岗位评价操作要领模板.doc

岗位评价操作要领

56

资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。
第三章 岗位评价
1 岗位评价方法
1.1岗位评价有关概念
进行岗位评价之前要完成公司岗位体系设计以及工作分析等工作, 得到公司岗位序列、 岗位层级设计结果以及岗位说明书。
1.1.1什么是岗位体系?
岗位体系是一种战略性人力资源管理工具, 将组织中的岗位和任职者予以分类, 针对不同类别的特点和需求, 采用不同的人力资源管理策略, 大大提升管理的有效性。
岗位体系设计过程包括划分岗位序列、 划分岗位层级、 进行岗位设置、 岗位体系描述与管理四个步骤, 如图3-1所示。

图3-1 岗位体系设计过程

1. 划分岗位序列
岗位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类岗位的通称, 其划分要依据公司战略, 同时也要结合组织规模因素。
不同组织根据业务特点以及管理需要, 岗位序列有不同的划分, 一般情况下, 各企业都有高层管理序列、 中层管理序列、 业务序列、 职能管理序列、 技术工人序列及操作工人序列等各序列。
一些比较大的组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、 采购物流序列、 质量管理序列、 设计研发序列、 生产管理序列、 生产技术序列、 工程管理序列以及工程技术序列等; 将职能管理岗位进一步划分为行政后勤序列、 财务审计序列、 人力资源序列、 信息支持序列和公共关系序列等。
2. 划分岗位层级
一个组织有多少层级, 意味着有多少层汇报关系, 这直接影响着组织的效率。组织层级一般根据企业组织规模以及管理者管理幅度而定。组织规模越大, 组织层级会越多; 管理者管理幅度越大, 组织层级就能够减少。划分岗位层级要考虑现有人员状况, 同时预留未来发展空间。
由于信息系统的广泛采用, 以前管理幅度为8～12个直线下属的传统管理模式已不再适应企业发展需要, 随着管理技能的提高以及信息系统的普及, 管理者管理幅度有大幅提高的趋势。另一方面, 市场竞争的加剧对组织反应能力提出了更高要求, 传统层级制管理不能适应企业发展需要, 在此背景下, 企业组织结构扁平化是将来发展的主要趋势。
典型的公司岗位层级设计为董事长、 总经理、 副总经理、 总监、 部门总经理、 部门部长、 主管以及员工等多个层级, 很多企业还加上副总监、 部门副总经理、 部门副部长等中间层级, 因此公司的岗位层级少则4～5级, 多则十几级甚至二十几级。
需要指出的是, 不同的岗位序列岗位层级可能不同, 某些职能岗位序列层级可能少些, 而某些业务岗位序列层级会多些。
3. 进行岗位设置
根据公司业务流程和业务特点进行岗位设置, 应体现专业分工与效率的平衡。
专业化趋势一方面提高了工作质量, 另一方面也提高了工作效率。然而, 专业化必然意味着分工细化, 使工作协调成本增加, 从这个角度来看, 会带来效率降低的趋势。岗位设置就是要寻求专业分工与效率的平衡。
4. 岗位体系描述与管理
岗位序列、 岗位层级以及岗位设置确定后, 要对岗位体系进行描述, 对每个岗位序列工作性质以及任职资格的共性进行说明, 对每个岗位层级的有关责任、 权利以及任职资格的共性进行说明。
公司应对不同序列人员制定不同的人力资源管理政策, 具体体现在招聘、 培训、 薪酬、 考核及职业发展等方方面面。比如, 很多企业对销售人员实行浮动薪酬比例较大的薪酬政策, 对职能人员实行浮动薪酬比例较小的薪酬政策; 在薪酬竞争力上, 往往根据不同序列采取不同的策略, 核心业务岗位人员实行竞争力薪酬, 对其它岗位人员实行市场平均薪酬策略; 在招聘、 培训、 考核等方面, 不同的岗位序列亦有所不同。
1.1.2什么是工作分析?
工作分析是指从企业发展战略、 组织结构以及业务流程出发, 对组织中各工作岗位的设置目的、 工作内容、 工作职责、 工作权限、 工作关系等工作特征以及对任职者的知识技能、 工作经验、 能力素质等方面进行调查、 分析并描述的过程。工作分析的结果是岗位说明书。
不同的企业岗位说明书有不同的形式, 但一般都应包括岗位概述、 岗位职责、 岗位职权、 工作关系、 工作条件及任职资格等方面。任职资格包括知识技能、 工作经验和能力素质等几个方面。
工作分析的意义如下:
1. 工作分析是人力资源管理的基础
工作分析对人力资源管理相关职能提供了基础支持, 具体如下:
( 1) 人力资源规划
在不断变化的市场环境情况下, 有效地进行人力资源预测和计划, 对于企业的生存与发展具有十分重要的意义。人力资源规划的一个核心环节就是对现有岗位设置的必要性进行分析。工作分析能够产生岗位描述和岗位规范等有关工作的基本信息, 这些信息为人力资源预测和规划提供了依据。有了这些企业人员现状的基础信息, 人力资源规划才能有的放矢, 才能做好人员规划工作。
( 2) 人员招聘、 任用
工作分析产生的一系列人力资源文件( 如岗位说明书) , 对各岗位工作的任务、 性质、 特征以及任职者的能力素质要求都做出了详细的规定说明, 因而在招聘、 任用员工时就有了明确的选聘依据和标准。
( 3) 绩效考核
绩效考核以人员为对象, 经过对其工作绩效的考核来判断其是否称职, 并依此作为奖惩、 报酬和培训、 任免的依据。而工作分析则以岗位为中心, 分析和评定了各岗位的功能和要求, 明确了各岗位的职责、 权限和任职者必须的资格条件。从工作程序来看, 工作分析是绩效考核的前提, 工作分析为绩效考核的项目、 内容和指标体系的确定, 提供了基本依据。
( 4) 薪酬设计
在进行薪酬设计时, 薪酬报酬一般都是与工作的复杂性、 工作本身的难度、 职责大小和岗位的任职资格等紧密联系的, 为了研究对各岗位任职者支付薪酬的水平, 需要对各岗位的工作有清楚的了解, 需要评估各岗位的价值, 进而优化企业内部的薪酬结构, 提高报酬的内部公平性。
而工作分析以及工作分析结果( 岗位说明书) 就提供了这些信息, 因此工作分析是岗位评价的前提。
( 5) 人力资源培训与开发
工作分析能够提供关于做好该项工作所需的能力素质的信息, 从而为分析任职者的培训需求提供了依据, 工作分析有利于提高整个人力资源培训开发活动的效率和效果。工作分析的结果是岗位培训的客观依据, 对员工具备的技能以及任职资格条件提出了要求。
( 6) 人员配置与职业生涯规划
工作分析能够为人员配置提供前提和基础, 并提高人岗匹配的工作成效, 将最合适的人放在最合适的岗位上, 从而提高整个企业的效率以及长远竞争力。工作分析能够明晰相关岗位在工作内容和任职资格要求等方面的内在差异与逻辑关系, 这是员工职业生涯路径规划的前提, 能够提高员工的职业发展成功率。
2. 工作分析促进企业的战略落地与组织结构优化
工作分析对于企业的战略落地与组织结构优化具有非常重要的意义, 主要表现在以下几个方面:
( 1) 实现战略传递
经过工作分析, 能够明确岗位设置的目的, 明确该岗位如何为组织创造价值, 如何支持企业的总体战略目标和部门目标的实现, 从而使企业战略在垂直纵向指挥系统上能够得到落实。
( 2) 界定岗位边界, 验证岗位设置是否合理
经过工作分析, 能够清晰界定各岗位的具体职责与权限, 消除岗位之间在职责上的模糊和相互重叠之处, 尽可能避免由于职责边界不清导致出现互相推诿责任现象, 防止各岗位之间的职责真空, 使组织的各项工作能够真正落到实处。
另外, 经过工作分析, 能够发现岗位设置中存在的问题, 优化岗位设置, 同时确定岗位编制。
( 3) 实现权责对等
经过工作分析, 能够根据组织需要和各岗位的职责来确定或调整企业的组织结构和内部分权体系, 从而在岗位层面上使权责对等找到落脚点。
( 4) 提高流程效率
经过工作分析, 能够明晰岗位的职责与其工作流程上下游之间的关系, 明确岗位在流程中的具体角色、 作用和权限, 消除由于岗位设置不合理或岗位界定不清晰造成的流程不畅、 效率不高的现象。
1.1.3什么是岗位评价?
岗位评价是依照一定的程序和标准, 对组织中各岗位的价值贡献做出量化或排序的过程。岗位评价是薪酬设计的基础, 因为只有对岗位价值做出判断, 才能解决内部公平问题。
岗位评价的目的有两个: 一是比较企业内部各岗位的相对重要性, 对岗位进行科学测评, 判定岗位价值大小, 得出岗位薪酬等级序列, 解决内部公平问题; 二是经过岗位薪酬调查, 将公司岗位评价分数与外部薪酬建立联系, 进而为薪酬设计提供依据, 为建立公平、 合理的工资和奖励制度提供基础。
岗位评价方法主要有排序法、 分类法、 因素比较法和要素计点法四大类。
排序法只对岗位价值大小进行排序, 不能精确量化岗位价值, 得到的是定序结果。
分类法对岗位进行分类的同时, 将岗位价值进行排序, 得到的是分类定序结果。
要素计点法是把反映岗位价值的构成因素进行分解, 然后按照事先设计出来的因素分级表对每个岗位的报酬因素进行估值。要素计点法有翰威特评价法、 美世评价法、 海氏评价法和28因素评价法等, 本书将对28因素评价法做详细介绍。
1.2排序法岗位评价
排序法岗位评价是最原始、 最简单的岗位评价方法。排序法是由岗位评价人员, 根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断, 对各岗位的相对价值大小进行整体比较, 并由高到低进行排序。
在对各岗位价值进行比较时, 一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素: 工作职责、 工作权限、 任职资格、 工作条件及环境等因素。排序法有两种方法: 交替排序法和配对比较法。
1.2.1交替排序法
交替排序法是先选出价值最高的岗位, 然后选出价值最低的岗位, 再选出价值次高的岗位、 价值次低的岗位, 如此继续, 直到选完为止, 这样就得到了所有岗位价值排序结果。
以表3-1为例, 说明交替排序法岗位评价过程。
表3-1 交替排序法岗位评价

1. 选择岗位评价者: 一般评价者要5～10人, 本案例岗位评价者5人。
2. 确定需要评估的岗位: 本案例需要评价岗位7个。
3. 经过工作分析, 形成岗位说明书, 作为岗位评价的资料依据。
4. 确定岗位排序因素: 综合考虑工作职责、 工作权限、 任职资格、 工作条件及环境等因素。
5. 进行评价排序:
以评价者2为例, 先选价值最高的, 在总经理岗位上写上序号”1”, 再选价值最低的, 在前台岗位上写上序号”7”, 依次在市场经理、 出纳、 项目助理、 会计、 市场专员等岗位处写上”2”、 ”6”、 ”3”、 ”5”、 ”4”, 这样评价者2就完成了岗位评价。
6. 评价结果统计:
将各位评价者评价结果进行统计, 计算各岗位得到的平均分, 依据平均分进行排序, 得到最终评价结果。
1.2.2配对比较法
配对比较法是将所有岗位两两对比, 经过统计计算后确定最终排序。
以表3-2为例, 说明配对比较法岗位评价过程。
表3-2 配对比较法岗位评价

  1. 选择岗位评价者: 一般评价者要5～10人, 本案例岗位评价者5人。
  2. 确定需要评估的岗位: 本案例需要评价岗位10个。
  3. 设计评价对比表格, 表格形式如表所示。
  4. 经过工作分析, 形成工作说明书, 作为岗位评价的依据。
  5. 确定岗位排序因素: 综合考虑工作职责、 工作权限、 任职资格、 工作条件及环境等因素。
  6. 进行评价排序: 以某评价者为例, 岗位1和岗位2相比, 岗位1价值没有岗位2大, 因此在岗位1所在”行”与岗位2所在”列”交叉位置上记”0”; 再比如岗位5比岗位6价值大, 那么在岗位5所在”行”与岗位6所在”列”交叉位置上记”1”。
 把所有岗位两两相比, 价值大者在所在”行”位置记”1”, 价值小者在所在”行”位置记”0”。
 7. 统计计算:
将每个岗位得分沿”行”方向汇总, 得出总分, 将总分进行排序, 分高者价值大。
 由此得出相对岗位价值由高到低的次序为: 岗位7、 岗位9、 岗位5/岗位10、 岗位2、 岗位4、 岗位3/岗位6/岗位8、 岗位1。
本例中表格数据只是一个专家的评价结果, 在实际操作中, 要对各专家的结果进行统计计算, 一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。
需要说明的是, 在配对比较过程中, 一般情况下都要比出高低, 如果实在比不出高低, 就记”0.5”。
另外, 如果使用计算机软件统计, 每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可, 因为这两个三角区域数字有关联, 与图中斜线对称位置的两个数字和为1。在软件统计时, 只要将下三角转置复制到上三角, 而且乘以负1并加1即可。
1.2.3排序法岗位评价特点
排序法岗位评价的优点是不必请专家即可自行操作, 且操作简单, 统计方便, 岗位评价成本较低。
排序法岗位评价的不足之处是:
( 1) 操作缺乏定量比较, 显得主观性偏多, 给人说服力不强之感;
( 2) 只能按相对价值大小排序, 不能指出各级间差距的具体大小, 因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。
排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况, 以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况, 这时能够对不同子组织内部岗位进行排序; 对于某一岗位序列人员, 如操作工人、 技术工人、 基层管理人员等, 采用排序法也比较有效。
1.3分类法岗位评价
分类法岗位评价是事先建立工作等级标准, 并给出明确定义, 然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较, 从而将待评岗位确定到各种等级中去。
1.3.1分类法岗位评价过程
 下面以表3-3和3-4为例, 说明分类法岗位评价过程。
表3-3 岗位等级描述

表3-4 分类法岗位评价

 1. 经过工作分析, 得到岗位描述和岗位规范信息。
2. 建立岗位等级体系, 确定岗位等级数量; 等级数量没有固定规定, 应根据需要设定, 同时坚持有效区分、 便于操作的原则; 本案例中岗位等级数量为4个。
3. 对各岗位等级进行定义和描述; 等级描述应根据一定要素进行, 比如案例中所述是依据技能要求、 经验要求、 领导责任等方面来进行说明的。
4. 建立评估小组, 评估小组成员应对各岗位工作比较熟悉, 一般为5～10人。
5. 将待评岗位工作与确定的标准进行对比, 从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。本案例中评估人员6位。
6. 数据统计计算, 岗位分类得出结果。
将各评估者的评价结果进行统计, 统计方法能够去掉一个最高等级、 去掉一个最低等级后, 将其余等级进行平均计算, 以四舍五入方法来确定最终等级。
1.3.2分类法岗位评价特点
分类法是一种简单、 易操作的岗位评价方法, 对各岗位等级进行了定义和描述。分类法岗位评价不是凭主观简单排序, 但依然存在较多主观成份。
分类法仍不能指出各级之间岗位差距的大小, 不能精确度量岗位价值大小, 因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。
分类法岗位评价适合于小型的、 结构简单的企业。
1.4因素比较法岗位评价
因素比较法是一种量化的岗位评价方法, 是在确定标杆岗位和付酬因素的基础上, 运用标杆岗位和付酬因素制成的因素比较尺度表, 将待评岗位付酬因素与标杆岗位进行比较, 从而确定待评岗位的付酬标准。
1.4.1因素比较法岗位评价过程
 下面以表3-5为例, 说明因素比较法岗位评价过程。
表3-5 因素比较尺度表

1. 确定评价的主要因素: 一般情况下, 评价因素包括智力因素、 体力因素、 技能因素、 责任因素和工作环境因素。
2. 选择标杆岗位:
确定标杆岗位作为比较的基础; 标杆岗位一般选择那些组织中普遍存在、 工作内容相对稳定、 工资标准公开、 合理的岗位; 标杆岗位一般应选择10个以上, 本例为方便说明, 选择4个岗位。
3. 编制因素比较尺度表:
将标杆岗位5个要素进行比较, 得到各要素价值最大的岗位, 根据公司薪酬水平, 将这5个要素赋予不同的工资标准; 其次, 选出各要素价值最小的岗位, 根据情况, 将这5个要素赋予不同的工资标准。
在本例中, 智力因素和技能因素最大的是标杆岗位2, 体力因素最大的是标杆岗位4, 责任因素最大的是标杆岗位3, 工作环境因素最大的是标杆岗位1; 智力因素和责任因素最小的是标杆岗位1, 体力因素最小的是标杆岗位2, 技能因素最小的是标杆岗位4, 工作环境因素最小的是标杆岗位3。
智力因素赋予最大值3.5元/小时, 体力因素赋予最大值4元/小时, 技能因素赋予最大值5.5元/小时, 责任因素赋予最大值4.5元/小时, 工作环境因素赋予最大值2.5元/小时; 智力因素赋予最小值1.5元/小时, 体力因素赋予最小值1.5元/小时, 技能因素赋予最小值1元/小时, 责任因素赋予最小值1.5元/小时, 工作环境因素赋予最小值1元/小时。
各要素最大、 最小岗位对应的工资标准确定后, 再确定各要素其它岗位对应的工资标准。
4. 将待评估的岗位同标杆岗位的各项报酬因素逐个比较, 确定各待评岗位在各项报酬因素上应得的报酬金额。
5. 将待评岗位在各项报酬因素上得到的报酬金额加总, 得出待评岗位的工资水平。
假设有X岗位, 其工资标准确定计算过程由表3-6所示。由表可知, X岗位相应的工资标准是14元/小时。
表3-6 X岗位工资标准确定

1.4.2因素比较法岗位评价特点
因素比较法是一种较为系统和完善的岗位评价方法, 可靠性较高, 而且根据评价结果能够直接得到工资数额; 每个因素无上下限的限制, 比较灵活, 能够根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理。
由于各因素相对价值在总价值中的百分比确定完全是根据主观判断, 因此因素比较法应用起来难度较大, 需要专业的培训和指导; 开发初期非常复杂且难度大, 成本很高, 中间也有许多主观因素, 员工有时不易理解, 容易怀疑其准确、 公平性。
1.5 28因素法岗位评价
28因素法是一种要素计点法, 因评价因素总计为28个而得名( 在实际操作中, 可根据情况增减) 。该方法首先是选定岗位的主要影响因素, 并对每一因素赋予一定分值, 按预先规定的衡量标准, 对现有岗位的各个因素逐一评比、 估价, 求得分值, 经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计, 最后得到各岗位的总分值。
1.5.1 28因素法岗位评价因素
用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类: 岗位责任因素、 知识技能因素、 岗位性质因素和工作环境因素, 这是基于以下假设:
一个岗位所承担的责任和风险越大, 对企业整体目标的贡献和影响就越大, 被评价的等级应该越高, 所得到的岗位薪酬也应越多;
从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、 越深, 被评价的等级就应该越高, 所得到的岗位薪酬也应越多;
一个岗位的工作难度越大, 复杂程度越高, 工作压力和紧张程度就越高, 需要任职者付出的努力亦越多, 被评价的等级应该越高, 所得到的岗位薪酬也应越多;
一个岗位的工作环境越恶劣, 被评价的等级应该越高, 所得到的岗位薪酬也应越多。
一般情况下, 以上四项因素总分值设定为1000分。
1. 岗位责任因素( 9个)
岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、 工作的重要性进行综合评估, 具体包括以下几个方面因素:
风险控制的责任、 成本控制的责任、 指导监督的责任、 内部协调的责任、 外部协调的责任、 工作结果的责任、 组织的责任、 法律的责任以及决策的层次等。
2. 知识技能因素( 11个)
知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估, 具体包括以下几个方面因素:
最匹配学历要求、 知识的多样性、 熟练期、 工作复杂性、 工作经验、 工作灵活性、 语言应用能力、 数学或计算机知识、 专业技术知识技能、 管理知识技能以及综合能力等。
3. 岗位性质因素( 6个)
岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估, 具体包括以下几个方面因素:
工作压力、 脑力辛苦程度、 工作地点稳定性、 创新与开拓、 工作紧张程度以及工作均衡性等。
4. 工作环境因素( 2个)
工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估, 具体包括以下两个方面因素:
职业病或危险性、 工作时间特征。
1.5.2 28因素法岗位评价过程
28因素法岗位评价过程如图3-2所示。
28因素法岗位评价主要包括准备阶段、 培训阶段、 试打分阶段和评价阶段4个阶段。
1. 准备阶段
28因素法岗位评价准备阶段工作主要有:
（1） 清岗、 列出岗位名称清单
根据各种岗位评价方法特点及适用范围, 确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。
（2） 完善岗位说明书
完善需要评价岗位的岗位说明书, 对岗位工作内容、 工作职责、 工作权限及任职资格等方面进行修改、 完善。

图3-2 28因素法岗位评价过程
（3） 评价前的准备工作
评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组, 岗位评价操作组由主持人、 工作人员和后勤人员组成。
1) 主持人
岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、 客观、 对岗位评价工作十分了解的主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、 宣布打分结果、 组织专家讨论评价结果是否合理、 组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。
岗位评价主持人最好由公司外部人员担任, 比如咨询公司顾问或其它单位人力资源负责人。值得注意的是, 不能由公司高层管理人员担任主持人, 以免高层权威影响专家打分的独立性
2) 工作人员
工作人员负责协助主持人、 专家组成员工作, 负责及时进行数据统计, 及时统计出各岗位评分结果, 包括均值、 方差、 离散分布等。
3) 后勤人员
后勤人员负责协助其它操作组人员和专家组工作, 包括原始数据的录入、 表单的复印、 收发等。
4) 专家组成员
专家组成员负责根据岗位评价因素, 客观地对所有岗位的有关因素进行评分。
专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求; 专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解, 同时能客观、 公正地看待各部门之间的利益关系。在公司内部专家不足的情况下, 能够聘请同行业其它单位有关专家。
专家组成员一般为9～15人。人数过多会使数据统计处理工作量太大, 人数太少会导致统计结果不可靠。
2. 培训阶段
培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、 对专家组成员进行岗位评价培训、 与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、 对操作人员进行培训等。
（1） 讨论确定评价方案的因素设计和权重分配
这是岗位评价非常重要的一步, 一般由外部服务机构或者公司人力资源管理者提出因素设计方案, 该方案在全体专家成员充分讨论、 取得共识的基础上, 形成最后方案。
岗位评价因素包括岗位责任因素、 知识技能因素、 岗位性质因素和环境因素4个方面, 一般情况下, 岗位责任、 知识技能、 岗位性质占有比较多的分数, 环境因素占有比较少的分数。经常采用的方案是: 岗位责任因素375分, 知识技能因素375分, 岗位性质因素200分, 工作环境因素50分。一般情况下, 不必调整大类因素总分分配。
因素设计主要包括3个步骤:
1) 逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要, 是否需要剔除一些因素, 是否还有需要添加的其它因素;
2) 讨论各小项因素分值分配;
3) 确定各小项因素评价分数以及标准设定, 如表3-7所示。
表3-7 岗位评价因素分值及评价标准

  ( 2) 专家组成员、 操作人员进行岗位评价培训
对专家组成员以及操作人员进行岗位评价培训, 培训内容包括岗位评价的一些基础知识、 岗位评价流程、 岗位评价注意事项等各方面。
专家组成员各自独立进行岗位评价, 除非征得主持人同意, 否则不可互相讨论。在提出问题后, 由主持人负责主持大家进行讨论。
专家组成员应该准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分、 正式打分、 重打分等各环节工作, 不得缺席或请她人顶替, 以保证整个评价过程的一致性。
为保证评价过程的正常进行, 在岗位评价试打分、 正式打分、 重打分等过程中, 所有专家组成员和主持人不得离开现场, 不得接听手机等。
( 3) 与专家组成员讨论选择确定标杆岗位
标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位, 最好能分布到各岗位序列和岗位层级, 一般选择非常重要、 比较重要、 不很重要的中层和基层管理岗位以及典型技术岗位各一个。
3. 试打分阶段
在正式进行岗位评价前, 应先对标杆岗位进行试打分。标杆岗位试打分的过程也是专家们对28因素统一认识的过程, 在此应确定以下有关内容:
( 1) 相对标准差的大小
相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值, 根据经验数据, 相对标准差一般不应超过30%。如果相对标准差超过30%, 该项因素就应该重新打分。
( 2) 平均值是否合理
平均值指各标杆岗位的评分统计结果, 一般去掉一个最大值, 去掉一个最小值。如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理, 则该岗位全部或部分因素应重新打分, 这时, 对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见, 纠正不正确的认识, 重新评价能够超过两次, 直到取得一致意见。
对标杆岗位试打分的目的在于, 基本确定公司分值分布的趋势, 在正式打分阶段, 要参照标杆岗位的打分, 进行相对比较, 因此标杆岗位评价要准确。
4. 评价阶段
评价阶段是岗位评价的主体阶段, 一般需要耗费比较长的时间。岗位评价一般以部门为序进行, 每个部门、 每个岗位依次进行岗位评价。
岗位评价过程如下:
( 1) 岗位介绍
由主持人宣读将要被评价岗位的岗位说明书。
( 2) 专家组打分
由专家组成员根据岗位说明书单独对各岗位进行评分。
( 3) 评分数据的处理
由操作组成员对评分数据进行录入、 处理。
( 4) 重打分
如果某岗位某项因素评价结果的相对标准差较大, 则该项因素应重新打分; 如果某岗位需要重新打分因素过多, 则整个岗位须重新打分。重打分之前, 对这个岗位比较了解的专家组成员应充分发表意见, 以纠正不正确的认识。重新评分不超过两次, 并以最后一次为准。
1.5.3 28因素法岗位评价特点
28因素法岗位评价经过明确的要素定义量化评价, 岗位价值是若干要素评价分数的总和, 评估数据经过系统的分析、 处理和调整, 比较科学; 评估流程科学、 规范, 因此评价结果比较稳定、 有效; 评价结果能够反映岗位间差距的大小, 评价结果容易被人理解和接受, 评定准确性高。这种方法适用性和稳定性都很好, 能适用几乎所有岗位人员, 因此这种方法在企业界得到广泛应用。
这种方法的缺点是: 工作量大, 较为费时费力, 需要耗费主要管理者大量的时间和精力; 另一方面, 在选定评价要素以及分值设定、 标准设定过程中, 依然带有主观性。
2 岗位评价案例
XJ集团是总部位于G省的制造业企业集团, 在全国各地拥有近20家全资子公司。XJ集团下设人力资源部、 财务管理部、 营销管理部、 生产运营部、 技术质量部、 战略发展部、 公共关系部和综合管理部。
底, 公司进行了薪酬绩效管理变革。公司岗位分为总部管理岗位序列、 子公司管理岗位序列、 操作工人序列和技术工人序列等几个序列; 总部管理岗位序列划分为公司董事长、 总经理、 常务副总经理、 部门总监、 部门经理、 部门主管及部门普通员工等若干层级; 在进行岗位评价时, 对集团总部的职能部门员工和子公司部长级以上岗位员工使用28因素法进行岗位评价, 对子公司部长级以下岗位员工采用排序法进行岗位评价。
2.1 28因素法岗位评价方案
2.1.1因素选择和分值确定
28因素法涉及的因素包括: 岗位责任因素、 知识技能因素、 岗位性质因素和工作环境因素, 4项因素总薪点为1000, 具体如表3-8所示。

表3-8 28因素法因素设计及分值

2.1.2岗位评价的组织
1. 组建岗位评价专家组和岗位评价工作组
( 1) 岗位评价专家组
专家组负责根据岗位评价因素客观地对所有岗位进行评分。专家组成员在集团总部工作年限应不少于2年, 对总部各部门业务比较了解。
本次岗位评价专家组由财务总监、 营销总监、 技术总监、 质量总监、 公共关系总监、 生产总监、 人力资源总监、 行政总监、 子公司代表2个以及其它集团公司中高层领导( 部长以上) 5名组成, 总计15人。
( 2) 岗位评价工作组
岗位评价工作组由1名主持人与3名工作人员组成。
主持人在主持过程中负责推进评价进程, 组织专家讨论每项分数结果是否合理, 在不能取得一致意见时组织专家进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。岗位评价主持人由管理咨询公司咨询顾问担任。
1名工作人员负责协助主持人、 专家组工作, 宣布打分结果; 另两名工作人员负责打分结果的录入和统计。管理咨询公司有2～3名顾问参与组织、 协调工作。
2. 评估的前期准备
( 1) 标杆岗位的确定
标杆岗位一般选择各层面有代表性的岗位, 最好能分布到各部门。
本次岗位评价确定的标杆岗位建议为: 技术总监、 考核部部长、 保安、 子公司总经理及灌装车间主任5个岗位。
( 2) 试打分
在正式进行岗位评价前, 应首先对标杆岗位进行试打分。对标杆岗位试打分的目的在于基本确定公司薪点分布的趋势。以后按部门对各岗位分别进行评估时, 要参照标杆岗位的打分, 进行相对比较, 因此标杆岗位打分必须准确。
标杆岗位的打分过程也是专家们对28因素的认识统一的过程。
根据经验数据, 相对标准差( 即各因素的评分去掉最高分和最低分后的标准差与平均值的比值) 一般不应超过30%。如果相对标准差超过30%, 该项因素就应重新打分; 如果某岗位超差因素多于3个, 则整个岗位须重新打分。
如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理, 则该岗位或该项因素应重新打分。这时, 对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见, 纠正不正确的认识。
( 3) 被评估岗位的顺序
该顺序依次为: 综合管理总部岗位, 人力资源总部岗位, 财务管理中心岗位, 公共关系总部岗位, 生产管理中心岗位, 技术管理中心岗位, 质量管理中心岗位, 营销管理中心岗位, 基建处岗位, 子公司财务总监, 子公司品质管理部部长, 子公司行政人事部部长, 子公司厂长, 子公司生产技术部部长, 子公司酿造车间主任, 子公司动力设备车间主任, 子公司收瓶部部长, 子公司销售总经理, 子公司销售管理部部长, 子公司市场部部长, 子公司销售分公司经理。
3. 评估的步骤
( 1) 岗位介绍
主持人介绍集团公司总部各部门职责, 各总监或部门负责人介绍该部门岗位情况, 子公司代表介绍子公司岗位情况。
( 2) 专家组打分
专家组成员对各岗位进行评分。
( 3) 评分数据的处理
由工作组人员对评分结果进行录入、 处理。
( 4) 重打分
如果某岗位某项因素评估结果的相对标准差超过30%, 则该项因素应重新打分; 如果某岗位超差因素多于3个, 则整个岗位重新打分。重新评分不超过两次, 并以最后一次为准。
( 5) 岗位评价结果的确定
专家组岗位评价结束后, 工作组对岗位评价数据进行处理, 获得各岗位价值评分。
岗位评价因素评分标准
28因素法评分标准如表3-9所示。

表3-9 28因素法评分标准

2.2排序法岗位评价方案
2.2.1岗位的分类
我们建议将集团子公司部长以下岗位分为两类: 职能部门员工、 工人。 然后, 对两类人员分别进行排序法岗位评价。
2.2.2因素的选择
排序法岗位评价是根据各岗位的工作性质和对企业的重要性, 从高到低将各岗位予以一一排列。排序的依据是该岗位的整体性质特征, 而非某些个体的表现。
对于每类员工, 在进行综合评估时应考虑的因素有:
责任风险: 岗位职能失误后给企业造成损失的大小;
知识技能: 岗位所需要的知识、 能力的高低;
工作强度: 岗位所需体力或脑力强度的高低;
工作环境: 岗位工作环境的好坏。
2.2.3评估的流程
排序法岗位评价具体流程如下:
( 1) 成立岗位评价小组 
由集团总部有关人员、 子公司有关人员组成岗位评价小组, 进行岗位评价。 
( 2) 确定评价标准 
根据岗位说明书和评估小组成员对岗位的理解, 确定评价标准。
( 3) 岗位评价 
评估小组人员分别对有关岗位进行两两对比, 对价值相对较高的岗位计”1”分, 对另一个岗位计”0”分。所有岗位两两对比结束后, 将每个岗位的分数进行汇总。将所有岗位分值依次排序, 就能够得到岗位评价结果。
2.3岗位评价准备工作
2.3.1岗位评价注意事项
整个集团公司的岗位评价大概需要两天左右时间完成。其间, 每个岗位的价值评估都需要所有专家认真、 积极参与, 因此希望所有专家合理安排好自己的时间, 保证岗位评价顺利、 高效完成。
在岗位评价过程中, 需要注意以下事项:
( 1) 就事原则
评价的是工作岗位而不是当前在这个岗位上工作的人, 讨论的是该岗位的评价分数, 而不是该岗位的最终工资数。
( 2) 独立性原则
参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各岗位进行评价, 专家小组成员间不应互相讨论、 协商打分( 需要在主持人主持下讨论除外) 。
( 3) 互动性原则
专家小组成员应该了解岗位内容, 在试打分过程中应及时了解标杆岗位评价的情况、 产生偏差的原因以及其它成员的观点, 及时调整自己的思路, 不断加深对评价表中各项要素的理解。
( 4) 差异原则
在岗位评价中, 专家小组成员即使对岗位工作内容非常了解, 但对岗位价值的理解还有可能存在差异。如果经过熟悉该岗位人员的解释和说明后, 这种差异依然存在, 且对全部专家成员数据进行统计后, 相对标准差没有超过30%, 那么这种差异是能够接受的, 也是正常的。
( 5) 保密原则
岗位评价的工作程序及评价结果在一定时间内应处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后, 岗位评价的结果能够公开, 使全体员工都了解到自己从事的岗位在公司中的价值地位。
2.3.2评估工作的场地和用品准备
( 1) 需要准备一间能容纳20人左右的会议室, 配有两台电脑、 一台打印机、 电源接线板、 投影仪及相关设施。
( 2) 两名会务人员、 两名数据录入人员。
( 3) 用品: 笔40支、 打印纸两本。
( 4) 《标杆岗位打分表》( 表3-10) 20份。
( 5) 《岗位打分表》( 表3-11) 20份。
( 6) 《子公司职能岗位评价表》( 表3-12) 20份。

表3-10 标杆岗位打分表

表3-11 岗位打分表

表3-12 子公司职能岗位评价表

2.4岗位评价过程及结果
标杆岗位评价经过3次打分、 修正, 历时4个小时, 最终得到了标杆岗位评价结果。
得到标杆岗位评价结果后, 对非标杆岗位依次进行了评价, 评价持续了1天半。岗位评价结果经统计分析, 相对标准差超过0.3的因素只有十几个, 数据可靠、 有效。
2.4.1 28因素法岗位评价结果
28因素法岗位评价结果如表3-13所示。

表3-13 28因素法岗位评价结果

2.4.2 排序法岗位评价结果