公司人才储备及培养计划.docx

**集团人才储备及培养计划
人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节
为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合**集团的管理模式与状况，制定本计划。
人才储备
（一）人才储备要解决的问题和预期目标：
1、要解决的问题：
A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚；
B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题；
C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求；
2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。
（二）人才储备主要工作：
1、确定人才标准：
人才类别
市场
获取
培养
周期
对业绩
影响
可替代
程度
参考岗位
一般人员
容易
短
小
高
保安、收银、导购、普通文员及会计等
关键人才
困难
长
大
低
中高层干部、策划、产品设计、影视
制作、工程项目、专业技术人员等
2、建立选人模型：
根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有：
胜任特征
建模参考维度
成就与行动
成就动机、主动性、信息收集意识和能力
帮助与服务
人际理解能力、客户服务导向
冲击与影响
影响力、关系建立能力
管理与能力
组织认知能力、培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性、分析思考能力、技术、职业及管理专业知识
个性与品格
自我控制、组织承诺
3、确定人才来源及供给方法：
基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。
根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。
人才来源
成本
周期
优势
劣势
内部培养
低
长
1、信息对称，忠诚度高、相对可控、沟通韧性强、道德风险低；
2、有助于延续组织文化。
1、选择余地小、思维相对固化；
2、输入少、组织创新少。
外部供给
高
短
1、产生“鲶鱼效应”；
2、选择余地大。
道德风险高、忠诚度、可信任度待定、沟通偏刚性

人才培养
（一）储备人才培养角色及职责分工：
角 色
职责分工
角 色
职责分工
人力资源部
制定、完善人才储备制度
指 导 人
随时与储备人才沟通、交流
制定储备人才培养计划
给予储备人才工作上的跟进和辅导
协调储备人才培养进度
给予技能提升的意见
安排指导人
分享工作经验和专业知识
提供职业发展咨询
储备人才
规划职业生涯
监督、考核储备人才发展、培养情况
计划年度发展安排
储备人才
所属部门
创造良好的工作环境
把握机会提高专业知识和素质
安排参与部门的相关业务和项目
提高工作绩效
对储备人才进行督促和跟进

给予储备人才工作以指导和建议。
（二）人才培养基本方法：
1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等；
2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等；
3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察；
（三）人才培养重点工作及难点：
重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课后实施效果的评估，及时调整资源供给方式；
重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施；
人才储备及培养的误区及应对策略

附件一：
一、 双教练制
储备对象安排到岗后，我们会为每位储备对象指定一名教练和一名指导员。
教练员： 1、现任教练名单。由储备对象的直接领导担任，负责教会储备对象基本的岗位技能，一名教练可以带1-2名储备对象。 2、储备教练名单。储备对象今后轮岗较多，争取每个岗位都能选出教练作为储备。
指导员：由集团总部的高层领导担任，每月和储备对象至少沟通一次，对储备对象的心理和职业生涯规划进行指导
二、 职业生涯规划
每个储备对象制定职业生涯规划（填写职业生涯计划表），可参考职业生涯路线图。第一年在第3、6、12个月的时候安排职业生涯规划的沟通，帮助储备对象明确发展方向修正职业生涯。
职业生涯路线图 总经理
副总经理
总经理助理
储备店长
部长
副部长
部长助理
见习部长
主管
见习主管
助理（专员）
三、培训课程
（一）、经营管理
商品展示艺术、市场调查与市场分析、库存商品管理、财务管理、处理顾客的投诉、交际、商务谈判、顾客心理、客户关系管理
（二）、管理技能
现场的有效管理、执行力、沟通的技巧、团队建设、领导艺术
（三）、个人素质
现代礼仪、成为职业人、情绪管理、职业道德
四、培训形式：以集中式内训为主，每周开一节课。主要集中在销售淡季。