北大 第9讲 项目质量管理.pdf

第9讲项目质量管理Lecture 9 Project Quality Management主要内容一、质量概述二、质量管理三、项目质量管理 项目质量规划 项目质量保证 项目质量控制一、质量概述（一）质量GB：一组固有特性满足要求的程度（GB/T19000:2008,|q 1809000:2005）ISO：质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。（IS08402-1994质量管理和质量保证术语）戴明：质量是以一种最有效率的手段，制造出市场上最需要的 产品。克劳斯比：产品符合规定的程度。朱兰：产品的适用度。（二）质曼特性内在质量特性外在质量特性经济质量特性商业质量特性环保质量特性产品或服务的性能、特性、强度、精度等产品或项目在外形、包装、装潢、色泽、味道等产品或项目的寿命、成本、价格、运营维护费用等产品的保持期、保修期、售后服务 水平等产品对于环境保护的贡献或对于环 境的污染等（三）质量理念的发展符合性质量1940年代适用性质量1960年代满意性质量1980年代卓越质量1990年代以符合现行标准 的程度作为衡量 依据，“符合标 准”就是合格的 产品质量，符合 的程度反映了产 品质量的水平。适合顾客需要的 程度作为衡量的 依据，从使用的 角度定义产品质 量。人们对质量 的认识，已经开 始把顾客需求放 在首要位置。TQMo不仅包括 符合标准的要求,而且以顾客及其 他相关方满意为 衡量依据，体现“以顾客为关注 焦点”的原则。摩托罗拉、通用电 气等企业相继推行 6。管理，逐步确定 了全新的卓越质量 理念顾客对质 量的感知远远超出 其期望，使顾客感 到惊喜。XX防止不满意创造满意6。管理法。描述任一过程参数平均值的离散程度，是反映作业状 况良好程度的标尺，常用PPm表示缺陷率6。的实施，是一个五个 阶段的改进步骤，DMAIC:定义(define)衡量(measure)分析(analyze)改善(improve)座制(control)当分布中心上下漂移L 5。时1 G:31%的产品合格3a:93.32%的产品合格6a:99.99966%的产品合格，每百万件产品有3.4件不合格当分布中心无漂移时p=(/-crx/+cr)=68.3%p=(-2crx+2 a)=95.5%p=(/z-3cr x 是一种持续改进质量以减少超出顾客期望的结果 发生的综合管理系统。A它基于这样的假设：90%的质量问题是与过程相 关的，而不是与人相关的。TQM的目标是过程的持续改进。TQM核心思想全员性（全员参与质量管理）（管理好质量形成的全过程）（管理好质量所涉及的各个要素）练习1：根据TQM的定义，请做填空 质量是由_定义的。A.公司 B.客户 质量是_的，不是_的。A.检验出来 B.干出来 质量管理是_的责任。A.全体员工 B.质量部门 质量管理的关键是要 oA.加强评审 B.不断地改进和提高两类组织的区别全面质量管理的组织 传统质量管理的组织客户驱动公司驱动着眼长期着眼短期数据驱动主观驱动消除浪费容忍浪费持续改进“救火”预防检查跨职能部门的团队职能部门高层人员参与自上而下的层次解决问题责备系统思想孤立领导管理、41%茅日仁.”羊质量管理围绕项目质量所进行的指挥、协调、控制等活动。由优 化的质量方针、质量计划、组织结构、项目过程中的活动以 及相应的资源所组成。包括为确保项目能够满足质量需求所 展开的过程和整体管理职能的所有活动。客体：项目 主体：项目的各相关方 宗旨：实现项目的质量目标，并使项目的相关方都满意 主要活动：项目质量策划、质量控制、质量保证和质量 改进等。特点：复杂性、动态性、不可逆性和系统性。项目质量管理认为下述理念至关重要：1.使顾客满意是质量管理的目的2.质量是干出来的不是检验出来的3.质量管理是全体员工的责任4.质量管理的关键要不断地改进和提高项目管理中的质量应有两个方面：项目过程的质量和 项目产品的质量（一）项目质d卜管理的6个原则以顾客为关 注焦点/持续改进/后曰居_/项目质ZZZ3,量管理 管理的泵_过程 方法领导 作用全员 参与1.以顾客为关注焦点 不断识别顾客；不断识别顾客的需求与期望；确保本组织的各项目标能直 接体现顾客的需求与期望；确保顾客的需求与期望在整 个组织中得以沟通；有计划、系统地衡量顾客满 意程度并针对结果采取必要 的改进措施；与顾客保持良好关系，力求使 顾客满意；在重点关注顾客的前提下，确保兼顾其他相关方的利益。（一）项目质d卜管理的6个原则2.领导作用 全面考虑所有相关方的需求;为项目编制可行的质量计划;在领导方式上，领导者应做 到透明、务实和以身作则；设定富有挑战性的质量目标;营造一个适合于项目特点的 质量文化环境；对员工在项目质量管理方面 的贡献予以肯定和激励；提倡公开、诚恳的交流与沟 通。以顾客为关 注焦点/持续改进/后曰居_/项目质ZZZ3,量管理 管理的泵_过程 方法领导 作用全员 参与（一）项质量管理的6个原则/持续/领导 量/项目质e 藁嬴量管理 T/lx/3.全员参与 对员工进行质量意识、职业 道德、以顾客为核心的思想、敬业精神、与项目相关的专 业知识教育全面提高员工素 质；激发员工的积极性和责任感,使员工明确自己所做贡献的 重要性和在项目中的作用；赋予员工一定的自主权，并 承担相应的责任；为员工创造提高自己能力、知识和经验的机会；提倡共享知识和经验，使先 进的知识和经验成为项目共 同的财富。r（一）项目质量管理的6个原则确 明并和 武贝；翔兄即 程用所键的朝舌布管过作得关程 觥行的互取的过 用进要相为发键:程需和程开关则控的准监的的 效程过关行对量 运施测 程实括is:疗作项的每所管；控法量过并包行，效 进点的 番程 结改过 量量高 测质提 和找以一二二、，施；析量能啊懵源别程定果定方测力过据采和价果 过资识过确结明义确和和能对数并果评后呈为点 客焦 顾注导用 领作分取效程法 过方项量续进 持改员与全参的法方幺（一）项目质量管理的6个原则/持续/领导 量/项目质e 藁嬴产管理 T/ix/5.管理的系统方法 建立一个以过程方法为主 体的质量管理体系；明确质量管理过程的顺序 和相互作用，使这些过程 相互协调；控制并协调质量管理体系 各过程的运行；不断测量和评价质量管理 体系，并采取措施以持续 改进质量管理体系，提高 项目的质量水率。（一）项质量管理的6个原则/持续、/领导 拆/项目质e 藁嬴量管理 T/ix/6.持续改进：项目相关方不断 地改进其工作质量，提高质量 管理体系及过程的效果和效率,以满足顾客和其他相关方日益 增长的和不断变化的需求和期 望。是“增强满足要求的能力 的循环活动”o 持续改进应成为一种制度；对员工进行持续改进的方法和 使用工具的培训；使项目质量的持续改进成为项 目所有参与者追求的目标；为项目的持续改进制定目标和 实施指南；以推广应用令）项质量文化 质量文化是指项目相关方在项目实施过程中所形成的质 量意识、质量精神、质量行为、质量价值观和质量现象 等“软件”以及所提供项目或服务等“硬件”的总和。质量文化所指的质量是广义的质量，包括项目或服务质 量、过程质量、工作质量、环境质量等。质量文化结构表现为三个基本层次：表层、幔层和深层。（三）质量规划标识与项目有关的质量标准，确定项目应采用哪些质量标 准以及如何达到这些标准，主要说明项目管理组织将如何实施 其质量方针。是进行项目质量管理、实现项目质量方针和目标的事前规 划，是项目管理规划的重要组成部分，也是实施项目质量方针 和质量目标的分解和具体体现。1.制定项目质量计划的依据项目质量方针项目范围描述：项目目标的说明和项目任务范围的说明，它明确地说明了为提交既定特性和功能的项目产出物而 必须开展项目工作和对于这些项目工作的具体要求。项目产出物的描述：指对于项目产出物的全面与详细的 说明。相关标准和规定：项目组织在制定项目质量计划时还必 须充分考虑所有与项目质量相关领域的国家、行业标准、各种规范以及政府规定等等。其它的信息：指除范围描述和产出物描述外，其它项目 管理方面的要求，以及与项目质量计划制定再有关信息。缪肘沁芽“2.制定项目质量计划的工具与技术成本/收益分析法也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计 划时必须同时考虑项目质量的经济性。项目质量计划的成本/收益法就是合理安排项目质量 保障成本和项目质量检验和纠偏成本，以使项目质量总 成本相对最低。基准分析（质量标杆法）这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果 或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法流程图法流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部 分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过 程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。试验设计法运用试验设计信息是一种计划安排的分析技术，它有 助于识别在多种变量中，何种变量对项目成果的影响最大,从而找出项目质量的关键因素以指导项目质量计划的编制。就是研究项目质量成本的构成和项目质量与成本之间 的关系，进行质量成本的预测和计划。项目质量成本是指为确保和保证满意的质量而发生的费用 以及未达到满意的质量所造成的成本损失之和。I质量成本1运行质量成本外部质量保证成本L_1_ 可控成本_故障成本认证费资料费试验评定费预防成本鉴定成本I质量工作费 质量培训费 质量奖励费 质量改进措施费 质量评审费 工资及附加费 质量情报费内部失败成本返工损失费 因质量问题发生 的停工损失 房星事故处理费 旗量降等降级损 失;外部失败成本Ir r、费、MP 护费验专 隹当界佥 I n r、索赔损失费 退货损失费 保修多用 诉讼费用 降价损失费质量成本的构成9”质量成本当 前 未来总质量成本Q孝57质量成本最小化质量成本(四)质量保证(Quality Assurance)在质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量 管理计划得以实施的一组过程及步骤，旨在证明项目满足相关 的质量标准。项目质量保证工作的基本内容：1.制定质量标准，为项目在过程中满足最终目标提供信心。标准包括：-产品的功能，性能标准，直接满足用户的需求-产品被构造的过程所遵循的标准，间接满足用户的需求2.制定质量控制流程；3.建立质量保证体系并使之有效运行。质量保证原理 用户为了确信项目实施者所完成的项目达到了规定的质量 要求，就要求项目实施者提供项目设计、实施等各个环节 的主要质量活动确实做好的信息，且能提供合格项目的证 据，这就是用户提出的“质量保证要求”。针对用户提出的质量保证要求，项目实施者应开展质量保 证活动，对用户提出的设计、实施等全过程中的某些环节 的活动提供必要的证据，以使用户放心。质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量。保证质量是 质量控制的任务，而“质量保证”则是以保证质量为基础,致力于提供质量要求得到满足的信任。质量保证原理的基本点(1)质量保证的主体是供方；(2)供方所提供的质量保证方式逐步从事后转变为事前，从把关剔除不合格品到预防不合格品的产生；(3)质量保证从只侧重于对项目结果的保证，逐步深化或 扩大到对项目实施过程的保证；(4)质量保证不仅对项目本身实物质量的保证，而且应进 一步扩展为对项目附加值质量、服务质量、项目费用、项目工期等广义质量的保证；(5)质量体系的建立与完善是实施质量保证的主要形式；(6)项目的相关方所提供的质量保证不仅是质量、费用，更重要的是赢得顾客信赖的形象与信誉；(7)质量改进是质量体系运行的驱动力，是供方实施质量 保证的有效手段。质量管理体系的建立与运行质量管理体系是“在质量方面指挥和控制组织的管理体 系”，是建立方针和目标并实现这些目标的相互关联或相 互作用的一组要素。建立和实施质量管理体系的八个步骤：确定顾客和相关方的需求和期望；建立组织的质量方针和质量目标；确定实现质量目标必须的过程和职责；确定和提供实现质量目标必须的资源；规定测量每个过程的有效性和效率的方法；应用规定的方法确定每个过程的有效性和效率；确定防止不合格并消除产生原因的措施；建立和应用持续改进质量管理体系的过程。质量方针和质量目标 质量方针：是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织 总的质量宗旨和方向”o质量方针指出了组织满足顾客要 求的意图和策略。质量目标：是指“在质量方面所追求的目的”。质量目标 是实现组织意图和策略的具体要求。例如：某建筑工程公司确定的质量方针和质量目标分别是:-质量方针：遵纪守法，交优良工程；信守合同，让业 主满意；坚持改进，达行业先进。-质量目标：单位工程竣工一次验收合格率达100%；单 位工程优良品率达90%;工期履约率100%;顾客满意率 100%;每年开发1 2项新的施工方法。（五）质量控制项目管理人员采取有效措施，监督项目质量实施情况，判断它们是否符合有关的质量标准，并找出能够消除不 良情况的方法的过程。质量控制的目疝确保项目质量能满足顾客、法律、法规等方面所提出要求,质量控制的范涉及到项目形成全过程的各个环节质量控制的基本程序一PDCA循环戴明首倡的PDCA循环分为4个阶段:制订质量计划（Plan）执行计划（Do）培训方法 执行计划方法P（规戈力c（检查）分析即刻纠正 制定A（改进）XD（执行）检查进展情况（Check）调整该过程以改进质量（Act）PDCA循环阶段步骤备注计划阶段1、分析现状，找出问题 2、找出造成问题的原因 3、找出其中的主要原因 4、针对主要原因，制定 措施计划表本阶段要明确六个问题，简称 5W1H：为何制定此计划？(Why)计划的目标是什么？(What)何处执行此计划？(Where)何时执行此计划？(When)何人执行此计划？(Who)如何执行此计划？(How)执行阶段5、按措施计划执行检查阶段6、检查计划执行情况处理阶段7、对检查结果作标准化 处理8、不能做标准化处理的,转入下一轮循环影响项目质量因素的控制4M1E40质量控制的基本工具1、老七种工具 帕累托图 因果图 调查表 直方图 控制图 散布图 流程图特点甲主要以数理统计方法 为主,强调用数据说话用于过程控制A.帕累托图(排列图、柱状图)帕累托定律：80%的问题是由于20%原因造成的 帕累托图(Pareto charts)是“根据优先次序表达信息的 一种图形，能够突出关键因素，以引起必要的关注”按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺 陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质 量的主要因素的方法管理提示：不要试图确定所有存在的质量问题，而是要找 出一小部分有最大影响的引起问题的原因。频数(件数彳额)100806040各种影响质量 因素发生或出 现的次数200各种影响质量因 素在整个诸因素 中的百分比影响质量的因素影响质量的各种因素，按其影响程度的大n累频 率小从左向右依次排列，每个影响因素都用 一个矩形表示，矩形高度表示影响质量因 素的大小。-帕累托图的画法收集数据：收集一定期间的数据数据分层：把数据根据原因、部位、工序、人员等分层绘图：左方纵坐标为频数、右方纵坐标为百分数-按频数大小由左至右依次用直方形表示-分别将各因素频率的百分比累加起来连接成曲线分析原因：-080%左右为A区，是主要因素；-80%90%左右为B区，是次要因素；-90%左右100%为C区，一般因素。例1:下表是对产品的质量检查结果，用排列图进行分析，要求：计算频率和累计频率，填入表内；绘制排列图;判断那几项工作是主要因素、次要因素个一般因素序号工作名称不合格点数频率累计频率1A122B103C84D45E26F1合计例1:下表是对产品的质量检查结果，用排列图进行分析，要求：计算频率和累计频率，填入表内；绘制排列图;判断那几项工作是主要因素、次要因素个一般因素序号工作名称不合格点数频率累计频率1A1232.432.42B1027.059.43C821.681.04D410.991.95E25.497.36F12.7100合计37100不合格点数 累计频率%A,B,C是主要因素D是次要因素E,F是一般因素练习2：某项目质量调查结果统计表如下，请画出Pareto图。地坪起砂原因出现房间数砂含泥量过大16砂粒径过细45后期养护不良5砂浆配合比不当7水泥标号太低2砂浆终凝前压光不足2其它3地坪起砂原因 频数频率(%)累计频率()砂粒径过细4556.2556.25砂含泥量过大162076.25砂浆配合比不当78.7585后期养护不良56.2591.25其它33.7595水泥称号太低22.597.5砂浆终凝前压光不足22.5100拒系48帕累托图Fd 应用帕累托图的注意事项L帕累托图及按所选取之项目来分析，因此，只能针对所做项 目加以比较，对于项目以外之分析无能为力。例如：某产品 数中A项点85%,减低A项不良数只能降低该产品之不良率，并不代表此举最合乎经济效益原则。2.八成的帕累托图若发现各项目分配比例相差不多时，则不符 合帕累托图法则，应以其他角度作项目别，再重新搜集资料 来分析。3.据以作图（帕累托图）之数据应正确无误，方不致蒙蔽事实 真相。4.帕累托图仅是管理改善之手段而非目的；因此，对于数据项 别重点已清楚明确者，则无必要再浪费时间作帕累托图分析.5.作成帕累托图后，仍觉前面1-2项不够具体，无法据此下达 对策时，可再做进一步之帕累托图，藉以把握具体重点。6.帕累托图分析主要目的是从分析图中获得情报，进而设法 采取对策。第一位次的不良项目非本身工作岗位所能解决 时，可先避开第一位次，而从第二位次着手。7.采取对策降低不良率后不久，若问题再现，则需考虑将要 因予以重新整理分类，另作帕累托图分析。8.“其他”项若大于最大的前面几项，则必须加以层别，检 讨其中是否含有大的原因。（以不超过前面三项为原则）9.必要时，可作层别的帕累托图。对有问题的项目，再进行 层别作出帕累托图，直到原因别的帕累托图为止。若想将 各项目加以细分化，且表示其内容时，可画积层帕累托图（或二层帕累托图）。10.在帕累托图的棒状内部再设立棒状图，并画出累计折线,形成双重的帕累托图，称为二重帕累托图。B.因果图（鱼刺图）因果分析图：又称特性要因图，树枝图，鱼骨图或“Ishikawa”图。为清晰而有效地整理和分析产生某种质 量问题的原因，并将有关意见在图上反映出来。因果图有助于在分析中根据引起某一问题的各种可能的原 因对数据进行归类。利用因果图逐级分层、从大到小、从粗到细、寻根究底，直至确定能够采取有效措施的原因为止因果图的种类（分析原因的方法）设备材料停机环境人员操作手册理 解不透彻效率低不统一方法机器人分工不当搅拌 机 常坏有情绪新人多福利差基本知识差图省事水泥过期责任心差工长水平低不按交底办事振捣器 常坏无备用水泥重量不足砂石含泥量大未清洗砂石级配不当场地太窄气温低环境I时间短砂率不准I拌合不均I模板不严和易性差未覆盖养护差I工艺配合比不准，水灰比控制不严裔3匕家9”混凝土强度不足C.直方图为了能够比较准确地反映出质量数据的分布状况，可以用 横坐标标注质量特性值，纵坐标标注频数或频率值，各组 的频数或频率的大小用直方柱的高度表示。直方图的观察与分析：观察图形的分布状态；直方图与公差或标准差相对比。质量数据的分布 正态分布 二项分布 泊松分布质量特征值（X D.控制图（管理图、趋势图）1924年美国的贝尔电话实验所的修华特博士（Dr.W.A.Shewart）首先提出控制图使用以后，控制图就一直成为 科学管理上的一个重要的工具，尤其在质量控制里就成了 一个不可或缺的工具。控制图是用于区分质量波动究竟是由于偶然因素引起的还 是由于异常因素引起，从而判明项目实施过程是否处于控 制状态的一种有效工具。控制图是一些带有根据统计结果确定的控制上限和下限（UCL和LCL）的趋势图。通过测绘样本数据，人们可以记录这些样本点的波动情 况。如果这些样本点落在了控制上、下限以外，则该过 程被认为是处于“失控”状态。控制上、下限以外的样本点通常是由于一些特殊的原因 或者是异常造成的。只有当这些特殊的原因或异常被消 除后，该过程才能被认为是“受控”的。规格上限(USL)控即上限(UCL)9.5mm-9.4mm 00009.3mm控制下限(LCL)0规格下限(LSL)时间随机的变化。所有点都落在可接受的合格范殿J。什家9竺处理有规律的变化第一步:第二步:第三步:诊断形成各种变化形态的原因采取纠正措施检查新的形态。如果问题已经解决，则变化的形态应该回到随机状态。控制图实施程序 在制程中，定时定量随机 抽取样本 抽取样本做特性的量测将结果绘制于控制图上判别有无工程异常或偶发 性事件对偶发性事故或工程异常 采取措施a.找寻原因b.改善对策、应急对策c.防止再发根本对策判断异常控制图上的点在控制界限上或超过控制界限，是异常。连续有七个点位于控制中线以上或以下时应该被当作 异常处理。控制上限(UCL)9.5mm _0c 4 09.4mm _29.3mm o控制下限(LCL)时间项目处于控制状态的标准 连续25点以上处于控制界限内；连续35点中，最多仅有1点超出控制界限；连续10。点中，不多于2点超出控制界限。符合上述标准之一，即可判断项目处于控制状态（点的排列无缺陷）E.散布（点）图 散布图被用于检测各种相互关系以及因果关系的可能性。虽然散布图不能证明一个变量的变化引起某一个变量的变 化，但它们有助于说明是否存在某种关系。它们也可以说 明这种关系的强度。六种典型的散布图Y八强正相关0.Y八弱正相关0.Y八不相关0.Y八 强负相关.X 0-XF.检查表检查表有助于收集数据以便识别模式。值得一提的是,它是了解某一过程中事件发生频繁程度的一种方法。建立检查表时必须引起重视以确保：1）选择正确的数据点；2）预留足够的时间以收集数据（进行观测）;3）收集数据的方法是可靠的。检查表的样式待装0嚎具产品的喉表（计数表恰问题的类型时间区间（天、周、月）1234末道漆被损坏/7螺丝钉mu/III10预钻的安装孔错位/mu/III12缺少用法说明书/II4材料颜色不匹配m/5缺少侧边的面板/II6木料被折断/5伟十141651449检查清单准备夜间开车的检查表样式检验项目是否不适用后视镜设置座椅位置调整扣紧安全带司机的驾照和注册表在车上点火启动打开前灯检查小孩安全座椅的位置松开紧急制动闸乘客已系好安全带并已准备就绪行进前方无障碍检查表可以是与某一过程或程序相关的项目或活动的各种列表。它们被 设计成允许用“是”、“否”或“无”来回答。它们可以在某一过程的 开始或结束被使用，或者是在某一选定的中间点-落中的“检壁点？被使用。蔑。匕系/竺G.流程图由若干因素和箭线相连的因素关系图所组成。主要有系统 流程图和原因结果图两种类型。-系统流程图：主要用于说明项目系统各要素之间存在 的相关关系。利用系统流程图可以明确质量管理过程 中的各项活动、各环节之间的关系。-原因结果图：主要用于分析和说明各种因素和原因如 何导致或产生各种潜在的问题和后果。流程图流程图是表示某一工作过程中各项步骤的方法。它们可 以帮助识别理想的过程与实际的过程之间的差异，评价 各种潜在的问题来源以及辅助制定应急计划。老七种工具的逻辑顺序基本描述流程图数据收集 数据分析 问题识别 优先排序2、新七种工具 亲和图 关系图 系统图 矩阵图 箭条图 PDPC图 优先矩阵图特点 用语言分析和逻辑思维 的方法 善于发现问题，利于语 言资料和情报的整理 重视计划，利于消除遗 漏，利于协同工作 善于抓住关键，利于引 导构思亲和图一是从复杂现象中，用一定的方式来整理思路，抓住 思想实质，找出问题新途径的方法。-靠灵感发现新思想，解决新问题。关系图（相互关系图）-用连线图来表示事物之间相互因果关系的一种方法。系统图（树状图、家谱图、组织图）-是系统地分析，探求实现目标的最佳手段，逐渐展 开，层层分解的方法矩阵图-是把与问题有关的各个因素分成两群，构成矩阵，从中确定关键点的方法。优先矩阵图（矩阵数据分析法）-表示各个数据之间相互关系的程度-是一种定量分析问题的方法 PDPC（过程决策程序图）-是在计划阶段，对计划执行过程中，可能出现的各种障 碍及其结果作出预测，并相应提出多种应变计划的方法。箭条图（活动网路图）-是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量 管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。新七种工具的逻辑顺序整理问题 展开方针目标 安排实践进度质量控制的结果 建议的纠正措施 建议的预防措施 请求的变更 建议的缺陷修复 已确认的缺陷修复 项目管理计划（更新）质量控制度量 组织过程资产（更新）谢谢!