怎样进行组织结构有效性诊断专家讲座.pptx

怎样进行组织结构有效性诊疗怎样进行组织结构有效性诊疗Organization Structure Assessment Guidebook怎样进行组织结构有效性诊断第1页目录组织结构有效性诊疗目标和内容组织结构有效性诊疗模型利用案例企业组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录怎样进行组织结构有效性诊断第2页原因就在于企业组织没有有效地分工、合作和激励，没有处理好个体与整体关系。业务成长不是困扰企业家难题，而企业组织化程度低才是企业可连续发展拦路虎。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。中国很多企业发展到了一定阶段，都碰到了这种“三个和尚没水喝”共性问题。为为何？何？为何要进行组织结构有效性诊疗？为何要进行组织结构有效性诊疗？怎样进行组织结构有效性诊断第3页诊疗组织有效性，方法是搜集诊疗组织有效性，方法是搜集10个关键问题答案：个关键问题答案：我们组织十分清楚提升企业价值三大要务？组织结构是否反应企业价值源泉？我们后勤支持所创造价值是否与其成本相当？对重大决议个人角色、责任和职权是否清楚明了？我们管理团体团结而且配合默契？我们是否有执行变革能力？是否有大量高绩效人才，任职于其能发挥最大才能岗位上？我们是否评定关键事项并将其与员工激励挂钩？在业务成功关键步骤中，我们一线业务部门执行力是否连续一致出众？我们是否有高绩效文化？怎样进行组织结构有效性诊断第4页企业企业组织组织一个组织我们能够把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工,，这四个维度决定了组织整体效能。组织有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。假如把企业组织比作人体假如把企业组织比作人体大大脑领导维度度骨骼系骨骼系统统结构构维度度血肉及神血肉及神经经系系统统流程流程维维度度细胞胞员工工维度度怎样进行组织结构有效性诊断第5页 组织结构有效性诊疗，作为组织结构改革方案实施准备阶段，主要经过对不一样维度信息进行搜集，然后对这些大量资料和信息进行筛选、分析，进行综合评定来找出企业问题所在；并据此作为未来组织结构调整、业务流程优化和绩效考评体系等方面设计依据 本材料意在展示诊疗组织有效性诊疗相关方法及流程。为了阐述需要，本材料中将会包括到案例企业，本材料意在展示诊疗组织有效性诊疗相关方法及流程。为了阐述需要，本材料中将会包括到案例企业，因为不一样企业在结构、人员各个方面都有差异，在实际诊疗组织有效性时需要依据各企业情况理清思绪，因为不一样企业在结构、人员各个方面都有差异，在实际诊疗组织有效性时需要依据各企业情况理清思绪，对操作方法细节加以灵活调整对操作方法细节加以灵活调整组织结构有效性构有效性诊断断组织结构构调整整优化方案化方案设计组织结构方案构方案实施施与与辅导准备阶段设计阶段实施阶段怎样进行组织结构有效性诊断第6页组织机构有效性诊疗分析模型组织机构有效性诊疗分析模型领导领导维维度度从战略的角度挖掘企业的战略总体目标，今后的业务发展方向。企业的价值观，高层领导风格以及上下级的职能关系等要素结结构构维维度度企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。管理层级在整体结构下的协作，部门职责的清晰度以及分工的合理度等问题流程流程维维度度企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当，部门之间的协作通道是否顺畅人人员员维维度度企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性，人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息模型主要展示了对于组织结构信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊疗分析基础，主要包含问卷调查法、访谈法；对组织结构深入分析均需要基于上述方法所采集到信息来进行。同时，在诊疗过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业组织结构与优异企业对比并吸收其成功经验，为日后组织优化做准备。怎样进行组织结构有效性诊断第7页组织结构有效性诊疗内容和目标组织结构有效性诊疗模型利用案例企业组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录怎样进行组织结构有效性诊断第8页A企业背景情况企业背景情况企业长久整体战略：三个层面发展战略布局，是A企业实现连续增加关键贸易板块金融房地产物流市政公用设施建设医疗教育第三层面第一层面第二层面企业业务企业业务行业竞争行业竞争A企业是一家国内大型以进出口贸易为主要业务企业。贸易是企业主要利润起源，所占企业业务全部收入超出90%。企业在长久发展过程中也开始着力关注并发展其它业务，当前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务综合所占企业业务全部收入约10%当前，贸易业务仍是企业主业，不过贸易业务总体竞争力在不停下降，业务面临战略性危机，原有思维模式和运作方式已经不能满足新市场竞争要求怎样进行组织结构有效性诊断第9页依据企业实际运行来看，A企业总部定位于战略控股型企业，总部职能在当前主要强调资本运行、重大决议、选准用好经营者当前当前A企业企业组织结构图组织结构图财务预算委员会董事会战略发展部人力资源部资本运行部财务中心总裁办公室总裁助理副总裁投资评审委员会薪酬委员会审计监督委员会总裁海外事业部实业事业部下属各子企业怎样进行组织结构有效性诊断第10页采取任何组织形式都应与企业行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业发展阶段相适应企业总部与业务单位管理模型主要模型企业总部与业务单位管理模型主要模型模式模式1 控股企控股企业业模式模式2 职能部制能部制模式模式3 事事业部制部制模式模式4 矩矩阵式式价值起源由与客户最靠近业务单位识别潜在机会来创造价值企业教授意见和控制创造价值由与客户最靠近业务单位创造价值还经过管理各业务单位链接来创造价值业务单位利用企业教授意见，做出关键决定，来创造价值关键关键职责生成/强制生成规范管理模式识别并购候选人共同做出关键决定在业务单位之间链接中增加价值，推进战略实施经过教授意见为业务单位提供指导我们是谁(企业关键)我们是投资企业我们是全部业务单位关键领导者我们是一家管理共同体战略领导者我们既是管理共同体顾问，也是它战略领导者企业应选择与其所在行业市场发展现实状况及本身业务特点相适应、充分反应企业价值理念、流程管理模式怎样进行组织结构有效性诊断第11页对组织结构模式不适当选择会极大增加企业经营成本，造成企业资源浪费，对组织结构模式不适当选择会极大增加企业经营成本，造成企业资源浪费，造成企业经营效率严重下降造成企业经营效率严重下降功功功功效效效效部部部部制制制制管理模式管理模式管理模式管理模式企企企企业业价价价价值值理念理念理念理念结结构特点构特点构特点构特点 /实实例例例例适用适用适用适用环环境境境境事事事事业业部部部部制制制制事事业部制部制业务单位更贴近客户；企业总部与业务单位联接。企业总部只参加设立企业战略和政策，创建和实施严格规范绩效管理模型来进行管理在这个模式下，企企业总部部规模相模相对较小小而而集中集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置不一样分别组合成独立业务部单元，企业业务策略制订及相关详细运行决定权被下放到事业部层面，整个企业控制系统权力集中程度介于控股伴随全球化进程，此模式在未来长久都将逐步取代功效部制模式。这个结构适合用于适合用于处于行于行业竞争争加加剧,企业业务实现了跨区域经营，以及企业业务快速多元化阶段企业。因为企业各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中协调及管理功效会拖延企业对市场改变反应时间。此模式缺点是：支持功效规模效应难以实现，各部门间技术转移难以进行这类企业相信总部经过主动和深入地参加操作层面决策制订工作，将会产生显著价值功效部制功效部制在这种企业组织结构中，管理及业务职责按功效划分，权力集中在企业总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。这类型拥有很高很高权力集中度力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力建设、以及系统内规模效应实现。最早实践者为美国铁路企业，而较新则有苹果电脑及通用汽车。这个结构惯用于用于单一一业务，区域，区域集中集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展改变不大公司。在此行业发展阶段中，企业战略重点从实现差异化向提升成本效率转移。该结构主要缺点：部门独立性弱，不能成为单独利润中心.怎样进行组织结构有效性诊断第12页经过将企业结构与事业部制和功效部制进行对比发觉，经过将企业结构与事业部制和功效部制进行对比发觉，A企业总部组织结企业总部组织结构在本质上是构在本质上是职能式结构职能式结构优点促进技能提高促进实现职能目标缺点对环境变化反应缓慢决策速度慢，会延误工作部门间缺少横向协调部门目标和企业目标常不一致功能部制组织适用性小型或中型规模一种或少数几种产品(业务)董事会总裁办公室下属各子企业总裁实业事业部副总裁人力资源部财务企业资本运行部战略发展部海外事业部注：当前两个“事业部”，还未成为真正意义上事业部，未独立经营、单独核实，未按利润进行考评这种结构选择主要是基于一直以来企业以贸易为主业务发展模式而建立。总裁助理怎样进行组织结构有效性诊断第13页A企业总部企业总部岗位结构图岗位结构图董事会科员1人总裁副总裁科员1人科员4人科员1人副总裁副总裁副总裁人事管理科员1人人力资源部长企业文化办公室主任人力资源部副部长企业文化科员2人总裁办主任海外事业部总经理总裁办副主任科员2人战略发展部部长实业事业部总经理战略发展部副部长科员2人实业事业部副总经理财务中心总经理财务中心副总经理本总裁助理兼资运行部长资本运行部副部长工业园筹建办主任工业园筹建办副主任科员2人从从总裁裁到到员工工共共5 5级从A企业当前表面岗位结构来看，总部管理层次过多，管理幅度小，轻易引发组织职位虚设、越级指挥、多头领导等现象发生管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属人数；组织设计时，当直接管理下属人数超出某个程度时，才允许增加一个管理层次怎样进行组织结构有效性诊断第14页组织结构有效性诊疗内容和目标组织结构有效性诊疗模型利用案例企业组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录怎样进行组织结构有效性诊断第15页问卷调查法问卷调查法问卷卷调查设计问卷卷调查的数据的数据统计问卷卷调查的分析的分析问卷调查问卷调查是为了到达调研目标和搜集必要数据而设计一系列问题，它提供了标准化和统一化数据搜集程序，使问题用语和提问程序标准化，每一个应答者会看到或听到相同文字和问题。实施步骤实施步骤一份好问卷，不但能提供所需必要管理决议信息，而且还必须简练、有趣且含有逻辑性，使被访者乐于作答并能够提供准确答案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理要求。怎样进行组织结构有效性诊断第16页问卷调查问卷调查方案说明方案说明问卷调查将于年X月XX日XX日实施。各接收调查部门在X月XX日早晨须将收回问卷密封入档案袋，交回咨询项目组。咨询项目组将从当日下午开始进行问卷数据录入和统计分析。此次问卷调查将在企业各个层级展开，企业全体员工将参加问卷调查，样本总数应不低于企业人数60%。此次问卷调查采取无记名方式。每人填写问卷只有本人和咨询项目组知晓，咨询项目组将以问卷调查统计分析汇报及企业诊疗汇报形式提交企业领导，决不包括详细部门和人员。题目选择以咨询项目组对企业战略和组织命题了解为基础，充分参考咨询企业组织诊疗工具和方法。所设题目本身无对错好坏之分，被调查者将有机会如实表示对企业经营管理看法、希望和建设性意见。咨询项目组将在X月XX日开始进行问卷调查数据录入、校对、处理、统计和分析，统计方法将依据实际数据情况进行描述性统计及显著性检验。调查实施施时间样本本选取方法取方法问卷卷统计分析分析问卷卷题目目选择调查方式方式组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目，对员工采取不记名调查形式，覆盖企业高、中、基层各个系统，从多角度、多层次搜集员工对企业感受。问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析怎样进行组织结构有效性诊断第17页问卷调查问卷调查分析汇报说明分析汇报说明员工针对问卷里每条问题，依据对现实状况评定进行评分，最高为5分（代表完全同意），最低为1分（代表完全不一样意)。均方差反应了观点一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低全部数据统计均以有效问卷为准问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析分分值同意或反正确程度同意或反正确程度1表示很不一样意2表示不一样意3表示说不准自己感觉4表示同意5表示非常同意怎样进行组织结构有效性诊断第18页战略目标价值观层级沟通授权领导风格价值评价技能发挥成长发展激励机制公司承诺部门划分角色及职责管理层级例外工作工作驱动计划流程部门协作品质控制信息沟通资源保障领导维度度结构构维度度员工工维度度流程流程维度度组织有效性问卷调查就是基于每个维度下子要素设计出问题进行信息组织有效性问卷调查就是基于每个维度下子要素设计出问题进行信息搜集，以全方面了解组织结构内在整体情况搜集，以全方面了解组织结构内在整体情况问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析怎样进行组织结构有效性诊断第19页问卷调查问题设计实例展示问卷调查问题设计实例展示-领导维度分析领导维度分析问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析领导维度分析领导维度分析 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5战略目标战略目标我很清楚本企业使命和追求目标。企业经营战略能充分利用企业各项资源。企业已实施经营战略是符合市场环境。企业高层领导为了企业发展总是勇于促进变革。管理层级管理层级实践证实，本企业重大经营决议总能够在一定程度上推进企业发展。领导人对企业理念和管理标准有深入思索和宣贯。企业从上到下指挥系统是顺畅有效。工作驱动工作驱动企业上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门工作。企业各部门间业务能够得到有效协调。企业对各部门间工作协调是负有成效。授权方面授权方面我认为我所在部门工作所需权限是充分。企业上下形成了有序分权。我个人工作所需权限是充分。我们部门工作没有因为权限不足而受到严重影响。领导格调企业高层注意了解员工心态和工作感受。企业领导重视引发大家思索,而不是直接给出答案。在我权责范围内，上级普通不会干预下级工作。企业经常主动征求员工关于改革意见并愿意接收。示例示例1怎样进行组织结构有效性诊断第20页问卷调查问题设计实例展示问卷调查问题设计实例展示-结构维度分析结构维度分析问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析结构维度分析结构维度分析1 12 23 34 45 5部门划分部门划分企业现有组织体制是合理，有利于支撑企业战略。各部门职责范围和工作任务界定十分明确。就我所在部门而言，岗位设置是合理。企业总部各级部门和外派机构设置是合理。角色及职责角色及职责企业各部门职责分工是合理。企业对我所在部门职责分配是合理。我认为我所在部门职责范围和工作任务是合理。管理层级管理层级企业管理层级较为扁平化，层级不多。企业自上而下决议过程是快速而高效。管理层没有越位、错位、却为现象。例外工作例外工作就我工作岗位所做工作均是我职责范围内。在工作中会出现很多新问题而产生额外工作。工作中产生新问题都是能够顺利处理。工作驱动工作驱动企业关键岗位、职位人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景。工作完成是依靠企业结构下程序而实现而非依靠个人关系和影响力。各部门和员工之间正式合作关系是完善。示例示例2怎样进行组织结构有效性诊断第21页在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本性别、年纪分布、部门分布、工作年限在对问卷数据进行分析之前，需要首先对调查样本性别、年纪分布、部门分布、工作年限和学历等进行统计为之后分析打下基础和学历等进行统计为之后分析打下基础男59%女41%样本性别分布图01020304030岁以下3040岁4050岁5060岁60岁以上3233220样本年龄分布图样本学历分布图高中以下大专本科硕士以上1年以下12年25年5年以上010203040样本年限分布图机械事业部集团办物业部监察审计部金海瑞公司企划部采购部三和工业配送中心其它部门04812166855414810914样本部门分布图示例示例问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析怎样进行组织结构有效性诊断第22页依据依据对每个维度不一样子要素统计结果进行分析，用于发觉组织结构中不一样方面所存对每个维度不一样子要素统计结果进行分析，用于发觉组织结构中不一样方面所存在问题强弱程度在问题强弱程度示例示例问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析怎样进行组织结构有效性诊断第23页资料起源：员工调查问卷员工对于此项总体评分为3.72，最低评分员工对于现有工作流程评价较低企业员工认为个人关系和非正常网络对完成工作含有主要意义企业部门内部经理与部门组员之间能够良好地进行相互协作，但当前工作流程不利于跨部门合作和协作效率提升。这么易于引发以部门为中心现象而不是以流程为中心现象，要考虑从提升部门间协作效率角度出发改进现有流程。员工对于现有组织结构评价也较低评述评述评述评述综合评价总体平均3.96依据问卷调查，企业员工对企业现有组织结构、工作流程和部门间协作评价较低依据统计结果依据统计结果,经过对单个维度中要素所对应问题进行细分，从经过对单个维度中要素所对应问题进行细分，从内部内部人员角度发觉企业人员角度发觉企业结构中存在问题结构中存在问题,并作为形成并作为形成企业诊疗汇报企业诊疗汇报基础和主要组成部分。基础和主要组成部分。问卷调查设计问卷调查的数据统计问卷调查的分析怎样进行组织结构有效性诊断第24页组织结构有效性诊疗内容和目标组织结构有效性诊疗模型利用案例企业组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录怎样进行组织结构有效性诊断第25页访谈是调研和分析基本技能，访问者经过与被访者面对面谈话，有效防止了问卷等访谈是调研和分析基本技能，访问者经过与被访者面对面谈话，有效防止了问卷等其它研其它研 究方法弊端，有利于深入了解被访者真实想法。究方法弊端，有利于深入了解被访者真实想法。访谈法访谈法访谈结束之后应马上整理访谈纪录，及时补充漏记关键点。同时还应该列出访谈中发觉主要信息或意外信息，列出此次访谈初步结论。而且将总结出问题列入4个不一样维度，易与问卷做互补和对比。访谈准准备实施施访谈总结访谈访谈过程访谈过程设计访谈提要。访谈提要是指在访谈中所要包括话题要，通常是按照一定次序逐一列出所要讨论话题。在访谈过程中，主持人应该注意访谈技巧，依据被访者特质或情绪来调整访谈节奏，决定试采取封闭式问题还是开放式问题。怎样进行组织结构有效性诊断第26页按照被访者不一样，访谈能够分为内部访谈和外部访谈两种。按照被访者不一样，访谈能够分为内部访谈和外部访谈两种。领导维度结构维度员工维度流程维度高高层领导层领导中中层领导层领导基基层员层员工工内部访谈内部访谈供供给给商商竞竞争者争者消消费费者者外部访谈外部访谈内部访谈又可按照被访者职位高低分为高层、中层和基层。外部访谈主要包含供给商访谈、竞争者访谈和消费者访谈，更多是从组织运作中表现问题来看，而竞争者访谈假如有条件话，还能够在不违反相关法律情况下，获取竞争对手在企业组织结构方面信息。怎样进行组织结构有效性诊断第27页企业企业内部内部访谈提问提要示例访谈提问提要示例访谈对象：高层领导企业总裁/总经理助理能否让我分享受一下您工作经验，尤其是在本企业工作经验吗？请介绍一下本企业组织结构及总部对各分企业管理现实状况，您对它评价怎样？您对企业最大不满是什么？您在企业最担忧是什么？本企业现有企业理念是什么？请谈谈您对本企业企业理念及其落实实施看法请您谈谈本企业人才结构、员工招聘取向以及干部提拔标准？请您谈谈本企业内部绩效评定、激励考评及奖罚制度及其效果。请您谈谈本企业内部沟通机制企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层员工问题在对高层领导访谈问题设置中应该着重考虑包括企业全局性、战略性问题，目标是为了了解高层人员对整个企业各层面了解程度以及对企业思索。怎样进行组织结构有效性诊断第28页深访对象：中层领导（各部门经理）本部门和其它部之间日常业务协作关系是怎样？沟通怎样？您认为本企业组织结构合理吗？岗位责任有没有详细落实？您日常工作是哪些？各项工作所占时间百分比？您日常是否会作工作计划，是否有对应检验、反馈、监督机制？请您谈谈本企业内部沟通机制，沟通情况及您对加强沟通提议请谈谈企业是怎样对本部门人员进行管理（考评、监控等）。问题企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层员工对中层领导访谈问题设置中应该重点包括其所在部门情况、管理中问题及对于组织内部管理、机制、流程看法及意见。目标是为了了解该层级对于企业战略方面以及基层方面认识。企业企业内部内部访谈提问提要示例访谈提问提要示例怎样进行组织结构有效性诊断第29页深访对象：各个职能部门基层员工请您谈谈您日常工作情况？碰到最大困难是什么？为何？您认为企业需要在哪些方面改进，以适用客户/用户改变要求？在日常工作中，其它部门有否不合作？其它部门对本部门是否有投诉？各自表示在哪？企业上下级沟通得怎样？您是怎样对待企业凝聚力？它与企业现在通行激励分配机制有什么关系。请谈谈您对企业经营管理、发展规划看法问题企业内部高层领导企业内部中层领导企业内部基层员工企业企业内部内部访谈提问提要示例访谈提问提要示例对基层员工访谈问题设计中，应该更多关注其日常工作中对整个组织运作实际情况评价及感受，从而得到最基层和直观企业组织结构情况认识。同时也应该问及员工对企业整体战略方面问题，经过各个部分问题重合从而查看各层级看法异同。怎样进行组织结构有效性诊断第30页企业企业外部外部访谈提问提要示例访谈提问提要示例企业背景企业背景企业情况介绍企业成功主要原因有那些？企业发展目标及发展趋势？将发展什么样关键能力？业务情况业务情况当前，贵企业主要有哪些业务？您认为，不一样业务关键成功要素是什么？贵企业主要人员配置情况企业主要销售渠道是什么？主要业务网点分布情况怎样？竞争情况和行业趋势竞争情况和行业趋势您在行业价值链那些步骤有所包括？在不一样步骤中竞争地位怎样？（优势、劣势、机会、威胁）企业在中国主要竞争对手是谁？各自市场份额有多大？国外竞争者进入中国市场动态怎样？对于企业外部竞争对于企业外部竞争者访谈问题提要设者访谈问题提要设计示例计示例竞争者竞争者怎样进行组织结构有效性诊断第31页经过问卷定量分析和访谈定性分析能够直观经过客观评分得出各个维度优势和弱势要素，而且能够深入了解企业所面临主要问题，获取内部员工直观评价，这对于下一阶段组织结构优化设计提议含有十分主要作用问卷问卷调查调查访谈访谈领导维度度问卷评分：3.6结构构维度度问卷评分：3.9员工工维度度问卷评分4.0流程流程维度度问卷评分：2.4从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功效部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织结构不利于准事业部与其它功效部门间，以及准事业部间 合 合作机制建立在企业内部，部门组织模式为功效部制及“准事业部制”相结合，所以在结构及发展趋势上不能有效配合对企业财务、人力资源及IT等支持功效有效集中，充分发挥这些功效效能及有效性企业缺乏科学有效治理结构。各个层级在战略不明确，战术不清楚，缺乏集体意志。领导人对企业理念和管理标准缺乏思索、提炼和宣贯。老板与下面缺乏沟通；中层与老板思想差距越来越大，对话越来越困难，管理者缺乏管理意识和管理技能，员工缺乏完成工作技能。员工缺乏发展通道，绩效机制没有发挥应有效果，员工主动性、主动性不足，缺乏激情。人员稳定性存在隐患。示例示例怎样进行组织结构有效性诊断第32页组织结构有效性诊疗内容和目标组织结构有效性诊疗模型利用案例企业组织结构概况问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法目录目录怎样进行组织结构有效性诊断第33页标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法是指在不停寻找和研究同行一流企业最正确实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不停改进，从而进入赶超一流企业创造优异业绩良性循环过程。其关键是向业内或业外最优企业学习学习。经过学习，企业重新思索和改进经营实践，创造自己最正确实践，这实际上是模仿创新过程。在针对A企业当前发展实际情况，我们分别选取了一家采取事业部制跨国企业-飞利浦企业飞利浦企业以及一家国国内大型同行业企业内大型同行业企业组织结构。同时，还针对结构确定之后优异企业绩效管理概况做了展示，以帮助A企业分析和规划本身整体结构管理系统之用。怎样进行组织结构有效性诊断第34页飞利浦飞利浦在中国各项业务采取事业部形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台作用，在中国各项业务采取事业部形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台作用，而详细监控则由荷兰事业总部直接负责而详细监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限企业财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业飞利浦在中国运作完全采取事业部组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰事业总部负责飞利浦在中国投资总部是一个为其各事业部提供战略规划和监控等专业服务平台，并提供人力资源、法律、税务、IT、等方面专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设相关事务由总部统一进行，资金部主要负责各事业部资金筹措和融通怎样进行组织结构有效性诊断第35页国内某大型贸易集团国内某大型贸易集团事业部制形式事业部制形式采取事业部制企业总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能建设采取事业部制企业总部组织应强化其战略规划、战略监控和服务职能建设XYZ总企业决议委员会战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨XYZ发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易及投标五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络.XYZ电子商务如保险新战略业务发展部控股子企业参股子企业国内/国外分支机构财务企业资金融通和利用总企业职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关人事等资源安排XYZ投资控股子企业参股子企业国内/国外分支机构总裁办公室该企业最初主营业务为钢铁贸易，组织结构经历了直线型到功效部制转变。介于业务多元化发展，组织规模逐步扩大，企业最终将组织结构转变成为事业部制，促进了独立利润中心运转职能建设，实施分权管理改进决议。基于该企业本身情况，该模式有利于其久远发展。怎样进行组织结构有效性诊断第36页成功企业组织结构为成功企业组织结构为A企业提供了借鉴意义企业提供了借鉴意义为保持企业多元化业务顺利成长，在企业出现众多除贸易业务以外新业务时，能够考虑以设置各专业事业部形式，降低企业管理幅度。转变关键之一是强化总部作为规划、服务和监控平台职能建设，尤其是强化总部战略规划和监控职能转变关键之二是加强事业部作为独立利润中心运转职能建设，尤其是强化其销售、市场策划和战略规划职能建设董事会战略发展部人力资源部审计法律部财务中心总裁办公室副总裁、总裁助理财务预算委员会投资评审委员会薪酬委员会总裁股东大会监事会贸易事业部事业部事业部事业部业务部门职能部门新新基于基于标杆企杆企业组织结构构对A 企企业组织结构提构提议及构想及构想怎样进行组织结构有效性诊断第37页企业良好组织结构必须与有效绩效管理系统相结合，才能真正发挥效力，建立一个行之有效绩效管理体系前提是：将企业总目标进行自上而下系统化分解，使之成为组织内各层面具高度相关性详细目标企业战略企业战略个人目标需要确保职能部门目标达成职能部门目标需要确保企业目标达成企业目标必须支持战略实现公司战略决定公司目标随着战略的发展，指标会发生变化战略决定目标的设定和资金的倾斜公司目标应当驱动价值产生以提升绩效职能部门和战略业务单位的目标需要直接支持公司目标，但需要更具可控性这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于简单化绩效考核的个人部分集中于个人的行为，建立理解和承诺，保持体系的一定主观性企业目标企业目标个人目标个人目标职能部门职能部门/战略业战略业务单位目标务单位目标标杆企业其它优异经验参考标杆企业其它优异经验参考 绩效管理系统绩效管理系统怎样进行组织结构有效性诊断第38页组织机构有效性诊疗组织机构有效性诊疗组织结构有效性构有效性诊断断组织结构构调整整优化方案化方案设计组织结构方案构方案实施施与与辅导准备阶段设计阶段实施阶段经过调查问卷和访谈调查问卷和访谈获取信息、搜集整理，并对组织每一维度进行分析诊疗。经过标杆企业借鉴法标杆企业借鉴法学习优异企业实践经验，在对企业信息做出初步分析基础上提取适合本企业利用组织结构方法为下一阶段方案设计提供依据怎样进行组织结构有效性诊断第39页谢谢谢谢!Thank you!怎样进行组织结构有效性诊断第40页