试论创新企业文化在企业成功转型中的作用与途径.doc

试论创新企业文化在企业成功转型中作用与途径

第一部分 企业文化与企业转型本源性概念和重要意义
美国普华永道变革整合小组权威调查显示：世界企业管理与转型经历了多次学术理论体系更替与渐进，其中概念性学说层出不穷不停进步发展，这些体系有互相覆盖，有彼此对立，但作为体系构成要素企业文化对企业稳定、发展、变革、转型独特作用却一直为理论学界和企业家所公认推崇。企业文化伴伴随企业进程中创业期，维持期，成长期，转型期，永续发展期，近而经历其切入、维持、成长、突破、长青数个阶段。通过权威机构科学研究比对，世界上有五十年以上良好记录，普遍受以尊敬，经历多产品、多服务周期或大型或小型企业均有着共同性与差异性并存经典企业文化体系。人活着要有“精、气、神”，企业精气神就集中体目前企业文化上。当今社会是一种以科学为先导，以经济竟争为主题崭新世界，无论是政治和经济领域，还是科学文化和意识形态领域，都展现出复杂矛盾和斗争，并不停涌现出许多新问题和难题。我国正处在深刻社会变革时期，伴随改革深化和社会主义市场经济建立，社会状况发生了复杂而深刻变化，经济成分和经济利益、社会生活方式、社会组织形式、就业岗位和就业方式多样化，带来了人们思想观念、价值观念多样化。达尔文在《进化论》中就曾预言：那些在地球最终身存下来（动物），未必是最聪颖智慧，而是最能应变。我想：作为人类，在复杂生存环境和剧烈竞争中演变可以永不言败，永立潮头必然是最聪颖、最具智慧！从 1899年清王朝电政大臣盛宣怀奏请光绪皇帝开办中国第一种电话局至今，沧海桑田，事过境迁，中国通信业风雨兼程一路走到今天。从我们企业实际看，经历数年改革与发展，通信市场由本来卖方市场转为买方市场，从独家经营到引入多家竞争局面。我们扪心自问说实话：近来这些年来，从干部到员工工作忙了，任务重了，压力大了，总之日子过不再舒适了，而我们从多种角度找了不少理由和解释来给自己有个交代。可是命运要靠人发明，坐以待毙成果只能成为未来博物中化石。近几年来，通信企业机构进行了重大变革，利益格局深入调整，企业体制深入转换，企业转型迫在眉睫。曾几何时，“转型”二字频繁出目前我们企业文献汇报中，成为各级干部从文字到口头常常使用时髦词汇，转型成为我们年年要写，月月要讲语言。但在我们习惯性言谈书写背后，有谁真正反思过创新意义并实践转型内涵？而如今我们企业转型不再仅仅是简朴文字堆彻，而是被赋予了神圣使命、实际意义、实践内涵、实质内容系统工程。我们这样大型通信企业转型要分环节推进：第一阶段战略转型共识，处理方向问题；第二阶段业务转型，重要处理新增长点问题；第三阶段体制机制再造，处理组织设置与效率问题；第四阶段流程优化管理，处理流程匹配问题；第五阶段新价值观形成，处理组织文化气氛问题。在这五个阶段转型进程中，任何一种决断性排他性处理方式均不一样程度存在风险，而企业文化补充与跟进是减少变革风险系数，稳步推进转型良方妙剂。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，环境变化，竞争升级决定了企业必须持续对自身文化进行不停反省，不停探索，去伪存真，在原有文化基础上提炼，补充，剔除，完善，升华，以适应新一轮商场战役。只有这样企业文化才能获得持续突破，才会保持文化新鲜度和持久活力，才会对企业转型产生持久推进力。企业文化在诸多时候也是“双刃剑”，正是——水能载舟，亦能覆舟。只有不停完善保持优秀企业文化可使企业青山不改，绿水常流；假如企业文化定位不准，照搬死用，或者文化建设跟不上时代脚步，这样文化反而会加速企业衰退。海尔集团张瑞敏说：“创新成果只是临时，相对。今天成果在明天也许就不是成果了，你必须在他人打倒你之前，自己先否认自己，只有自己不停打倒自己，才能永远不被他人打倒。”因此企业文化建设是一条只有起点没有终点、不停在扬弃中完善、在循环中往复求索之路。
第二部分 在企业转型进程中创新企业文化方式与措施
创新企业文化建设就要做到全盘统筹。假如把企业文化比做水，那么优秀企业文化就是香醇美酒。究竟怎样才能让水逸出纯冽清香呢？“卓越”是一种“超越过去我们对品质规定极限，我们要做得比我们认为最佳还要好信念。”那么，究竟怎样建设卓越企业文化呢？企业文化建设如同建房子，一般应遵照如下流程：首先设计愿景、使命和价值观，为企业设计“蓝图”和理念体系；然后设计制度和对应行为规范，有还要进行企业形象设计；最终为了企业文化实行，企业还要进行大范围培训和研讨，建设沟通渠道，制定企业文化手册，在企业文化深入人心，形成共识之前必须要有集中灌输，重点推广，强力铺垫先期过程。在企业文化建设工作中领导意识、决策、理念、韬略往往决定着企业文化关键走向。企业文化在初期建设时就是营建了一种尤其组织气氛，他是在一种环境中工作群体和个体感受，没有好感受就意味着分散、垮塌。权威机构调查显示：领导者风格对企业文化建设起着70%奉献，由于企业文化从其构成和形式均与企业大纲政策、战略布署、工作要点有着区别。其对企业起作用方式与途径也与思想政治工作有着不一样点。企业文化是一种社会文化现象在企业内具象体现和细化延伸，是与企业经营活动有机融合一种活动。这种活动包括着极丰富文化内容，不仅对内有粘合作用，对外也具有一种争取公众对企业认同社会功能。因此各级领导者在企业文化建设中要故意识关注事态开始，介入事件过程，关怀事后效果。要注意统筹规划，切忌分离；切忌急躁。
创新企业文化建设就要做到因势利导。老子说：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。”水是天下至柔之物，一点小小阻碍它就得绕道而行；水又是至刚之物，一旦其汇成洪流，将所向披靡、势不可当。企业中每一种员工都好似一滴水，初看其很渺小，然而其潜在力量是无限。众所周知大禹治水故事中，舜采用是“堵”方式，成果堤坝越修越高，洪水一来，却形同虚设。而禹采用“导”措施，顺应水本性，反而到达治水目。企业文化作为科学，其研究对象是人，是以人为本科学，是做人工作。是以尊重人、理解人、关怀人、鼓励人为出发点，强调协调好企业内部人际关系，重视培养人集体意识和提高人思想道德素质，把最大程度地调动员工积极性和积极性作为自己重要任务。企业文化从研究人共同价值取向出发，重视焕发人精神，塑造人灵魂，倡导群众优良作风和好老式，强调自我鼓励作用，在企业现代化管理中实行人性化管理。企业文化或企业精神目，就是通过强化软管理，激发人工作热情，从而提高经济效益，进而发展社会生产力，推进企业转型顺利入轨。因此创新企业文化要重视人感受，顺势而为，因势利导！
创新企业文化建设就要做到立足实际。一种企业真正文化其实并不是那些冠冕堂皇“书面文化”或者是“口头文化”。真正企业文化建设是一种异常艰苦过程，就像是纯净水是没有香味，而决非吃吃喝喝、玩玩乐乐，决非比比赛、联联欢、讲发言、喊喊口号。企业文化要“看得见、觉得到、动起来”：企业文化要让员工“看得见”,不停拓宽企业文化建设新渠道，让企业文化如流水一般无孔不入；企业文化要让员工“觉得到”,员工切身感受来自于企业平常管理和其他员工工作行为，让大家时时感到文化就在身边；企业文化要让员工“动起来”，首先“品尝”文化，也就是进行“先尝后买”；然后是体会和感悟，总结和提高；使自己一言一行即代表了企业企业文化。众所周知，水是流动，没有固定形状，方形容器盛之则成方，球形容器盛之则盛球。企业文化亦是如此，不一样行业中企业，其企业文化各有特点。那么，一种企业究竟该选择怎样关键价值观作为企业文化关键呢？首先，根据企业性质判断企业文化类型。另一方面，要考虑企业组员及其构造。再次，要考虑企业外部环境。总之，企业文化关键价值观提炼必须结合企业自身实际，在认真分析研究多种有关原因基础上才能确定。
第三部分 企业文化在企业转型进程中作用与途径
企业文化推进企业转型过程中观念创新。伴随市场经济及经营环境日益错综复杂背景，企业职能也在发生着主线性转变，从企业到员工思想观念能否迅速适应企业转型发展变化，不说是生死存亡也是命运攸关大问题。心明则气顺，气顺则劲足。古人讲：“工欲善其事，必先利其器”。对于员工来讲为企业创新转型奉献力量，最有力保证莫过于思想上认识到位；理念上更新到位；观念上变化到位。从心理学角度看，员工针对企业转型产生抵触情绪是其缺乏安全感所致。按照马斯洛五个需求学说，安全感是人最基本社会需求，而企业转型对于员工就意味着之前赖以生存根基发生动摇与动乱，员工忧虑包括了对此后生活不确定性担忧和对利益调整自身恐惊。这些情绪体现出来：有员工消极，把创新转型归纳为领导层事情，怀疑自身能力，强调客观；有员工过度积极，标新立异，忽视企业与客户实际需求，创新出来东西没有应用和经济价值。从企业自身角度来看，老式企业模式、思维定式也同样阻碍着转型步伐。我们这样老式电信企业具有很强电路互换思维和严重途径依赖，即便有创新也都是在相对闭环条件下进行，我们习惯于“旧瓶装新酒”方式处理表面问题，而往往忽视“创新为王，以快制胜”速度经济规律与规定。企业转型执行需要三个部分来支撑：人员观念、组织构架、资源整合。首当其冲就是人员观念。员工思想有多远也决定着企业未来发展远景。这个时期企业管理者要善于组织起依托老式企业文化短期文化分支，有针对性处理思想观念更新速度和质量问题。人们总是疑惑：企业文化如此之虚，其效果也很难量化考证。其实企业文化细枝末节都代表了企业转型创新思维，是企业微观无意识流露。文化并不遥远，文化就在身边，只不过身处其间，感觉不到或者忽视其存在，正向我们无时无刻不在呼吸，却很少刻意留心自己呼吸同样。这正是企业文化妙处——水过而无痕，在潜移默化中影响人，蜕变人！作为去业各级领导要善于在企业艰难转型过程中适时适度运用好企业文化这个法宝引导员工开风气之先河，鼓励员工勇立潮头不言败，采用企业文化内容中合适条目，采用企业文化方式中温润态势，因势利导，集中覆盖，广而告之，形成铺天盖地般攻势，到达润物细无声效果。例如我们可以建立“尊重文化”——把员工当成企业“内部客户”，树立员工第一思想：一是尊重员工求知权，为员工提供优质智力投资服务；二是尊重员工被服务权，让员工保持健康心境；三是尊重员工知情权，通过透明工作让员工找到主人感觉。这些内容既是文化又是管理，也是转型企业中引入新理念——文化管理。
我们必须看到在贯彻转型战略过程中，起主导做用还是惯性思维，在文化管理模式下，员工观念在变是个事实，应当说有了良好开端，不过在下一步工作中，怎样发挥文化深层次作用，从“怎样变”到“积极变”到“迅速变”到“量质变”是无法回避新课题，从这个意义上讲，员工观念转变是永无止境，也是刻不容缓。我们要信赖员工素有底蕴素质自我提高水平，要靠外力强制约束强化考核，更要辅以创新企业文化涤荡人灵魂，催化员工思维中新观念萌芽。
企业文化推进企业转型过程中制度创新。制度创新是企业转型中重要环节，其宗旨是：通过变化原有制度安排，调整企业内部生产关系和上层建筑，实现企业价值增殖，其主线是：提供增进通信业务增长鼓励机制。推进制度创新主体是：领导（管理者）；员工；环境。三者互相关联和制约。其中领导在制度创新中具有强势优势，组织优势，效率优势，和文化优势。流程制度刚性如铁，企业文化柔情似水。两者水乳交融，就象太极中阴阳鱼，相辅相成，刚柔并济。转型企业流程制度是“法律”，企业文化就是“普法课”，只有两者有机结合才能将创新转型对企业推进作用发挥地淋漓尽致。流程制度建设要体现企业文化精髓，同步对企业文化起着影响其发展方向作用；而企业文化为流程制度全程实行起到保驾护航作用，并提供与流程制度相呼应科学管理理念，开放管理模式，柔性管理手段。转型企业流程制度建设正处在新旧交替、新老结合特殊时段，即要平稳过渡不出断层，又要迅速推进不拖创新转型后腿，这时就要体现“我为人人，人人为我”文化理念，从而到达最终目：一切为了客户需求，提高企业效益。制度建设波及流程制造、改造、再造环节，要在企业创新转型总体工作思绪指导下，以企业已经出台流程制度做基础，挖掘工作流程链中空白点和脱节处，梳理流程制度体系中流程片段和制度章节中过时不合用部份如：不体现环环相扣而展现脱节现象；繁复冗长，环节啰嗦，反应较慢问题；描述不清，定位不准，而出现工作交叉区、不明区问题，尽快建立在管理、生产、经营活动中尚未建立或未明确流程环节。要体现每个环节要为上一种环节拾遗补缺；每个环节规定精益求精，追求完善；每个环节为下一种环节辅路搭桥，过渡延伸，在“本”环节中体现“我为人人”文化内涵。流程制度是用“法制”逐渐替代“人制”管理过程，流程制度是在分析问题、研究状况之后人为制定用以约束人工作行为理论框架和行为准则，其最终目是整洁划一，强化管理，是保证企业创新转型顺利推进保障。在加强对员工流程制度培训学习基础上，同样要以企业文化为依托，思想教育为先导，宣传普及为手段，追求流程制度法制式严厉性、铁一般纪律性同步要依托企业文化力量让员工在执行流程过程中不把制度当做“紧箍咒”，倡导干部员工要从思想上确立“我为人人”精神，并在工作中把“我为人人”精神以无条件遵照执行流程制度形式演释出来。通过坚持不懈努力，力争全体员工“习惯成自然”地在各自岗位上模范遵守流程制度，实现转型企业管理模式向制度与文化并轨高层次升华。
企业文化推进企业转型过程中执行创新。老子说：治大国者曰烹小鱼。意思是，治理国家就象烹饪小鱼虾同样，讲究文火和耐心。其实提高执行力也是同样，他是企业管理基本问题，牵扯上下左右，体现企业软实力，因此提高执行力急不得，也停不得，要稳中求进。这样描述体现了转型企业提高执行力也是庞大系统工程，必须依赖企业文化介入发挥其特殊作用。企业文化作用是个细水长流、水滴石穿、日积月累过程，他对某些企业短期行为影响效果不是很明显，但从长期效果而言，通过文化渗透、滋养可以培养共同价值观，逐渐通过共同价值观形成对员工思想、行为规范。从局部来说，提高执行力有三个重要问题要把握。一是执行不问为何。企业决策是个庞大系统工程，决策过程也是先民主后集中，接下来事情就是执行，尤其是位于管理链条中段和后段执行层要坚决屏弃“杞人忧天”想法，不问为何。重视埋头苦干，执行者天职是执行而不是质疑，过多质疑会导致怠慢、停滞，而把一种好决策毁在执行层面。二是团结协作不出断层。瀑布飞流直下三千尺浑然一体，其气势也是由无数个小水滴由小到大构成。要成就转型事业就规定各部门，各单位，全体员工互相协作，融会贯穿，在“执行”洪流中尽弃前嫌，顾全大局尽而整体作战。三是作为领导既要做好忠实执行者还要学习做好智慧决策者。创新转型关键内容注定了其导向性、战略性、单调性，好关键内容要靠优质执行产生好战略效果，这也规定中层干部在工作中不折不扣忠实履行执行责任，还要发挥各自智商与情商，发明性开展工作，从这个角度讲执行者也是决策者，只有忠实执行加智慧决策才是最佳工作状态，也是用自己工作业绩丰富“业绩至上”文化重要内容。构成制约企业转型中执行力局限性障碍重要有：构造障碍，流程障碍，人力障碍。而这三个方面障碍，均属于管理上问题。经济形势与外部环境不是我们可以调控和变化原因，而优化企业内部管理则是一种优秀企业必须完毕作业，老式企业之因此要转型就是由于存在想当然式样粗放管理；流程链条过长或界面不明晰，谁都管，谁又都不管；下令下达过程中存在逐层衰耗现象，对既有资源配置掌控能力不强；“订单第一”支撑体系还比较空洞，总之执行力急待提高。作为企业文化重要构成流程文化就针对提高执行力对员工发出更高呼唤：工作在一线员工不仅要研究弄懂企业诸多对管理环节规定，还要沉入企业内部管理各个环节，把握好这个学习提高过程。同步提出好员工，不仅要实干，还要善于在实干中发现问题，思索问题，总结问题，反馈问题，并提出切实处理方案，为全企业上下功能内管理重组、功能间管理重组、组织间管理重组起到很好原始依托作用。