高层框剪结构连体商业住宅总承包工程项目策划书(143页-编制详细).doc

第一章 提纲及要点
1.1、项目概况
XX·XX三期10#、11#楼及2号车库A区总承包工程。位于XX县XX角地段，场地北面为规划207县道（现为业主提供施工道路），西面、南面已由甲方单位施工临时道路，东侧为相邻五标段地下室施工区域。施工场地平面图如下：

根据本工程施工图纸及相关文件，统计工程概况表如下：
表1.1
工程名称
XX·XX三期10#、11#楼及2号车库A区总承包工程。
工程地址
XX县XX角地段
建设单位
XXXX房地产开发有限公司
勘查单位
XX
设计单位
广东XX有限公司
监理单位
广东XX有限公司
工程主要
用途
高层连体商业住宅
总包单位
XX有限公司
主要分包工程
地下室结构、主体结构、粗装、水电安装
合同工期
675天

1.1.1、项目基本情况
型号
栋数
单栋建筑面积（m2）
总建筑面积（m2）
层数
基础
类型
结构
形式
交楼
标准
10号楼
1
1482.7
37068.7
25
冲孔桩
框剪
精装修
11号楼
1
1752.3
52568.8
30
预制管桩
框剪
精装修
2号车库四标段
—
15000.00
16066.82
-1
预制管桩
框架
—
合计：
2
—
105704.32
—
—
—
—
表1.2
1.1.2、工期要求
表1.3
栋号
开工日期
±0.00完成日期
完成预售节点日期（20层）
结构封顶日期
拆除外排架日期
单体工程完成日期
竣工验收备案完成日期
一、单体建筑工程
10#、11#
-
2013-4-5
2013-5-1
2013-10-10
2014-6-10
2014-10-20
2014-11-25
2#车库
2012-1-20
2013-4-5
-
-
-
-
-
二、室外工程
分户围栏、排水工程
2014-9-10
道路工程、永久围墙
2014-9-20
附属工程（电缆沟、挡土墙等）
2014-9-10
室外安装工程
2014-9-10
1.2、项目管理的理念和思路
1.2.1、项目管理理念
1.2.1.1明确自身定位，为业主创造最大价值；
1.2.1.2把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台；
1.2.1.3以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理；
1.2.1.4制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。
1.2.2、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面
1.2.2.1以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标；
1.2.2.2协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施；

1.2.2.3项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。
1.2.3、明确项目管理的任务、目标
在项目总体目标框架内，我公司将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。
1.2.4、建立科学、先进的项目管理体系
将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台(如下图)。

1.3、项目管理的总体目标
表1.4
目标属性
目 标 描 述
工期目标
Ø 合同工期：2013年1月20日至2014年11月25日，共675天
Ø 计划工期：2013年1月20日至2014年11月15日，共664天
成本目标
Ø 确保项目不亏损，创造最大效益；
Ø 工程项目成本控制：工程实际成本小于目标责任成本；
Ø 成本降低率： 3% ；
质量目标
Ø 工程质量一次验收合格率100%，无重大质量事故；
安全目标
Ø 项目安全生产目标：无重大工伤事故，杜绝因工死亡事故；
Ø 重伤率在 0.3‰ 以下；
Ø 轻伤率在4‰以下。
文明施工目标
Ø 文明施工目标：争创“市级安全文明示范工地”标准；
Ø CI达标目标：达到局级标准，争创总公司级达标。
项目采购目标
Ø 周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优
Ø 钢筋节约比例不低于 6% ；
Ø 商品混凝土节约比例不低于 1.3% ；
Ø 周转料具： 钢管损耗不高于 0.5% ；
扣件损耗不高于 1% ；
顶托、可调支座损耗不高于 0.3% 。
信息管理目标
Ø 建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求
风险管理目标
Ø 通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低
项目移交目标
Ø 做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训。
其他目标
Ø 实现设计、监理、总包、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现；
Ø 达到项目业主(**)以及相关主管和监管部门满意的程度；该目标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道；
Ø 强化财务管理，通过公开、公正、公平的工作制度，积极配合审计监督。
1.4、项目管理实施计划要点
表1.5
序号
工作要点
工作内容描述
1
工作准备
Ø 了解施工现场总体情况和要求；
Ø 了解设计图纸提交情况和设计交底情况；
Ø 了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作；
Ø 了解施工组织管理和有关文件提交情况；
Ø 了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况(如监理管理一体，则可节省此道工作)；
Ø 了解相关合同洽谈、签订情况；
Ø 查看测量控制和其它相关的施工条件；
Ø 与项目参建单位建立沟通联系。
2
资金管理
Ø 根据施工总控制进度编制资金使用计划；
Ø 按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交委托人核准；
Ø 向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况；
Ø 汇编财务档案；
Ø 编制资产清单。
3
成本管理
Ø 根据项目的工作分解结构(WBS)制订成本分解结构(CBS)；
Ø 编制各项工作的成本控制基准；
Ø 审批经监理审核的《工程款支付证书》及其他相关报表并报委托人核准；
Ø 审核经监理签署意见的竣工结算资料；
Ø 审批经总监理工程师签发的竣工结算《工程款支付证书》并报委托人核准。
4
招标采购
Ø 根据工程需要编制招标工作计划；
Ø 审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准；
Ø 办理招标、投标相关的手续；
Ø 建立招标工作短名单；
Ø 组织对潜在的投标人进行考察；
Ø 编制评标工作大纲和标准；
Ø 组织投标、开标和评标；
Ø 向委托人及相关上级书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标顺序)。
5
合同管理
Ø 商谈、签订设计专项、施工承包、采购合同；
Ø 督促相关各方履行合同。(设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等)；
Ø 催交设备到货；
Ø 检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；
Ø 合同的管理收尾。
序号
工作要点
工作内容描述
6
进度管理
Ø 编制进度管理计划；
Ø 分析进度风险；
Ø 跟踪、检查施工和采购进度
Ø 召开进度协调会议；
Ø 向委托人和相关部门提交工程进度报告；
Ø 更新进度基准。
7
质量控制
Ø 编制质量管理计划；
Ø 分析质量控制重点；
Ø 核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况；
Ø 查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控点的保护等(水平、坚向)；
Ø 检查、控制进场设备和材料质量；
Ø 审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；
Ø 监控施工过程的质量保证情况。
8
验收/移交管理
Ø 编制工程验收工作计划；
Ø 组织项目的功能性验收；
Ø 会同监理单位组织单位工程预验收；
Ø 审核施工单位提交的竣工验收报告；
Ø 审核监理单位提交的质量评估报告；
Ø 进行单位工程竣工验收；
Ø 办理竣工验收备案；
Ø 向委托人办理《竣工移交证书》；
Ø 提交操作和维护手册。
9
变更控制
Ø 制订变更控制工作程序和制度；
Ø 严格控制变更发生(建设规模、标准、内容、和投资额)；
Ø 组织变更必要性论证工作；
Ø 核查变更过程是否符合程序和规定；
Ø 更新成本控制基准；
Ø 更新进度控制基准。
10
安全管理
Ø 编制安全管理计划；
Ø 识别风险因素，制订对应措施；
Ø 检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况；
Ø 组织安全过程检查；
Ø 安全工作报告。
11
综合协调管理
Ø 审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性。强调重在实施，防止流于形式；
Ø 及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决；
Ø 设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作；
Ø 监理协调：充分发挥监理单位的作用；
Ø 施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。
12
沟通管理计划
Ø 编制沟通管理计划；
Ø 进行项目干系人分析，建立沟通联络机制；
Ø 建立工程例会制度，主持召开工程例会；
Ø 组织进行技术专题论证；
Ø 向委托人和政府建设主管部门提交工程报告。
13
文件信息管理
Ø 建立文件和信息管理框架；
Ø 编制文件控制要求；
Ø 施工图纸版本控制，及时更新施工用图；
Ø 建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续；
Ø 整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。
14
保修管理
Ø 编制保修管理计划；
Ø 组织签订工程保修合同；
Ø 组织、检查相关单位保修工作；
Ø 作好保修期工作记录。
15
管理工作总结
Ø 工程实施的绩效总结；
Ø 对管理工作的总结。

1.4、项目部实施计划编写任务安排
项目部接到公司<<项目部策划书>>，组织项目部管理人员分工编写，具体任务如下：

XX有限公司 项目管理表格
项目部实施计划编写任务表
表格编号
CCFED—PM—0303
项目名称及编码
XX·XX三期10#、11#楼及2#车库A区总承包工程。
项目基本情况
项目为连体高层商品住宅楼，总建筑面积为105704㎡，造价约1.57亿。
项目部实施计划依据
序号
项目管理实施计划依据
责任部门/人
资料完善程度
联系方式
1
项目策划书、项目部责任书
资料部

XX
2
项目合同
商务部

XX
3
施工图纸
资料部

XX
4
项目部组织机构及人员职责
资料部

XX
5
项目管理方针目标
技术部

XX
6
市场分析资料、现场分析资料
商务部

XX
7
法律、法规、标准、规定、政策
技术部

XX
8
同类项目的参考资料
技术部

XX
9
项目成本测算资料
商务部

XX
10
施工组织设计
技术部

XX
11
其它
工程部

XX
项目部实施计划编写任务安排
序号
计划名称
责任部门/人
编制要点
完成期限
审核人
批准人
1
提纲及要点
技术部
/
4月15日
XX
XX
2
项目部组织机构及职责
资料部
/
4月15日
XX
XX
3
项目部合同责任分配（索赔与反索赔）
商务部
/
4月15日
XX
XX
4
项目技术管理实施计划
技术部
/
4月15日
XX
XX
5
项目设计管理实施计划
技术部
/
4月15日
XX
XX
6
项目生产管理实施计划
工程部
/
4月15日
XX
XX
7
项目部综合事务管理实施计划
后勤部
/
4月15日
XX
XX
8
项目分包管理实施计划
工程部
/
4月15日
XX
XX
9
项目材料采购管理实施计划
材料部
/
4月15日
XX
XX
10
项目料具及设备管理实施计划
动力部
/
4月15日
XX
XX
11
质量管理计划
质量部
/
4月15日
XX
XX
12
环境管理计划
安全部
/
4月15日
XX
XX
13
职业健康与安全管理计划
安全部
/
4月15日
XX
XX
14
信息与沟通管理计划
资料部
/
4月15日
XX
XX
15
成本计划
商务部
/
4月15日
XX
XX
16
风险控制计划
商务部
/
4月15日
XX
XX
17
项目资金管理及税务实施计划
商务部
/
4月15日
XX
XX
18
项目保安管理实施计划
后勤部
/
4月15日
XX
XX
19
其他需制定的计划（如CI创优）
安全部
/
4月15日
XX
XX
20
目录及汇总
技术部
/
4月15日
XX
XX
编制

审核

批准

时间

时间

时间

第二章 项目部组织机构及职责
2.1、项目部的组建
根据工程建筑面积较大，各方面影响深远等特点，由分公司直接监管，指挥协调各项管理目标。我司本着结构合理，高效精干的原则，组成“XXXX亚婆角项目三期工程项目部”。以项目经理为核心，实行项目经理负责制，项目班子在项目经理的指导和监督下代表法人全面履约。
2.2、项目部的编制
项目经部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。
本项目以劳务分包方式为主，项目部定员按项目管理达标考核标准上限30人安排。
本项目以工程分包为主，项目部配备项目经理、项目总工程师、质量总监、材料部经理、安全总监、生产经理、动力主管、商务部经理，定员标准控制在5-10人。
2.3、项目部管理岗位设置
项目部领导层：□项目经理、□生产经理、□项目总工、□商务经理、□安全总监、□质量总监□动力部主管。
项目部执行层：□内业技术工程师、□机械工程师、□材料工程师、□成本工程师、□安全工程师、□质量工程师、□水电工程师、□试验工程师、□测量工程师、□后勤保卫主管、□出纳、□会计、□资料主管以及□施工片区工程师6人和专业工程师2人。
项目部职能部门设置：□工程部、□技术部、□质量部、□安全环保部、□商务部、□材料部、□资料部、□后勤综合部等。
2.4、项目部主要管理人员名单
表2.1
序号

岗位设置

职称
1

项目执行经理

工程师
2
技术部
总工程师

工程师
3
技术员

助理工程师
4
资料员

助理工程师
5
试验员

助理工程师
6
商务部
商务经理

工程师
7
物资经理

工程师
8
材料员

助理工程师
9
材料员

助理工程师
10
预算员

助理工程师
11
工程部
生产经理

工程师
12
施工员

助理工程师
13
施工员

助理工程师
14
施工员

助理工程师
15
施工员

助理工程师
16
测量员

助理工程师
17
机电施工员

助理工程师
18
质量部
质量员

助理工程师
19
安全部
安全总监

工程师
20
安全员

助理工程师
21
安全员

助理工程师
22
机械管理员

助理工程师
23
电工

助理工程师
24
后勤部
后勤主管

25
后勤

2.5、项目部管理人员工资核定表
表2.2
序号

岗 位
批准额度
备 注
1

项目经理
12000元

2

生产经理
项目经理额度60%

3

项目总工
项目经理额度70%

4

商务经理
项目经理额度60%

5

安全总监
项目经理额度50%

6

材料负责人
项目经理额度50%

7

水电、动力负责人
项目经理额度50%

2.6、项目部的运行
（1）项目中标后，企业确定项目经理及项目部领导层，并组建项目部。
（2）项目经理与企业签订《项目部管理目标责任书》。
（3）项目部根据企业制定的《项目管理策划书》编制详细的实施性《项目部管理实施
计划书》。
（4）进行开工前的施工准备工作。
（5）企业组织工程分包、材料采购、施工机械租赁，选择或批准分包施工队伍、租赁商，签订工程分包、机械租赁合同。
（6）施工期间按《项目部管理实施计划书》进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程控制。
（7）组织项目交工、工程资料移交工作。
（8）组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。
（9）进行经济活动分析，写出项目管理工作总结和项目审计申请报告，接受项目审计、考核。
（10）项目部解体和善后工作。
2.7、项目部组织架构图
项目经理部设置和人员配备的指导思想是要把项目经理部建成一个能够代表企业形象面向市场的窗口，真正成为全面履行施工合同的主体。按照动态管理、优化配置的原则，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的管理，不留死角，避免职责重叠交叉。
科学合理的管理组织体制、统一有效的工程指挥系统是顺利施工的重要保证，总承包项目经理部拟设置一个多层次的项目管理组织体系，一是设置以项目经理为领导的施工总承包项目经理部，二是在总承包项目部下分设若干个职能管理部门，各专业分包和各直接发包工程纳入施工总承包管理体系，由施工总承包项目部直接管理。
总包项目经理部的组织机构分别设置了项目经理、生产经理、项目项目总工程师、质量总监、商务经理、安全总监、动力总监等领导层，分别对设备物资部、工程部、技术部、质安部、安全环保部、综合管理部及财务部等部门进行管理，各专业作业队及分包商由对应管理部门管理。具体组织机构见下图：

XX·XX三期10、11号楼及2号车库A区项目组织机构图
商务部
林家栋

动力部

预算员

工程部
潘群荣
安全部

综合办

技术部

执行经理

施工员(10楼)

安全员

主办

材料部

实验员
资料员

水电安装分包

土建分包

项目经理
XX

技术员

施工员(11楼)

质量员

2.7、项目部岗位、部门职责
表2.3
岗位、部门
职 责
项目经理
1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。
2、签订项目管理目标责任状，主持编制项目管理实施方案，全面负责整个工程施工日常事务，对工程的质量、安全、进度、成本、合约、资金等全面负责，确保项目顺利建设和目标的实现。
3、策划项目资源配备，明确职能部门的管理职能，领导组织开展工作。
4、主持项目部会议工作，审定、签发对内、外各类文件。
5、控制工程成本，合理管理项目资金运转。
6、参与由公司组织的选择和评审项目采购范围的材料供应商。
7、协调总承包与分包之间的关系，组织召开总承包与分包的各类协调会议，解决总承包与分包之间、各分包之间的矛盾和问题。
8、与业主、监理沟通，解决随时出现的各种问题。积极处理好与项目所在地政府部门及周边关系。
9、做好项目管理人员的人事管理工作，合理分配各项工作并予以指导，奖优罚劣。
生产经理
1、全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案实施要求。
2、负责协调各专业分包人作业队伍之间的进度、作业面、运输矛盾，使现场施工合理有序进行。
3、负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理组织系统。
4、定期组织工程的全面检查，对施工现场的进度、质量、安全等情况随时掌握，经常组织现场会，及时解决发现的问题。。
5、实施施工现场标准化管理，负责项目的质量和安全文明施工的创优工作。
6、协助项目经理进行日常的项目管理工作。
项目总工程师
1、全面负责项目技术质量日常管理，组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题，为项目施工提供技术保障。
2、组织图纸会审、深化设计工作，审核施工组织设计和主要技术方案、技术措施，参与制定工程施工计划，负责组织工程技术文件的交底。，并协调各分包商之间的技术问题。
3、主持研究施工中的关键技术问题，审定重要的现场技术处理方案，及时解决施工中遇到的重要技术问题。
4、负责全面质量管理，指导建立质量检查制度，做好工程质量的监督工作，处理重大质量事故。
5、主持项目计量设备管理及检验、试验工作。
6、组织工程资料进行收集、归纳、存档及管理。
7、参与重要部位隐蔽验收、中间验收及竣工验收。
8、负责组织工程施工中的重大课题研究和技术培训工作，组织推广新技术、新设备、新材料和新工艺的应用。
岗位、部门
职 责
项目商务经理
1、负责工程项目的日常合同管理工作，与局市场部形成对接关系，为项目经理部提供合同支持和服务。
2、主持项目资金使用计划的编制，项目成本管理和经济活动分析。
3、负责审核和监督材料款的结算、人工结算；
4、负责审核和汇总项目经理部预结算月度报表，并上报局总部；
5、负责监督和检查安全生产专项资金使用情况，确保专款专用。
6、负责整个工程项目的财务核算和监督，参与项目的二次经营管理。
7、根据工程项目的资金运作情况，合理调配资金，确保资金正常运转。
8、负责与局资金部和业主财务部门的对接协调，保证工程预付款、进度款及竣工结算款的及时到帐。
技术部
1、具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。
2、在项目总工程师领导下，负责编制施工方案，并确定施工方案是否符合工程实际需求。
3、负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决技术问题。
4、有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。
5、合理安排施工搭接，确保每道工序质量，形成最终优质建筑产品。
6、实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。
7、编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学合理；合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。
8、做好现场材料取样及混凝土试验工作。
工程部
1、参与相关施工方案的编制。
2、编制作业计划，报分管副经理平衡。
3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组工人进行技术交底，监督指导工人的实际操作。
4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工。
5、合理使用劳动力，掌握工作中的质量安全动态情况，组织操作工人进行质量安全的自检、互检
6、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证工作。
7、检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。
8、负责现场文明施工及安全交底。地文明施工目标的实现
9、合理安排施工搭接，确保每道工序质量，形成最终优质建筑产品。
10、合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。
质量部
1、按质量文件和合同要求，实施施工全过程的质量控制和检查、监督工作。
2、负责对分部、分项及最终产品的检验和参与最终产品质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。
3、负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。
4、做好现场材料检查工作，确保材料质量合格。
5、对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再进行检查验收。
6、负责对各分包商的工作进行质量监督，确保整个工程的施工质量。
岗位、部门
职 责
安全环保部
1、负责组织实施员工安全培训、安全教育工作，负责安全技术审核把关和安全交底；负责每周的安全生产例会，定期主持召开安全工作会议。
3、负责现场职业健康管理，督促总承包项目经理部职业健康制度的落实。
4、负责检查施工操作人员和机械设备是否符合施工规范和操作要求。
负责项目安全文明施工的各项规划和要求的监督检查及申报。
5、负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；
6、负责对各分包商的工作进行安全、文明施工监督，确保整个工程的施工安全及文明施工。
材料部
1、按质量设计和施工方案，提供合格的材料与设备。并对材料进行现场验收，保质保量。严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，
2、强化原材料、半成品等质量管理，提高设备的完好及使用率。
3、负责及时采购、租赁施工生产所必须的各类机械设备，并保证其质量。杜绝设备带病运行。
4、实施工程项目现场管理标准化，使操作现场工作环境不影响工程质量。
5、负责对现场的材料、设备、机械进行管理，积极配合其它部门的施工现场管理和文明施工管理。
商务部
1、负责项目的资金管理和成本运营。
2、负责项目合同管理、造价确定、准备竣工决算报告及其他商务方面的工作
3、负责与业主和分包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件。
4、同时制定资金需用计划，定期进行经济活动分析和成本核算。做好项目预算，为公司、项目经理提供工程成本资料、决策依据。
5、对项目部的资金进行全面管理，确保项目资金运作安全，满足工程需要。
6、监督各分包商的履约情况，控制工程造价和工程进度款的支付情况，确保资金安全。
综合部
1、负责项目综合事务的管理，做好施工现场的安全保卫，后勤管理，对外接待，社会协调等方面的工作。
2、负责施工现场的CI形象策划及管理以及对外宣传工作。
3、负责项目劳动关系管理，组织工资表编制。
4、负责对各专业分包单位的后勤管理与协调。
5、协助现场安全文明、环境保护管理。
6、负责现场车辆、人员出入登记管理
2.8、项目管理职能
2.8.1、企业层级应承担的项目管理职能
表2.4
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责部门
1
投标
项目启动
企业决定项目投标后
指定部门
项目管理授权
项目启动时
企业指派
项目策划
项目启动时
投标管理部门
项目情况调查
工程投标前
企业指派
项目现金流分析
工程投标前
企业指派
项目风险评估
工程投标前
企业指派
投标总结
工程投标后
投标管理部门
2
合同
合同谈判及签署
工程开工前
投标管理部门
履约保函或保证金
合同规定时间
企业指派
合同评审
合同订前及签订后
合同管理部门
项目目标成本估算
合同签订后
成本管理部门
合同交底
项目部组建后
合同管理部门
客户关系管理
项目部组建后
市场管理部门
项目策划书
项目启动后10 天内
工程管理部门
项目管理责任书
与项目策划书同步
工程管理部门
3
组织
任命项目经理
启动时定人选中标后任命
人力资源部门
建立项目部
项目策划书发布后
人力资源部门
按规定建立党群组织
项目部建立时
党群部门
制定项目人员职务说明书
工程开工前
人力资源部门
确定项目薪酬制度
工程开工前
人力资源部门
4
服务
材料招标及采购
配合施工进度要求
物资管理部门
分包招标及进场备案
配合施工进度要求
分包管理部门
机械设备租赁或调配
配合施工进度要求
设备管理部门
资金调配
配合项目资金收支情况
资金管理部门
项目备用金及财务设账
工程开工前
财务管理部门
项目技术标准及方案论证
工程开工前
技术管理部门
项目管理实施计划审批
工程开工前
工程管理部门
项目后勤保障与服务
工程开工前
相关部门
项目法律事务
工程开工前
法务部门
5
控制
五大管理目标控制
配合工程进度
相关部门
五大管理目标及资金预警
配合工程进度
相关部门
项目履约控制
按合同规定
合同管理部门
项目部三项报告的控制
月度及每个工作日历天
指定部门
6
监督
日常检查
月、季、年
相关部门
项目最终检查
工程竣工交付后
工程管理部门
项目审计与监察
施工过程中及完工后
审计监察部门
7
项目制度建设
建立标准化表格及格式文本
工程开工前
有关部门
建立项目管理数据库
工程开工前及完工后
相关部门
建立项目管理信息系统
工程开工前
工程管理部门
8
项目保修
工程保修支持
保修期内
工程管理部门
工程技术服务
工程设计使用年限内
工程管理部门
2.8.2、项目部应承担的项目管理职能
表2.5
序号
工作职能
必要工作事项
时间期限
负责人员
1
合同管理
合同责任分解
工程开工前
商务经理
项目索赔与反索赔
工程开工前及过程中
商务经理
项目计划成本及盈亏测算
工程开工前及季度
商务经理
项目商务月度报告
每月5 日前
商务经理
工程进度报量及付款申请
按合同规定期限
商务经理
2
计划
项目管理实施计划
工程开工前
项目经理
项目经理月度报告
每月5 日前
项目经理
3
组织
项目组织机构及职责
工程开工前
项目经理
项目人员岗位职务说明书
人员到岗前
项目经理
4
资金管理
项目收款
按合同规定
商务经理
项目付款申请
按合同及工程进度
项目经理
5
设计及技术管理
项目设计
按合同规定
项目总工程师
施工组织设计及技术方案
工程开工前
项目总工程师
设计变更、技术复核
根据工程进度
内业技术工程师
工程技术资料
按工程进度
资料员
检验与试验
按工程进度
试验员
工程测量
按工程进度
施工员
6
物资管理
物资需用计划
按项目实施计划
材料员
材料进场验收及使用控制
按工程进度控制
材料员
7
设备及料具管理
设备进出场控制
按项目实施计划
动力主管
设备使用管理
按现场实际情况
动力主管
8
分包管理
分包招标、履约保证
按项目实施计划
商务经理
分包现场管理
项目实施全过程
工程部
分包结算
按分包合同
商务经理
9
生产及工期管理
生产及进度管理计划
项目开工前
技术部
作业计划及每日情况报告
按工程施工进度
各现场工程师
项目部每日情况报告
每一个工作日
生产经理
施工照片管理
按工程施工进度
资料员
10
成本管理
项目盈亏核算
每季度
商务经理
11
质量管理
质量计划、实施与控制
项目实施全过程
质量员
12
安全及职业健康管理
安全及职业健康管理计划、实施与控制
项目实施全过程
安全总监
13
环保管理
环保计划及实施与控制
项目实施全过程
安全总监
14
收尾管理
工程收尾计划
工程竣工前
技术部
工程交付
按合同规定
项目经理
档案及资料移交
工程交付后
项目经理
工程总结
工程交付后
项目经理
15
保修
保修服务
合同保修期
项目经理
16
信息与沟通管理
信息与沟通识别
工程开工前
资料员
信息管理计划
工程开工前
资料员
17
综合事务管理
综合事务管理计划
项目开工前
综合办
重要活动管理
按项目具体情况
项目经理

第三章 合同管理策划

3.1、合同签订与评审
3.1.1、合同管理宗旨
1）全程跟踪本项目的各类合约签订、履行、索赔。
2）全面参与控制合同风险。
3.1.2、合同管理目标
1）评审率100%；
2）履约率100%；
3.1.3、合同评审
1）合同类别
分两个级次：第一级次为与业主签订的总承包合同或补充协议及具有协议性质的其他书面资料；
第二级次为各类分包、购销、租赁合同或补充协议及具有协议性质的其他书面资料；
2）评审部门：除总承包合同外的其他合同、协议由项目经理、合约部（含法律部门）、预算部及相关部门评审。
3）评审要求：除主合同外的其他合同各项目部的各部门评审时间为半天至一天，由合约部汇总，经修改后由合约部与合同相关方进行谈判，相应内容达成一致意见后经各项目经理及公司各部门评审。评审完成后，综合各部门意见及领导要求，修改合同。并最终报主管领导审批盖章。
4）合同分析：对较为复杂的、风险较大的合同及时按程序向相关领导汇报后，由分管领导组织有关人员进行合同分析，并及时形成会议纪要分发各部门。
3.2、合同履行与合同变更
3.2.1、合同交底
在工程项目开工前，合同管理部门负责组织项目部主要管理人员进行总承包合同交底，并形成《工程施工合同交底书》。项目部主要管理人员要识别并确认合同约定的各种事项，确保在施工过程中严格履行合同。项目经理部应组织进行图纸会审，以澄清不明、矛盾、有误的地方。并办好相关交底记录。
3.2.2、合同变更及控制
1）草拟补充协议：工程发生重大变更或其他涉及需要修改合同条款的情况时，合同管理部门及其他相关人员负责与相关方沟通，草拟修改条款。
2）组织评审：组织有关人员进行合同评审，填写《合同变更评审记录》。签署合同：
评审程序完毕经与对方确定最终条款后由领导审批同意后签署补充合同。
3）签署合同：评审程序完毕经与对方确定最终条款后经领导审批同意后签署补充合同。
4）信息沟通：补充合同或会议纪要、各类价格认