分论坛：组织与项目赵建保集团集约国网信通产业集团项目管理工作体系实践1020v2.pdf

集团集团 集约集约 -国网信通产业国网信通产业集团项目管理工作体系实践集团项目管理工作体系实践 集团公司介绍集团公司介绍 企业概况：国网信通产业集团成立于2014年底，下辖 六家二级、九家三级全资（控股）子公司。信通产业集团注册资本金50亿元，员工总人数约6300人，资产规模达到123亿元。国网信通产业集团位于北京市 昌平区未来科技城 集集团组织架构团组织架构 国网信息通信产业集团有限公司 北京智芯微电子科技有限公司 北京国电通网络技术有限公司 北京中电普华信息技术有限公司 国网信通亿力科技有限责任公司 安徽继远软件有限公司 北京国网信通埃森哲 信息技术有限公司 北京中电飞华通信股份有限公司 深圳市国电科技通信有限公司 四川中电启明星信息技术有限公司 福建亿力电力科技有限责任公司 福建网能科技开发有限责任公司 厦门亿力吉奥信息科技有限公司 福建亿榕信息技术有限公司 天津市普迅电力信息技术有限公司 嘉兴国电通新能源科技有限公司 集团业集团业务“金字塔”务“金字塔”成为能源互联网领域领先企业 立足电网，能源互联网创新发展的推动者 面向社会，两化融合技术、产品和服务的重要输出者 服务板块、软件板块、硬件板块 云服务、物联网、通信、地理信息、运维服务、信息安全 智能电网、智慧能源、智慧城市、智慧企业、移动互联、公用事业运营管理 两大定位 三大板块 一大目标 六大产业 六大方案 项目管理工作体系项目管理工作体系概述概述 项目分级分类管理 项目两级管控 项目管理 工作体系 PMP工具 知识体系建设 企业对标 项目运监 项目全流程 绩效评优 人才队伍建设 三个保障 两个核心 四个抓手 一个体系 基于对管理现状的分析，通过大量的调研工作和摸索实践，最终形成现在的项目管理工作体系，概括为“一个体系、两个核心、三个保障、四个抓手”。目录目录 一个体系 两个核心 三个保障 四个抓手 远景与规划 工作体系理论基础工作体系理论基础 8 战略型 控制型 保证型 支持型 PMO层级理论 PMO职责体系 工作工作体系体系框架框架 9 集团战略支撑 中心战略规划 集团战略 信息化管理 运维管理 各单位：实施支撑型项目管理办公室 知识系统应用+工具应用+项目管理体系细化完善 项目全要素管理 集团：战略执行型项目管理中心 项目全团队管理 战略层 项目管控 运监管理 管 控指导 重要职能 核心业务 管控层 项目全过程管理 支撑反馈 项目支撑 目录目录 一个体系 两个核心 两级管控 分类分级 三个保障 四个抓手 远景与规划 两级管控两级管控 11 层级维度 项目管控 运维管理 运监管理 项目支撑 综合管理 信息化管理 项目全过程管控 项目数据管理 项目运营情况监控与分析 项目管理能力对标与分析 项目分级 管控 项目管理体系 建设 项目管理工具 建设 项目人才队伍 建设 项目知识管理 总部下达运维专项管理 本部基本运维管理工作 下属单位运维管控 运维管理制度体系建设 信息通信 规划 信息通信 计划 信息通信 建设 信息通信后评估 部门内部 管理 培训管理 总部支撑 服务 专项管理 项目立项 管理 项目计划 管理 项目实施 管理 项目数据收集,整理与提交 项目全要素 监控 承接项目管理能力对标 项目管理流程,标准,制度建设 项目管理工具 应用 项目人才培训,认证,梯队建设 知识系统应用与知识提交 集团下达运维专项管理 本单位基本运维管理工作 运维管理制度体系应用完善 同项目管控 部门内部 管理 项目绩效考核管理 集团支撑 服务 专项管理 项目结项 管理 项目分类 管控 集 团 项 目 管 理 中 心 各单位项目管理部门 两级管控指集团作为指导管控型的一级管控主导和15家二级、三级单位作为二级管理主体共同管理、推进集团项目管理工作。两级管控两级管控 12 项目的数据管理及项目运营监测、风险预警、整改督办、专项分析，并组织开展集团项目管理能力对标 统一策划项目管理体系，开发维护项目管理工具，培育建设项目管理人才队伍，构建管理项目知识体系 完成集团项目工作评优及国家电网公司、集团领导交办的其他推动电力发展的项目管理工作 总体设计项目全过程管控内容，统一策划项目分类分级管控模式，同时重点管控集团重点项目 项目管控 运监管理 项目支撑 管理 综合管理 集 团 项 目 管 理 中 心 两级管控两级管控 13 落实集团项目管控要求，规范本单位项目全过程管理工作，对本单位所有项目进行分类分级管控，加强重点项目管控 监控项目进展，及时提交项目运营数据及对标指标数据，并依据集团的督办通知进行项目整改 健全项目管理流程、标准和制度，组织落实项目经理培训、认证及梯队建设，广泛应用集团开发的项目管理工具和知识系统，并及时提交项目知识 组织开展本单位项目绩效考核评价及集团交办的其它项目管理工作 各单位项目管理部门（PMO）项目管控 运监管理 项目支撑 管理 综合管理 目录目录 一个体系 两个核心 两级管控 分类分级 三个保障 四个抓手 远景与规划 项目项目分类分类 15 咨询/技术服务类 实施类 研发类 项目类型 研发 实施类 系统 集成类 运营类 生产 制造类 综合 运维类 集采及简单贸易类 项目分类是指根据项目的不同特征及管理模式对项目分类，从而开展更标准化、专业化管理。项目项目分类分类 16 业务部门 项目管理部 相关部门 规划阶段 实施阶段 验收阶段 1.项目立项 2.团队组建 3.召开启动会 4.编制项目管理计划 5.业务现状梳理 6.业务问题诊断分析 7.编制解决方案 8.竣工验收 9.项目结项 项目团队人员名单、项目进度计划、成本计划、项目启动会材料 调研报告、业务现状分析报告、业务问题诊断报告、咨询/技术服务解决方案 项目验收意见/报告、项目结项报告 咨询/技术服务项目 项目项目分级分级 17 A级级 B级级 C级级 D级级 项目级别 集团认定的重点项目 除A级以外国网统推或牵头项目，及各单位重点项目 能支撑各单位经营运转的项目 除A、B、C级以外的其它项目 项目项目分级分级 18 第一章 总则 第二章 职责分工 第三章 项目类别划分标准 第四章 不同类别项目全生命周期管理第五章 项目级别划分标准 第六章 项目管理最佳实践 第七章 不同级别项目管理模式 第八章 检查考核 第九章 附则 目录目录 一个体系 两个核心 三个保障 项目管理工具 项目管理知识 项目管理人才 四个抓手 远景与规划 信息化信息化支撑管理体系支撑管理体系 20 集团项目管理中心 产业单位项目管理部 项目组 报表报告 组合分析 决策审批 进度监控 合同监控 采购监控 预算监控 质量监控 安全监控 管理规范 决策审批 报表报告 组合 管理 项目群及多项目管理 项目 管理 项目A 计划信息 进度信息 合同信息 质安信息 文档信息 采购信息 项目KPI 项目B 计划信息 进度信息 合同信息 质安信息 文档信息 采购信息 项目C 计划信息 进度信息 合同信息 质安信息 文档信息 采购信息 项目 计划信息 进度信息 合同信息 质安信息 文档信息 采购信息 项目管理系统 管控模式 建立项目管理体系 大型战略性项目管理 培养项目管理队伍 信息化管理 产业单位项目管理 项目管理队伍建设 信息化管理 集团项目管理中心 产业单位项目管理部 管控目标 战略战略管控层的核心信息化功能管控层的核心信息化功能 21 KPI及报表 统计报表 质量/风险预警 人力资源负荷 多项目综合信息门户 多维度项目状态运营监控 集团横向项目状态展示 项目分类状态展示 项目组合分析 项目群分析 重点项目管控 重点项目查询 重点项目审批 重点项目健康度诊断 项目项目级管理核心信息化功能级管理核心信息化功能 22 整合管理 前期项目管理 项目立项-验收-结项全过程管理 项目变更管理 项目群集管理 范围管理 范围规划报告 范围变更控制 交付物管理 进度管理 进度计划管理 进度报告管理 进度变更控制 应收款提醒 成本管理 预算管理 实际费用管理 核算管理 报工管理 风险管理 风险识别 风险跟踪 风险分析 问题管理 人资管理 人力资源池管理 项目成员管理 技能评价管理 沟通管理 沟通计划 沟通记录 Q&A管理 采购管理 采购计划管理 采购合同管理 采购申请 供应商管理 干系人管理 干系人识别 干系人分析 干系人管理 干系人维护 质量管理 质量计划 质量检查表设置 缺陷管理 缺陷分析 管理管理工具提升项目管理水平工具提升项目管理水平 23 系统中根据组织架构设置来分配信息管控范围，在集团层面和产业单位层面都能清晰的进行界定；用信息化手段促进管理变革，从松散的战略管控 向 运营管控+服务 过渡；项目分类、WBS、签批流转流程等标准模板通过配置的形式固化在系统中；规范项目数据定义，打破信息孤岛，产业单位与集团之间，各信息系统之间的项目数据管理 可以在共同的平台中完成。01 03 04 02 组织架构清晰、管控权责明确 项目分级分类体系、供应商评价、WBS模板 架构合理、兼容性与可拓展性强 业务流程清晰可配置、绩效评估便捷 标准化 流程 信息技术 组织 高效项目管理 国网信息通信产业集团有限公司职能部门业务部门办公室发展策划部财务资产部人力资源部安全质量部监察审计部（党群工作部）研发中心营销服务中心项目管理中心北京智芯微电子科技有限公司北京国电通网络技术有限公司北京中电普华信息技术有限公司国网信通亿力科技有限责任公司安徽继远软件有限公司北京国网信通埃森哲信息技术有限公司北京中电飞华通信股份有限公司深圳市国电科技通信有限公司嘉兴国电通新能源科技有限公司四川中电启明星信息技术有限公司福建亿力电力科技有限责任公司福建网能科技开发有限责任公司厦门亿力吉奥信息科技有限公司福建亿榕信息技术有限公司天津市普迅电力信息技术有限公司立项1结项14项目经理项目信息审批16申请15申请清单范围管理2进度管理3人力资源池申请信息变更12验收13干系人管理10成本管理4沟通管理7人力资源管理5质量管理6分析统计17采购管理9销售管理11结项信息风险知识库客户信息风险管理8供应商信息BPMBPM(流程管理平台流程管理平台)系统系统ISCISC(统一权限管理平统一权限管理平台台)系统系统UDSUDS(非结构化数据平非结构化数据平台台)系统系统展现层展现层jspjspmxmx控制层控制层javabeanjavabean注解注解servletservlet持久层持久层jqueryjqueryjsonjsonflexflexajaxajaxjsonjsonhttphttp/webservicewebservice/soapsoap/(/(客户客户、供应商供应商、会计会计、销售订单销售订单、项项目信息目信息、采购订单采购订单)httphttp/webservicewebservice/soapsoap/(/(流程履流程履历历、流程审批流程审批)httphttp/webservicewebservice/soapsoap/(/(账号账号、密码认证密码认证、角色角色、资源资源、组织组织机构机构、人员人员)httphttp/webservicewebservice/soapsoap/(/(系统相系统相关非结构化信息关非结构化信息)应用层应用层springspring注解注解UAPUAP基础组件基础组件 UAPUAP公共套件公共套件UAPUAP基础组件基础组件 UAPUAP公共套件公共套件ESBESB(企业服务总线企业服务总线)系统系统集集成成系系统统hibernatehibernatejsonjsonjavabeanjavabeanxmlxmlUAPUAP基础组件基础组件 UAPUAP公共套件公共套件jdbcjdbc服务层服务层webservicewebservicejavabeanjavabeanxmlxmlrestfulrestfuljdbcjdbcc c3 3p p0 0jdojdo数据库数据库MysqlMysql5 5.6 6项目经理能力视图对项目经理按照不同维度进行考核和打分，形成能力视图，根据不同项目情况持续更新。更新时间：2016年1月1日项目管理知识项目管理工具和方法行业知识企业管理知识企业管理知识项目控制能力沟通与冲突管理项目需求和目标管理利益相关者管理压力承受力领导力人格魅力成就动机组织协调能力项目经理考核对项目经理承担项目的成本、进度、质量、客户满意度等进行考核，形成考核报告，根据不同项目情况持续更新。模型维护时间：2015年12月12日进度得分质量得分成本得分目录目录 一个体系 两个核心 三个保障 项目管理工具 项目管理知识 项目管理人才 四个抓手 远景与规划 知识体系建知识体系建设设-识别知识资源识别知识资源 25 核心技术类 芯片研发 运维技术 新技术研究 咨询管理 工具模板类 文档模板 表单模板 PPT模板 作业指导 项目管理类 经验总结 最佳实践 案例总结 年度总结 标准制度类 国家标准 行业标准 企业标准 公司/集团制度 行业资讯类 云计算 大数据 物联网 移动互联网 信通产业集团知识资源 隐性知识 隐性知识 显性知识 知识固化 创新协同 能力提升 质量提升 降本增效 知识体系建设是总结、提炼项目管理过程中的经验和知识，并对知识进行固化，通过规划建设集团级项目管理知识体系，建设知识库，服务于项目管理工作。知识体系知识体系建设建设思路思路 知识全生命周期管理 管 理 体 系 支 撑 平 台 组织架构 内容架构 管控标准 考核机制 激励措施 培训宣传 搜索服务 内容管理 知识多维展现 社区/论坛 集成服务 专家支持中心 知识运营 知识收集 挖掘与创新 知识发布 成效评价 内容维护 知识知识管理管理特色特色 知识运营 考核 平台 运营 流程 激励 组织 专职挖掘团队 组织架构设计 知识管理委员会 知识管理办公室 知识管理小组 专家团队 管理流程 全流程线上运行 管理平台 搜索集成服务 内外网安全防护 绩效考核设计 企业负责人经营指标 激励机制设计 积分制度 指标加权累计 线上商城 内容多维展现 成员动态更新 目录目录 一个体系 两个核心 三个保障 项目管理工具 项目管理知识 项目管理人才 四个抓手 远景与规划 人才人才队队伍建设伍建设 全面提升项目经理素质，培育梯次化人才队伍，建设长效培育基地，完善常态化管理机制，有效满足集团业务发展需要，实现企业卓越发展。项目经理 数量不足 项目经理管理 能力有待提升 项目经理管理 机制不完善 全面建设项目经理人才队伍 通过集团统一对项目管理人才评估和认证，实现项目经理阶梯培 养，分层管理，形成对内有力支撑国网信通产业建设、对外具备显 著行业竞争力的项目经理梯次化人才队伍。培育集团项目经理教育培训基地 深化长效培养机制，建立集团项目经理教育培训基地，实现项目 经理培训与集团发展同步，项目经理素质可持续提升。建立项目经理常态化管理机制 以项目经理素质提升为先决条件，试行项目经理负责制，建立健 全项目经理管理制度。完善项目经理薪酬体系和评价激励体系建设。提升项目经理素质及数量，储备项目管理人才队伍 提高项目管理能力，实现项目级精准管控。加强生产经营管控，实现企业卓越发展 项目经理人才队伍建设思路项目经理人才队伍建设思路 30 项目经理素质提升“825”工程 服务国网信通集团人才培养战略，推动项目管理可持续发展 形成集团项目经理的能力基准 构建项目经理人才的培养模式 建立梯次化项目经理人才队伍 项目经理人才队伍 产品化成果 项目经理认证管理 选拔认证 考核评价 项目经理项目经理 能力基准能力基准 精品课程体系、内部师资队伍 精品题库、案例报告及优秀案例集 企业大学及运营管理模式 实现集团项目经理唯一内部认证 推动项目经理责权利 完善项目经理职业发展路径 职业发展 系统培养 通过实施项目经理素质提升“825”工程，使集团形成一支对内能够有力支撑国网信通产业发展、对外具备显著行业竞争力的800名项目经理梯次化人才队伍（其中包括550名项目经理、200名高级项目经理、50名项目管理专家）；梯次人才培养支撑集团项目发展梯次人才培养支撑集团项目发展 运营类 工程类 运维类 实施类 研发类 咨询类 初级项目经理 高级项目经理 项目管理专家 初级项目经理 知识：项目管理知识、专业知识 技能：项目管理经验、模块专业技术经验 素质：执行、判断、沟通、协调 高级项目经理 知识：项目集群管理知识、前沿专业知识 技能：项目集群管理经验、复杂、综合专业技术经验 素质：推动、判断、沟通、协调 项目管理专家 知识：组织级项目管理知识 技能：组织级项目管理经验 素质：领导、洞察、决策、创新、统筹 具备承担国网及外部市场A级重大综合性项目或项目组合管理能力 具备承担国网公司及外部市场B级重大综合性项目或项目集管理能力 具备承担国网公司C级或D级小型、中型项目管理能力 A级 B级 C级 D级 项目分级分类管理 集团 重点项目 国网统推 或牵头项目 各单位 重点项目 其它项目 目录目录 一个体系 两个核心 三个保障 四个抓手 企业对标 项目运监 全流程管控 绩效评优 远景与规划 33 企业对标企业对标 企业对标企业对标 34 企业资产总额在建项目数量在建项目金额在建重大项目数量企业人员总数项目经理总数项目经理负荷度项目分类分级规范化正式立项率正式立项项目合同归档率规划阶段管理规范化项目结项率项目全过程文档完备率项目利润偏差率项目利润基准偏差率项目人员认证率（参训率）项目人员持证率（加分项）项目人员创新培养（加分项）项目管理获奖情况（加分项）协同工作配合率企业规模1项目规模人员规模53概念及规划阶段管理3实施阶段管理收尾阶段管理124团队管理卓越管理32管理支撑指标管理支撑指标6核心业务指标核心业务指标19基本信息指标基本信息指标15国网信通产业集团项目管理国网信通产业集团项目管理同业对标体系同业对标体系40月新增重大项目数(加分项)开工报告提交率内部流程周转率项目进度正常率项目成本偏差率项目实施抽检合格率影响严重的重大变更事件(减分项)集团项目风险预警数（减分项）客户评价指数厂商服务指数知识文档贡献度专家贡献度管理活跃度知识管理1信息系统覆盖度业务数据完备度（加分项）项目质量安全问题发生率（减分项）应收账款比率到期应收账款回款率组织机构设置流程覆盖度制度规范完备性项目经理选聘规范化管理水平6企业对标企业对标 35 第一章 总则 第二章 职责分工 第三章 同业对标指标体系 第四章 同业对标实施体系 第五章 同业对标评价体系 第六章 项目管理最佳实践 第七章 同业对标管理控制体系 第八章 督导与考核 第九章 附则 企业对标企业对标 36 对内对标 集团下属6家二级单位、9家单位之间进行项目管理水平的对标 通过企业的规模、业务线条、项目管理情况、战略合作等方面寻找与集团的贴合度情况较高的单位进行对标工作 根据寻标单位涉及的主要业务线，结合集团项目类型的关注重点，抽取某几类型项目与符合的寻标单位进行对标工作 对外对标 专业对标对标 企业对标企业对标 37 深化对内对标 1 2 3 开展对外对标 推进专业对标 打造对标杆，持续提升下属集团项目管理水平 发现发展短板，追平并赶超行业领先水平，实现集团项目管理能力卓越发展 定项目类型、定指标点逐级突破，提升项目管理专项能力 38 企业对标企业对标 目录目录 一个体系 两个核心 三个保障 四个抓手 企业对标 项目运监 全流程管控 绩效评优 远景与规划 重点项目运监报告框架重点项目运监报告框架 1.总体概况 2.结项项目 3.项目分类 4.项目进度 5.项目成本 6.项目外包 8.项目安全 9.项目质量 7.单位项目 项目运监项目运监流程流程 提出措施 异常指标 系统取数 监督执行结果 配合执行措施 异常指标预警 核验数据指标 问题数据汇总 数据分析比对 项目运监指标项目运监指标 进度 成本 外包 质量 安全 1.到期未完工 2.进度滞后 3.未签订合同 1.采购成本 2.外包成本 3.人员工时费 4.其他 1.外包超比例60%2.外包超比例80%1.项目测试 2.文档 3.客户评价 1.实名制 2.权限 3.弱口令 能力升 项目运监成本管控项目运监成本管控 预算 利率 基准 利率 成本管控 执行 利率 结项 利率 成 本 构 成 结 果 应 用 目录目录 一个体系 两个核心 三个保障 四个抓手 企业对标 项目运监 全流程管控 绩效评优 远景与规划 项目全流程管理项目全流程管理 全过程 管理 项目概念阶段 项目规划阶段 项目结尾阶段 项目实施阶段 46 咨询/技术服务类 研发类 系统集成类 组建项目团队、编制项目计划、召开启动会 业务现状梳理、业务问题诊断分析、编制咨询/技术服务解决方案 竣工验收、结项、后评价 组建项目团队、编制项目计划、召开启动会 需求管理、设计、开发、测试 竣工验收、项目结项 组建项目团队、编制项目计划书 项目物资采购、设备安装、系统联调 竣工验收、结项*规定九大类项目各阶段完成的工作以及交付的文档 项目全流程管理项目全流程管理 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 概念阶段 提出需求、进行可研分析 提出需求、进行可研分析 提出需求、进行可研分析 目录目录 一个体系 两个核心 三个保障 四个抓手 企业对标 项目运监 全流程管控 绩效评优 远景与规划 项目评优项目评优 48 目标 激励各单位争先创优 提升公司项目管理水平，督促集团内部各单位提高项目研发质量和服务质量 原则 求真务实、力求实效 内容 项目评优 项目管理职能部门评优 项目经理评优 安全运行 项目管控 设计研发 项目管理部门评优 管理创新 建设管理 绩效评优绩效评优 绩效评优绩效评优 安全质量 优质服务 建设服务 项目组 评优 进步方面 绩效评优绩效评优 项目运行安全 项目管理 项目研发 员工评优 项目建设 目录目录 一个体系 两个核心 三个保障 四个抓手 远景与规划 未来三年规划：从集团自身发展及整体提升的角度出发，全面总结集团项目管理经验，以领先的管理理论、方法和工具为基础，以国内和国际卓越企业实践为参考，开展集团卓越项目管理模式研发，可视化实现集团项目管理体系建设的管理成效、经济成效和战略成效。远景和远景和规划规划 项目管理工作体系:企业项目化管理范式模型：项目分级分类管理 项目两级管控 项目管理 工作体系 PMP工具 知识体系建设 企业对标 项目运监 项目全流程 绩效评优 人才队伍建设 三个保障 两个核心 四个抓手 一个体系 层级3：管理思想引导 发展远景与使命 发展理念 管理原则 层级2：管理知识指导 管理概念 管理模型 管理知识体系 层级1：管理操作支撑 战略管理 组织管理 活动管理 人员管理 敬请关注国网信通产业集团 微信公众号 55 感谢 聆听