赢得值法含义及计算.doc

挣值分析法又称偏差分析法，是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。挣值法的优点是能同时判断项目预算和进度计划的执行情况，以预算和费用来衡量工程的进度。挣值分析是项目管理的经典理论之一，是各级各类项目管理师考试的难点、重点。挣值分析的概念并不难懂，但要把挣值分析法熟练掌握并能灵活运用到项目中去却并非易事，本文通过案例详细介绍挣值分析的应用。
1、基本概念
（1）挣值法的三个基本参数
　　1）计划工作量的预算费用（BCWS——Budgeted Cost for work Scheduled），有的资料也称PV（计划值）。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。其计算公式为：
BCWS=计划工作量 预算定额
　　2）已完成工作量的实际费用（ACWP——Actual Cost for Work Performed），有的资料也称AC（实际值）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
　　3）已完工作量的预算成本（BCWP——Budgeted Cost for Work Performed），也称EV（挣值Earned Value）。BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。BCWP的计算公式为：
BCWP=已完成工作量 预算定额
（2）挣值法的四个评价指标
1）进度偏差（Schedule Variance—SV）：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为：
SV=BCWP-BCWS
当SV为正值时，表示进度提前；
当SV为负值时，表示进度延期。
　　2）费用偏差（Cost Variance—CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：
CV=BCWP-ACWP
当CV为负值时，表示执行效果不佳，即实际消耗人工（或费用）超过预算值即超支。
当CV为正值时，表示实际消耗人工（或费用）低于预算值，即有节余或效率高。
当CV等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。
3）费用执行指标（Cost Performed Index—CPI）：CPI是指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比）。计算公式为：
CPI=BCWP/ACWP
当CPI>1，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；
当CPI<1，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；
当CPI=1，表示实际费用与预算费用正好吻合。
4）进度执行指标（Schedule Performed Index—SPI）：SPI是指项目挣得值与计划之比，即：
SPI=BCWP/BCWS
当SPI>1，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；
当SPI<1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；
当SPI=1，表示实际进度等于计划进度。
（3）挣值法评价曲线
挣值法评价曲线如下图所示，图1的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达
到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。
图1　挣值评价曲线图
2、挣值分析应用
（1）某土方工程挣值分析
某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。
开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。
项目管理人员先计算已完工作预算费用，得
BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元
接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。
进一步计算得：
费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。
进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。
另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。
CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75.
SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83.
CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
（2）某企业ERP系统咨询实施项目挣值分析

某企业的ERP系统咨询实施项目计划用10周的时间完成，某咨询实施公司计划投入110人天的工作量，每人天按2000元成本计算。项目规划为项目规划、方案设计、系统建设、上线准备、上线及运行支持等五项工作，表1给出每周每项工作所要投入的工作人天，依据人天的投入可得出项目每周的投资（假定没有其他人工成本以外的投资）及累计投资。表中，实际有效人天栏目记录了每周经双方认可的有效工作的人天，即按各项工作的进度比例核算的人天。增值栏目即为按照每人天2000元的单价核算出的挣值。

根据合同约定，项目首付款50000元，第4周付款50000万，第7周付款50000元，第10周付款20000万元，表中，最末行的付款累计栏目即为实际付款的费用累计

在工程类企业中，作为企业成本中心的工程项目是企业利润的主要来源和发展依托，因此如何控制工程成本是工程类企业迫切需要解决的问题。
控制工程成本的方法有很多，比如：工程成本分析法、责任成本法、偏差控制法、赢得值分析法。赢得值分析法综合监控了工程项目成本、进度，是一种比较有效的工程成本监控的方法，该方法在国内有部分工程类企业在使用。

传统的成本、进度控制思路是分别对它们进行管理，两种控制之间缺乏必要的联系，这显然是存在商榷之处的。比如:在项目进行到某个阶段的时候，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的进度并没有达到计划量，结果到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实地反映项目的成本控制状况。
成本与进度之间的联系实际上是非常紧密的。成本支出的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。
赢得值分析法正好解决了这样的问题。赢得值分析法一种能全面衡量项目进度、成本状况的整体方法，它采用货币形式代替工作量来测量项目的进度，它不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金己经转化为项目的成果的量来进行衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。尤其在工程项目中应用很多。
赢得值原理的三个基本参数是：计划工程量的预算成本(BCWS)，已完成工程量的预算成本(BCWP)和已完成工程量的实际成本(ACWP)，如图所示。

根据这三个参数计算出评估参数:
①   成本差异=已完成工程量的预算成本一已完成工程量的实际成本（CV=BCWP-ACWP）。
当成本差异CV>0时，表示实际成本超预算当CV<O时，表示实际成本比预算节约;当CV=O时，表示实际成本正好与预算本相符。
②进度差异=已完成工程量的预算成本一计划工程量的预算成本。（SV=BCWP-BCWS）当进度差异SV>O时，表示实际进度超前；当SV<O时，表示实际进度落后;当SV=0时，表示正好符合进度。
③时间差异:即工期差异，是进度差异在时间上的反映。它是用报告日减去与报告点BCWP值相等的BCWS值所对应的日期。
④成本绩效指数(=已完成工程量的预算成本/已完成工程量的实际成本)(CPI=BCWP/ACWP)。它表明了实际成本与预算成本之间的偏程度。当CPI>1时，表示实际成本低于预算成本:当CPI<l时，表示实际成本支;当CPI=1时，表示实际成本与预算成本相符。
⑤进度绩效指数(=已完成工程量的预算成本/计划工程量的预算成本)(SPI=BCWP/BCWS)。它表明了实际进度与计划进度之间的偏程度。当SPI>l时，表示实际进度超前;当SPI<l时，表示实际进度落后;SPI=1时，表示实际进度与计划相符。
通过以上这些指标，对施工成本和施工进度进行动态评估，以说明费用是支还是节约，进度是提前还是拖后，以便项目管理者了解项目的状态，及时采纠偏措施，对成本和进度进行综
合管理。
此外，由于施工过程中，成本和进度出现一些小的偏差是在所难免的，所赢得值在实施的过程中一般采用灵敏度判断。灵敏度，就是能做出反映的最小偏差，也就是说灵敏度是一个最小的偏差值，只要实际偏差达到这个最小偏差值就应该采取措施纠正这个偏差。因此在工程实施过程中，根据确定的灵敏度可做出目标的两条临界曲线，作为允许的差异极限，只要实际进度保持在临界曲线范围内，则不需采取特殊的补救措施;反之就得全面地检查产生偏差的原因并制定纠偏措施和计划限制偏差的进一步发展，并减少偏差，确保项目目标的实现。