3企业战略定位实行提议
6.3.1赢在未来，成就长寿企业愿景，实行可持续发展战略
（1）要重视企业生命周期规律，努力成就其长寿企业愿景
从总体上说，世界上企业平均生命周期都不长，整体上展现出高死亡、短寿命态势。从成立到如今局限性，企业还很年轻，想要保持其长期稳定增长是一件非常困难事，还要渴望成就其长寿企业愿景，更是难上加难。因此，摆在管理者面前首要任务，就是认真研究企业生命周期规律，总结长寿经验，吸取夭折教训，实行以长期生存发展为目战略管理。
企业生命周期理论是美国管理学家艾迪思博士于1989年提出来。他重要从企业生命周期各个阶段分析了企业成长与老化本质及特性，把企业生命周期形象地比作人成长与老化过程，认为企业生命周期包括三个阶段九个时期（图6-5）：一是成长阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期；二是成熟阶段，包括盛年期、稳定期；三是老化阶段，包括贵族期、官僚化初期、官僚期（含死亡）。每个阶段特点都非常鲜明，特性背后隐藏着成功和失败内在规律。

图6-5 企业生命周期曲线图

自艾迪思提出企业生命周期理论以来，国内外许多学者结合企业发展历史，从各个方面（企业市场环境、产品技术、企业制度、管理方式、企业文化等）探讨了决定或影响企业生命周期长短原因，其实作为一种客观存在现象，企业生命周期虽然在不一样步期、不一样地区、不一样企业之间是长短不一，不过有其内在规律性可循。当然也有一种心态问题，做企业不能太急、太躁，要稳健经营，把眼光放远点，以渐而成，以积而固，以时间换取市场空间，以顽强努力换取企业长期生存。头脑发热，认为自己什么都能干，这样企业会“超常规发展”，也会“超常规衰落”。因此，企业战略要遵照企业生命周期规律。企业管理者要牢牢记住，发展是硬道理，但比发展还硬道理是客观规律。这个规律就是企业生命周期规律。
（2）要防止短视赢在未来，努力实行好可持续发展战略
企业生命周期曲线是非常理想，实际上诸多企业在发展过程中，由于种种原因与正常曲线分离而掉下来。例如巨人、三株、秦池。他们是在一种战略转折点上出了问题。从生命周期曲线上我们看到这样点非常多，尤其是在两个阶段交替时刻。我们把一种阶段临界状态转化叫战略转折，战略转折点也叫危机点，包括危险和机会。假如能战胜这一点，突破这个极限，企业就能继续发展，否则就会因战略决策上任何短视而走下坡路，进入企业生命危机周期。
中国企业一般要经历四个阶段生命危机周期：第一种阶段是生存危机（Living）。创业时企业要有满足客户不一样需求产品，同步积累现金流。不一样行业企业都是这样。第二个阶段是领导能力危机（Leading）。要想在当地区本行业本产品范围内保持相对领先，要在企业内部处理持续发展问题，重点就是决策方式、管理团体以及组织架构，每家创业企业都是这样走过来。第三个阶段是竞争危机（Competition）。当别企业来模仿你企业时，就必须开发产品、创新产品、创新服务，扩大产品线，发展新业务增长点。第四个阶段是企业文化危机（Culture）。企业做大了就会有大问题，几十年企业都在努力变化企业文化，还要创新，处理管理效率、市场反应、经营道德问题。
我们认为，处在迅速发展中企业，更应谨慎考虑和处理好自身战略转折问题，坚持走可持续发展道路。
第一、选准产业方向。重要把握三点:一是产品技术含量要高。老式农业、老式工业、高科技产业三者生产率之比为1: 10: 100，高科技是最有潜力也是最有效益。企业要有长远眼光，靠科技来实现企业腾飞。二是要有自己特色。企业所选择产业方向要有本企业特色，要做到“人无我有，人有我优，人优我廉”，以便在剧烈市场竞争中站稳脚跟，在现代市场经济大环境下以特取胜。三是选择工程性专用系统。此类产业方向既要有硬件性质，又带有工程性，既不失先进水平又独具特色，更可以创出品牌，在国际市场占有重要位置。
第二、坚持走专业化道路。企业经营和发展专业化有两个重要战略途径:内部管理型战略途径和外部交易型战略途径：产品经营和资本经营。民企大多起步晚、规模小，创立时间不长，资金力量微弱，自身竞争力不强，假如再把力量分散，就难以在任何一种领域占据积极。像世界上许多著名大企业，都是搞专业化经营，靠一种或几种产品占据市场。作为现代新型民营企业，企业要在新形势下持续健康发展，必须设法实现专业化前提下企业规模化发展；必须考虑产品经营和资本经营并举，内部管理和外部交易共用，促使自身向现代化企业前进。
第三，以客户为中心选择产品。企业最关注是市场，市场直接决定企业兴衰成败。做好市场，关键在产品。选择产品原则有不一样，有以技术为中心，有以利润为中心，有以市场为中心。企业要持续稳健发展，在产品选择上必须坚持以客户需求为中心，按客户需要进行产品选项。当然，选择产品应当建立在充足调研、科学论证基础之上，通过与客户沟通或召开客户座谈会，理解客户所需，从而精确地把握产品方向，以便贴近市场，更贴近顾客，而使自己产品在竞争中占据市场、占据同产品领域首要位置，这样就可以保持企业稳定地向前发展。
第四，建立完善管理模式。企业管理分三个层次:个人管理、企业管理和企业文化管理。企业当时由个人创立，经历了由个人管理模式到家庭管理模式，再逐渐发展成为现阶段不太健全企业管理形式。实际上，正面临着一系列怎样走出家庭管理模式，由企业管理上升到企业文化管理问题。这使得建立完善管理模式势在必行。建立现代企业制度是湖南金旺实业有限企业大发展目，要完毕企业管理模式从低层次、粗放型、个人单质向高层次、内涵式、群体复合型科学管理轨道上转变，首先是重要管理者要带头转变思想观念，不停实现企业管理科学化、现代化、制度化，不停完善现代企业管理模式。建立完善管理模式，对于湖南金旺实行可持续发展战略，将具有至关重要意义。
6.3.2选准方略，坚守专家型企业定位，纵深推进聚焦战略
（1）要集中精力聚焦“铋业”，坚守专家型企业定位
聚焦战略是指企业把优势资源集中于某一种特定细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场顾客，并以此获取高收益率。聚焦战略与其他发展战略最明显区别在于，它将精力集中于整体市场中某一种狭窄部分，而不是整个市场。聚焦战略重要益处有：汇集战略便于集中使用整个企业力量和资源，更好地服务于某一特定目；将目集中于特定部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面状况；战略目集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也轻易控制，从而带来管理上简便。因此，这种战略便于实既有限企业专业化经营与专家型企业定位，有助于提高效率、减少成本。
（2）要不停提高“铋业”产品穿透力，纵深推进聚焦战略
我们认为，将资源集中于企业优势业务专业化，使之真正成为专家型企业，这既是经济全球化导致全球化分工必然选择，也是不停提高“铋业”产品穿透力，纵深推进聚焦战略现实使然。
纵深推进聚焦战略，不是追求“全面开花”，而是深入集中精力把在“有限”应用范围做大、做强、做好，提高“铋业”产品穿透力。为此，从哪里入手、向哪里开刀、保哪些重点、舍哪些包袱，湖南金旺高层管理者必须“轻重”有数，得心应手。
例如，在聚焦研发方面，就要通过聚焦技术改革、聚焦技术改良、聚焦技术创新去实现其聚焦目。聚焦改良产品，就是从系老产品中突出重点产品加以改造，推出一种更好产品。例如说本来氧化产品，只是用作一般医药原料，通过改造部分生产工艺后，产品性能大大改善，即可用于汽车高档涂料和超导材料生产领域，这就属于改良了功能。
又如，在聚焦产品战略方面，通过与超导技术有限企业进行战略合作，通过双方互相持股，共同合作成立规模化生产系高温超导线材为重要经营目企业，这就是湖南金旺在以产品作为关键资源方面，积极实行优势互补聚焦战略合作。
再如，在聚焦产品市场方面系高温超导线材料应用研究发展迅速，已进入产品样机大规模开发第二阶段，有已进入联网试运行。伴随技术成熟和成本减少，高温超导应用市场将迅速启动，到会加紧发展。重要用于高温超导电缆、高温超导风力发电机、高温超导磁体等多种应用领域。据1999年世界银行有关机构预测，市场上将出现商品化高温超导电缆产品，美国能源部预测，到高温超导电缆将取代80%都市老式地下电缆电缆，世界市场超导电缆销售额将达300亿美元；高温超导变压器销售额将到达一亿美元，到达30亿美元；美国电力部门估计，高温超导限流器市场为35亿美元。到，超导电机、变压器、限流器市场份额将到达70%以上，市场潜力很大。
6.3.3释放潜能，突破绩效管理瓶颈，贯彻成本领先战略
（1）要从战略上重视和完善企业绩效管理体系
管理主体是人工作，它调整是生产力。企业价值直接源泉在于效率，管理可以把企业资源与要素加以整合，形成绩效管理系统，为企业成长提供原动力。其中绩效管理在整体管理链中重要性是显而易见（图6-6）。

图6-6绩效管理系统图
绩效管理是管理双方就目及怎样实现目到达共识过程，以及增强员工成功地到达目管理措施，是贯穿管理流程关键（图6-7）。同步，绩效

图6-7绩效管理是贯穿管理流程关键
管理也是一种持续交流过程，该过程也是通过四个重要环节（图6-8），完毕

图6-8绩效管理流程四个环节
由员工和直接主管之间到达协议过程，并且在协议中对有关问题提出明确规定和规定。在这个系统中，让组织、经理和员工所有参与进来，经理和员工通过沟通方式，将企业战略、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目等管理基本内容确定下来，从而实现组织愿景规划和战略目。其中，关键管理流程与关键业务流程在企业提高绩效中发挥保障作用（图6-9）。

图6-9 关键管理流程与关键业务流程作用
此外，在剧烈企业竞争与飞速变化市场环境中，企业经营成功，取决于与否能在产品质量、成本、创新以及提供新产品速度上到达更高水平。通过增进企业和员工在这些方面工作绩效，从而改善企业整体绩效为目绩效管理活动，越来越受到企业重视。，美国《商业周刊》调查表明：企业成功第一要素是绩效管理(Performance Management)。因此，从战略上重视和完善企业绩效管理体系，是实现其长寿目关键性基础工作。
（2）绩效管理要突出关键业绩指标体系构建

为了适应企业发展战略定位目需要，必须从建立完善企业基础管理工作做起。我们分析认为，深入强化企业绩效管理工作，是目前企业上下必须同心合力去面对一项最重要工作。湖南金旺绩效管理要突出关键业绩指标体系构建。由于关键业绩指标是推进企业价值发明驱动原因（图6-10），并最终影响到成本领先战略详细实行。
图6-10关键业绩指标是推进企业价值发明驱动原因

企业关键业绩指标体系构建，必须坚持以人为本，从分析企业经营计划与各层级关键业绩指标之间关系入手（图6-11），以企业战略目为导向，采用经济利润树法（图6-12）等分析工具，设计企业级、部门级和关键岗位关键业绩指标（KPI）体系，选择评估手段，明确信息来源，找准企业绩效改善点。在此基础上，再深入完善企业绩效管理体系。

图6-11企业经营计划与各层级关键业绩指标之间关系

图6-12 经济利润树法与构建关键业绩指标体系

（3）要认真看待成本领先战略
第一，认真看待与成本领先战略有关价格问题。
价格，是营销中最活跃，最革命原因，也是最轻易产生立竿见影效果营销方略。价格方略运用是一种战略，而不是简朴战术，假如仅仅是在战术上运用价格武器，往往成果也是十分悲惨。由于伴随市场竞争加剧，我们赖以生存价格优势也许并不存在，尤其是中国民营企业，其成本领先多体现为一种“伪”成本优势。在外资企业，确立成本领先优势是建立在管理与技术变革基础之上，市场地位与行业影响力是成本领先关键，并且伴随企业规模不停扩大，这种优势将自始至终贯穿于整个企业战略发展全过程，并体目前其全球性产业链与价值链中。不过，国内企业成本领先优势，更多是建立在人力资源成本优势与政府提供政策性优势基础之上，这种依托政策性资源优势带来成本领先方略必然是短暂，有些甚至是昙花一现。因此，在使用价格武器时，尤其要注意不要杀敌一千，自伤八百。
第二，认真看待与成本领先战略相连绩效考核工作。
在绩效考核设置上，还要做好有关改善工作。
一是突出职工重要绩效考核，工作要素必须进行量化。为衡量职工业绩，首先在考核项目设置上要突出职工重要业绩考核，考核项目设置要突出重点和企业关键利益，而不是面面俱到，防止职工陷入绩效主义泥淖。
二是合理设置鼓励项目，培养职工挑战精神。由于要考核业绩，几乎所有人都确定相对轻易实现目，产生急“分”近“利”现象，轻易使“挑战精神”消失殆尽。过度强调绩效，轻易使追求眼前利益风气蔓延，这样一来，短期内难见绩效分工作就会无人问津。因此，在绩效鼓励分值设置上，应将处理现场问题发明性工作放在足够重要位置，奖得“让人眼红”，由此吸引职工注意力，不停培育职工创新力，为职工创新发明注入澎湃动力。
第三，认真看待与成本领先战略相干减少成本途径。
成本领先战略收益重要体目前：（1）扩大市场拥有率；（2）确立行业壁垒。而其所存在风险也重要体目前两个方面：一是成本领先战略易被模仿，成本领先地位易被超越；二是采用成本领先战略生产出来产品价格虽低廉，有时却不为顾客所欣赏和需要。
成本领先战略收益与风险问题，总体上与企业战略支持体系有关（图6-13），实际上与其选择减少成本途径亲密有关。
在减少成本途径方面，可供选择重要方式有：（1）低人工成本、低原材料成本；（2）规模经济、应用专利技术工艺创新等；（3）有限营销投入、合理营销选择等；（4）以低成本为关键绩效管理系统、组织文化等。

图6-13 企业战略支持体系构造图
6.3.4放飞但愿，提高企业文化软实力，更好地贯彻企业人才战略
（1）深入提高对建设企业文化重要意义认识
企业文化是企业成功关键要素。企业通过良好企业文化凝聚稳定员工队伍和干部队伍，通过企业文化弥补管理上漏洞，通过企业文化把企业家个人成功扩展到全体员工成功。同步，企业发展到一定规模需要有系统化企业文化，包括可以鼓励人愿景和神圣使命、企业精神和价值观等，这是企业向心力与凝聚力关键来源，是使企业员工行为与方向趋向一致规范，也是鼓励员工永保创业精神、不停创新、开拓进取动力。
企业成长要通过六道坎：技术坎—营销坎—管理坎—理念坎—战略坎—文化坎。联合国科教文组织一项记录资料显示，文化原因占经济增长方式中50%份额，也就是说，经济二分之一是文化。人气对企业很重要，企业发展需要人气。企业领导者要把人气聚起来很不轻易，但人气散起来却很快。而好企业文化是汇集人气有力武器。由于文化属于人高端需求层次范围。要体现和实现以人为本，集聚好企业人气，必须以满足人们基本生存需要为出发点，以不停提高人生活需要为支撑点，以人自我价值实现为落脚点（图6-14）。此外，员工胸怀也来自企业文化。

总结日本长寿企业长盛不衰秘诀，会有诸多不一样见解。但日本企业奉行“把员工当亲人，员工把企业当家”“家社会”理念，让企业盛衰荣辱与个人和家族联络在一起，从而形成命运共同体，这点应当说是公认。日本许多长寿企业，在某种程度上免遭了动乱，得以保持稳定，其延续一致企业理念和文化，是其制胜关键法宝。此外，这些长寿企业均有独具特色商训。这些精辟商训是儒家文化与西方现代管理理念融合，也是长寿企业价值观得以传承重要措施。如金刚组第32代继承人金刚八郎立下商训：勤勉、戒醉、慎行、为人。尚有诸多持续上百年商训，如“视顾客为上帝，精益求精，故能赢得市场”；“知人善任，讲究忠信，故能荟聚人才”。我们认为，儒教对日本企业文化有着非常大影响。
（2）重视以“老式文化”特色构建企业系统化企业文化
第一，构建企业系统化企业文化，要与产权制度改革与团体建设相结合。
系统化企业文化，波及企业方方面面，影响原因较多，并渗透到企业管理各个层面（图6-15）。一般来讲，产权制度设计是最完美企业文化实行基础。我们分析认为，企业既有内部产权界定不清，企业所有权较单一，是导致企业企业文化无法由虚入实最大障碍。所有权从法律上看是具有绝对支配权物权形式，从管理学上看是最具鼓励效果分派措施。假如没有所有权制度明确或产权过于单一化，那么企业文化将难以激发真正人力资源潜能。
当然，事情也不能过于绝对化，由于更多状况是中国民企业员工持股计划只是一种梦想，但没有企业股份并不意味着你就不是企业一员，你就是游离于企业文化之外。这就需要用事业观点、团体影响力来看待问题。
图6-15 系统化企业文化示意图
由于文化是一种群体概念，文化现象是群体现象。无论在企业发展哪一种阶段，企业文化不是老板文化，也不是企业家文化。一种领导者，再好理念精神，没有其对追随者灌输，也难成其事；一种追随者，假如其不认同领导者价值观，最终终将离开追随者队伍，而只有认同接受至少不反对领导者价值观，才能行为，并在行为过程中不停创新、完善、补充领导者理念，最终形成一种既以领导者精神为关键，也属于追随者企业团体系统文化。这也是我们强调企业文化是以企业家精神为主导，但企业文化属于以企业领导人为关键大部分企业人员原因所在。
第二，构建企业系统化企业文化，要与中国优秀老式文化相结合。
企业文化实行最重要支点是企业关键价值观，只有抓住这一点紧紧不放，才能在企业文化建设中突现自身企业特色。关键价值观就是要突出每个企业个体特色。通过提炼蕴涵于企业之中关键价值观，并围绕其设置关键价值观制度，是企业文化实行中重中之重。目前企业精神文化提炼仍处在口号式阶段，最重要是不懂得怎样才能将精神文化贯穿于企业经营过程，多停留在形式主义，口号式文化与企业行为、员工行为严重脱节，体现为愿景、使命缺失，价值观体系混乱，将所有价值观放在一起，没有突出关键价值观，使得对企业文化实行指导性不强。
我们认为企业企业文化，关键是要真正捕捉到企业之道、企业之神，并且真正在经营管理中可以在大部分员工中得到澄清、统一，最终形成共同行为模式。还要真正做到这一点，必须从中国老式文化中吸取企业文化关键价值观。例如：
《礼记-大学》中说：“是故君子先慎乎德，有德此有人，有人此有土，有土此有财，有财此有用。德者本也，财者末也。外本内末，争民施夺，是故财聚则民散，财散则民聚。”
从上面这段简短文字，我们就可领悟到古圣先贤许多管理智慧，如要修炼自身德性、德行，有德才能得人，有人才能有企业……中国老式企业管理文化理念“德与财，孰本孰末？”决无模棱两可，明明白白（图6-16）。

图6-16 中国老式企业管理文化

《弟子规》〈总叙〉原文：“弟子规 圣人训 首孝弟 次谨信 泛爱众 而亲仁 有余力 则学文”
《弟子规》这些规矩，看似平常无奇，不过，假如我们认真去实行，从平常生活中伦常做起，经家庭扩及到学校、社会，经个人扩展到企业、小区……就能孕育出正人君子品行，就能人人习礼、知礼、守礼，就能通晓礼文化内涵：“父子有亲”是礼，“君臣有义”是礼，“夫妻有别”是礼，“长幼有序”是礼，“朋友有信”是礼，这五伦统统都是礼，是人与人之间关系礼范围。因此孔子在两千数年此前就教导世人仁者爱人，推己及人，“克己复礼为仁”，“孝悌也者，其为仁之本也。”这即是孔老夫子毕生思想中主线，也是中国文化“经营管理学”主线。
“君子务本，本立而道生”。“孝悌”这个主线抓住之后，企业文化建设中一切问题都会变得单纯，处理问题措施也就变得非常简朴。作为中国民营企业家经典代表，胡小林先生（北京汇通汇利企业董事长）对此以其亲身实践作了最佳诠释。在其“中国老式文化带动经济良性发展经验分享”系列讲座中，他简介了使用老式文化来管理企业，在企业贯彻《弟子规》、构建特色企业文化成功经验。从中我们真正感受了老式文化教育是如此生动活泼而感人。胡小林先生认为：企业即是道场，生活即是修行，只要真实贯彻《弟子规》教义，真信、真干，就能实现企业与客户关系友好，企业与竞争对手关系友好，企业与员工关系友好，家庭友好，企业组织友好，社会友好；就能感悟到几千年前老祖宗在《论语》中教我们怎么发财“仁者以财发身，不仁者以身发财”妙用与智慧。
第三，构建企业系统化企业文化，要与企业品牌建设相结合。
品牌是生产者，经营者为了标识其产品，以区别于竞争对手，识别消费者认识而采用明显标识。品牌可以是一种名称，一种术语，一种记号，一种象征或设计，也可以是上述若干原因组合。换言之品牌是用以辨别不一样企业，不一样产品文字，图形或文字，图形有机组合等。目前，品牌已不再仅仅是一种标识了。按照营销学权威P·道尔说法，品牌是“一种名称、标志、图形或它们组合，用以辨别不一样企业产品。”而P·费尔德维克有关品牌解释是：“品牌是由一种保证性徽章发明无形资产。”因此，品牌已成为企业生存重要基础。企业品牌作用表目前如下几种方面：
一是有助于产品参与市场竞争。首先是品牌具有识别商品功能，为广告宣传等促销活动提供了基础，对消费者购置商品起着导向作用。另一方面，有法律保护商标专用权，将有力遏制不法竞争者对本企业产品市场侵蚀。第三，商誉好商标，有助于新产品进入市场。第四，名牌商品对顾客具有更强吸引力，有助于提高市场拥有率。
二是有助于提高产品质量和企业形象。品牌是商品质量内涵和市场价值评估系数和识别徽记，是企业参与竞争无形资本。企业为了在竞争中取胜，必然要精心维护品牌商誉。对产品质量不敢掉以轻心，胆怯砸自己牌子。创名牌过程必然是产品质量不停提高和树立良好企业形象过程。
三是有助于保护消费者利益。品牌是销售过程中，产品品质和来源保证，有助于消费者购置自己偏好品牌，以得到最大满足。当产品质量出现问题时，有助于消费者损失得到赔偿。事实证明，一种享有盛誉品牌，将是企业一笔巨大财富。
品牌也是一种复杂文化系统。首先，一种品牌基础——构成其产品成熟技术系统自身就属于文化范围。另一方面，产品营销全程——从产品定位到包装、推广与传播，没有一种环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中每一种环节都必须运用文化手段并传达品牌文化内涵（图6-17）。

图6-17品牌建设与企业文化内涵
企业要想成功塑造一种后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充足认识。要深入强化品牌背后是文化观念，以文化经济观点来塑造作为超级文化系统后现代品牌，并以此提高企业文化软实力。
（3）深入发挥组织备力作用，更好地贯彻企业人才战略
对于企业家来说，做企业最高层次就是做好两个字：“才”和“财”，即一种是人才，一种是资金。所谓领导力，首先就是善于用人，发掘人和培养人。但在详细实践过程当中，不一样企业规模需要不一样管理方式和能力，管理100个人和管理1000个人是不一样样。发展到一定规模必须进行专业化企业管理。扎扎实实基础管理是企业前进基石。飞机要起飞必须要有一条坚实而宽阔跑道。对企业而言，基础管理就是这样一条跑道。
组织备力(Preset Power)，是以目为关键，以支撑目实现岗位及价值为导向，对治理构造和管控模式进行动态调整和迅速布署组织力，是组织为持续获得创新力、执行力，而进行一项基础管理活动。强化组织备力，可使企业预见并化解管理风险、稳定执行力；可使企业反应敏捷、组织柔性、文化开放、人力激活，令组织迅速适应环境，实现资源附加值最大化，提高企业价值发明能力。
目前大多数中国企业领导人认为他们最大挑战是人才短缺。换句话说，超高速发展中国企业面临着人才短缺和组织能力脱节。同步，人才和组织建设滞后和脱节也一定会制约企业可持续高速增长。湖南金旺企业所面对市场环境正处在孕育、发展阶段，企业战略目和业务触角都在动态伸展和迅速变化之中，伴随新技术、新领域、新需求不停爆发，产业构造不停升级调整，新劳动协议法规范，会导致有限人力资源流动过快，以往粗放、强调以成果为导向后置式人力资源管理方式，令组织在新环境下风险和成本激增，出现人才流失、无法聚焦、问题多发、内耗严重等管理失效现象不可防止，企业人力资源及管理者职业风险随之加大。
为此，我们提议企业，深入发挥组织备力作用，可预见并化解企业运行风险、稳定执行力、动态前置人力储备，迅速适应变化市场与人力资源环境，把实行人才战略作为企业发展第一战略，加大人力资源开发力度，迅速提高人才资源配置效率，建立健全人才培养、开发、吸引、使用机制；发明拴心留人人才环境，建立和完善人才流动机制，积极吸纳、及时重用人才引进机制，目明确、综合鼓励人才培养机制，公平竞争、优胜劣汰人才使用机制，绩效优先、体现价值人才分派机制，更好地贯彻企业人才战略。

结语

正是这八年多年华岁月，有许多机会参与地方民营经济发展决策实践；让有较多时间分析民营企业发展过程中种种问题；让我有更多思索求证民营企业家创业人生中优劣得失；让我从内心深处流露出对中国民营企业家崇高敬意！
正是这八年多年华岁月，让有幸全程观测像企业这些民营企业精心创业历程；让有缘认识像这样一批白手起家而又诚实经营不停发展壮大民营企业家；让心存感恩在筹划企业发展未来！
民营企业家创业精神，让我久久难以忘怀，并肃然起敬。
民营经济迅猛发展是有目共睹，不过没有权势后台民营经济受到了许多不公正待遇，可以说民营经济是在国有企业、外资企业和政府三重压迫下顽强生长进来，尽管他们中有诸多人是农民，甚至连小学都没有毕业，但正是他们发明出了中国经济真正奇迹。
民营经济逐渐活力渐显，在充足竞争市场和低准入门槛市场体现突出，但受到外资和国有经济压制，以及部分政府官员歧视。假如是一种公开透明、没有过多管制和准入审批市场，同步对外资和民营经济开放，我相信民营经济一定做得比外资好。并且民营经济发展起来了，任何一位有社会责任民营企业家，他是不会在国家民族面临困难时弃我们而去，而外资终归是个过客，他永远在寻找下一种利润最大地方，由于中国不也许一直把这样多优惠给外资送下去。民营企业根在中国，他们魂也在中国。
民营企业尽管在技术密集型产业中步履蹒跚，不过他们确实是在一种脚印、一种脚印地往前走。不少高速成长民营企业，在资产、收入等硬指标上体现突出，在管理、制度、人才、创新、社会责任、价值观、技术、品牌等软实力上却遭遇瓶颈，面临成长烦恼。但愿广大朋友多给某些关注和支持，多以己所