质量管理五大工具及应用.doc

质量改善常用手法与工具
目 录
· 七种常用质量工具 Quality 7 tools
· 七种新的质量工具 New 7 tools
· QC八步骤 QC story
· 解决问题的方法 8 Disciplines
· MEIDC 标准方式 Criteria method
· PDCA环 PDCA Cycle
· 统计工序控制 SPC
质量框架

交 流
组 织

学 习
领导

分 析

方
针

审 核
衡 量

改进
过程
顾客
供应商

展
开

不断改进

保 证

基 准
人员

设 想

1
2
确 认

＊ 亚明质量伙伴关系：
顾客、供应商、领导与员工四种伙伴间的相互作用形成了亚明的质量模式.
1、顾客：顾客第一是由超越顾客的期望来取悦顾 客的途径.
2、领导：激发对质量的热情
领导风范是通向共享权力与能力，成功做事的途径.
3、员工：互相尊重，促进团队合作。
重视员工并促进团队工作是通向发挥全部潜能的途径，也是提高竞争力的关键
4、供应商:建立“上游”质量
建立与供应商的伙伴关系是通向增强改善能力 和为双方带来利益的途径。
＊ 亚明质量构架：
建立常胜的公司要尽可能的消除阶层间与职能间的差异， 并通过团队工作来增强组织能力。
1、方针推展－－结合力量
3
方针推展是一个自上而下，由下而上的双向过程。管理层确定改善重点，分配时间和资源,授权员工采取行动以配合重点改善。
方针推展保证所有员工都能朝着明确、同一的目标不断努力。
2、过程管理－－一系列连贯的活动
过程管理保证对一系列的活动能从顾客的角度来管理及改善。
3、持续改善－－追求卓越
持续改善是将绩效带到更高水平的一种系统性活动，其 基础是P.D。C.A循环。
＊ 实现飞利浦质量的条件：
1、组织:要集中注意力
2、沟通：全面参与需要全面沟通
3、学习：创造新机会
4、认可：得到认可的会做得更好
5、设想:创造新的解决方法
6、衡量：有衡量就会去做
7、保证：言行一致
8、分析：用事实管理
9、审核：促进相互学习
10、设定标杆：向最好学习
4

质量改善常用手法与工具
一、七种常用质量工具
1、调查表（Check list)
－－用途:调查表用于对数据的收集和分析，数据通常可以反映实质，但前提是数据必须用适当的方法 加以系统的收集。
－－使用注意事项：
(1) 定义所调查的项目和状况
(2) 明确谁做记录、什么时间做、在哪里记录。
(3) 调查表的设计应力求清楚、全面并方便使用
(4) 收集数据应准确、系统、完整.
－－种类:
不良品项目调查
不良品原因调查
缺陷位置调查
工序过程分布调查
其它
5

9
－－举例：使用键盘打字出现的错误
错误
三月
1号
2号
3号
总计
对中
拼音
标点
遗漏段落
错数字
错页数
表格
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｜
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|｜
|||｜
8
23
40
4
10
4
13
总计
34
35
33
102
2、 排列图、柏拉图 （Pareto Diagram）
－－用途：用于反映活动的程度或成本,展示不同类列事物的相对重要程度，帮助确定重要性排行柏拉图通常结合“头脑风暴”及“因果分析”使用。
－－使用注意事项：
6
1、在获得资料后，可借助柏拉图来决定如何利用这些资源。
8
2、在画累计百分数线时,一般以每一个长方块右上角做为起点,右边纵坐标贯常采用百分比。
3、柏拉图能帮助你专注主要问题，但不能提供可以解决问题的答案，因而需要进一步的因果分析。
举例:某产品退货原因分析
退货原因
数量
比率％
累计百分率％
A
20
33。3
33.3
B
16
26.7
60。0
C
12
20。0
80.0
D
8
13。4
93。4
E
4
6.6
100
合计
60
100

7

3、鱼刺图（Fish-bone diagram)
用途：鱼刺图又叫因果图（Cause and Effect Diagram) 产生问题的原因可能是多种多样，因果图可帮助列出所有可能的原因并加以归类，通常采用“头脑风暴”法或依据调查表所收集的数据、柏拉图的分析，将所有可能原因列 出,然后归类。在制造业通常按人、机、 料、法、环（即4M1E）进行归类。因果图可表达因果关系，通过识别症状，分析原 因，寻找改善措 施,促进问题解决。
举例：一弯开裂原因分析:
人
机

砂丝工具差

责任心不强

技术水平有差异
缺少培训
模具尺寸不统一

一弯开裂

电弧管结构不合理
SOP不完善
注灯泥影响一弯强度

乱堆乱放

电弧管一弯强度差
生产工艺不成熟

法
环

料

8

说明：
－－鱼刺图可在任何情况下使用。和柏拉图息息相关。
10
－－利用“头脑风暴法"研讨问题可能的原因，用鱼刺图列出所有意见，以建立一个完整的鱼刺图，关连意见归类。
－－虽然4M1E常被使用，但依然可以寻找其他的主因。
－－鱼刺图常平直排放，也可垂直来画。
4、分层法（Stratification)
10
用途:分层法又称分类法，用于将收集来的数据按照一定的目的和要求加以分组整理,以找出质量影响因素。例如一位工程师想找出某些因人为操作造成的废品时,就需要将废品数据按班组或人员进行分类比较,找出问题所在的班组或操作人员,提出对应的改善措施
举例:某车间人为废品原因分析
人为废品分类
一周总数
A班
B班
C班
外壳碰碎
30
5
5
20
外壳碰脏
20
12
5
3
合计
50
17
10
23
9

13
12

5、控制图(Control chart)
13

用途：评估某一工作进程的稳定状况和中心倾向，决定过程何时需调整,确认过程的改善结果
举例：
注意事项：控制图要有中心值(目标值)及上下限
10

6、直方图（Histogram）
用途：图解某一方面数据的变化，显示数值出现的相对频率.
作法： 1、决定工作过程的衡量标准；
2、收集数据；
3、将数据制成一个频率表;
4、根据频率表作直方图。
举例:某公司上班八小时内电话使用的时间分布
时间
频数
出现频率
8：00～9:00
|
1
9：00~10：00
|||
3
10：00～11:00
|｜｜|| ｜｜|
8
11：00~12:00
||｜｜| ｜｜｜||
10
12:00~13：00
|||｜| ｜||｜| ｜
11
13:00～14：00
|｜｜|｜ |||｜｜
10
14：00~15:00
｜｜|｜|
5
15:00~16：00
｜
1
解释直方图：
a)。 中心—分布的中心在哪里?工作进程太快,太慢?
顾客要求

过程位于中心

进程太快

进程太慢

12
11

11
b）. 变差-数据显示的变差或延伸如何?变差太大?
顾客要求

过程居于要求范围内

过程变差太大

14

14

c). 形状－形状怎样？看上去是正常的铃状分布吗？
是正还是负偏斜，即左边还是右边的数值多？有成对（双众数） 或多重高峰吗?

正常分布

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多众数分布
双众数分布

负偏斜
正偏斜

d）.工作过程的能力－将直方图的结果与顾客的要求
和规格进行比较。工作过程有满足顾客要求的能力吗？也就是说，直方图是否集中在目标上， 是否在 规范内？
与顾客的指标和规范极限对照而显出的
居中和延伸的情况（下图)
14

规范上限
指标
规范下限

a). 居中，较好控制在顾
客范围极限内。
行动：保持现状。

b). 没有出错的余地。
行动：减小变差。

a). 强正相关
Y的上升取决于X的增加

c). 过程进展缓慢。
有缺陷的产品/服务。
行动：使平均数接近指标

d). 过程变差太大。
有缺陷的产品/服务。
行动：减小变差。

e). 过程偏离中心，变差 太大。有缺陷的产品/服务。
行动：使其居中，减小变差。

15
16

7、散布 图（Scatter Diagram）
用途：图示两类变量的相互关系。
b). 强负相关
Y的降低取决于X的增加
a). 强正相关
Y的上升取决于X的增加

d). 弱负相关
X增加， Y可能有些降低
c). 弱正相关
X增加， Y可能有些上升

二、七种新的质量工具 ( New 7 Tools）
1．类合图
根据其类同性将语言资料分类以澄清问题真相

2．相互关系图
揭示复杂的多变量问题中涉及因素的相互关系

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c). 不相关
f). 非线性相关
3．树形图
画出实现主要目标和相关副目标需完成的全部任务及其通道

4．矩阵图
运用多元思维方式搞清问题

17
18

5．优先矩阵
根据已知的加权标准联合使用树形图和矩阵技术，按优先 顺序列出各项 任务与事件

6．活动网络图
用以规划完成复杂任务及其有关的附属任务的最恰当的日程 表

7．工作进程决策方案
检查解决问题的提议可能产生的结果

X X O

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三、QC 八步骤 （QC story)
用于改善计划的制定与实施，是我公司一切活动 的基本模式。

基本步骤
实施要领
步骤 1
选题
* 找出问题

* 决定主题
步骤 2
现状分析
* 收集事实

* 决定主攻对象
步骤 3
目标设定
* 设目标值与完成期限
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* 划出关键节点
步骤 4
根本原因分析
＊ 调查特性期限

＊ 提出原因

＊ 解析原因

* 找出根本原因
步骤 5
计划制定－执行
* 决定对策事项

＊ 细化实施方法（日程、 分工、控制点）

* 实施对策
步骤 6
结果确认
* 确认对策结果

* 与先前值做比较

＊ 检讨对策、方法

* 提出成果
步骤 7
标准化
* 制定、修定标准

* 落实长期的管理方法

＊ 确认维持方法
步骤 8
进一步改善机会
* 总结本次得失
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* 提出下步目标
四、解决问题的方法 （8 Disciplines)
8D是问题解决的一种思路，与QC八步骤精神一致均以 PDCA为基础.
1. 成立小组
发现问题

2. 问题描述
＊ 分析现有数据 ＊ 找出问题

3. 实施、验证临时措施的有效性

4. 找出并验证真因

找出可能的原因
· 回顾并改善问题描述
· 对照问题描述逐个排查可能的原因

选出可能的原因

是问题的真因吗？

NO

YES

不是
找出相应的措施

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5. 验证纠正措施
· 评估临时措施的效果
· 评价问题减轻或消除的程度

6. 实施最终的纠正措施
· 制定改善计划
· 制定应急计划

7. 预防措施

8. 认可成绩
团队工作的重要性和优越性

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五、MEDIC 标准方式
MEDIC是飞利浦2000年在全球照明系统大力推广的一项用于质量改善活动的系统化工具.与以往质量改善活动所用的其它工具相比，MEDIC提供了一种全面、系统、结构化的手段，可用于已有的改善项目上的突破，也可作为找寻新项目的途径.在提供格式化报告的同时,MEDIC适用于生产、服务及支持系统等不同功能的领域。
MEDIC是 6σ的5个关键步骤DMAIC,菲利浦拷贝摩托罗拉的6σ的5个关键步骤，并以5个步骤来命名。
n MEDIC的五个突破阶段
M： Map（定位)
Measure（测量) 对现有过程进行回顾
E： Explore(探索）
Evaluate(评估）：确认关键原因
D： Define （定义)
Describe (描述):描述要达到的要求
I: Implement (执行)
Improve (提高)：具有执行计划并介绍所得到的结果
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C： Control (控制)
Conform （遵循)：建立控制系统并由生产过程人员负责
n MEDIC所用工具
M: 走势图、流程图、直方图、头脑风暴法、仪器R＆R测量、相位图、控制图、顾客声音等
E： 无价值因素分析、因果分析、FMEA，多元变量分析、配对比较、散布图等
D： 假设测试、变量分析、DOE、风险分析等
I: 交流计划、重测量、试验性生产、CPK研究、SOP文件等
C: 控制图、质量体系、控制计划、预防维修计划等
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六、P.D.C。A。不断改善 （PDCA Cycle)
PDCA环 （PDCA Cycle）
P。D。C。A环是进行不断改善活动的基础质量工具之一，它的核心是将’救火’工作变成有意识的计划和 预防。
P.D.C。A即Plan(计划), Do（执行), Check(检查）， Action（行动).
阶段
实际活动
计划
研究目前状况， 设定目标, 制定行动计划
执行
按行动计划开展工作
检查
检查行动和结果是否按计划达到目标
行动
如果结果已达预期目标,则对过程。结论进行标准化，如果未达目标或仍有改善空 间,则再重复PDCA过程，进入下一循环。
PDCA环的三个特点
1、大环套小环，相互衔接,相互促进
在一个企业中,既有全厂性的PDCA环,又有各部门、各班组的PDCA环，从而形成了大环套小环。
2、PDCA循环是不断上升的循环
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每次循环解决一部分问题,使质量水平上升一个台阶，下一轮循环起步于新的台阶。
3、“行动”是环中的关键，行动包括经验教训的总结，标准、制度的建立，这些能避免重复犯错误，保证今后的 执行能按照标准进行.
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七、SPC统计过程控制（Statistical Process Control)
SPC（统计过程控制）是应用统计方法对过程中各个阶段进行控制,从而达到保证与改进质量的目的。
SPC强调全过程预防为主。
SPC的主要工具是控制图。
SPC不仅用于生产过程，而且可用于服务过程和一切管理过程
工序能力指数
表示工序能力满足产品质量标准（产品规格、公 差）的程度， 一般记为Cp
Cp=T/6§=(Tu—Tl)/6S
式中T为技术规格， Tu为规格上限， Tl为规格下限
§为质量特性值分布的标准差
S为样本标准差， S为§的估计值
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根据T与6§的相对大小可以得到下图的三种典型情况：
28
T
T
T

6§
6§
6§

Cp<1
Cp=1
Cp>1

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若产品质量特性分布中心u与公差中心M二者不重合有偏移,则不合格品将增加，这时计算工序能力指数的公式 需加修正。 定义分布中心u与公差中 心M的偏移e为：
24
e = | M – u ｜
参见下图, u与M的偏移度K为：
K＝2e/T
则考虑了分布中心偏移的工序能力指数 Cpk＝（1－K） ×T / 6S
28

T
分布中心与公差中心有偏移的情况
T/2

e

u
M

工序能力指数判断标准
工序能力等级
工序能力指数
工序能力判断
特级
Cp〉1.67
过剩
一级
1.67>Cp〉1。33
充足
二级
1。33>Cp〉1。00
正常
三级
1。00〉Cp〉0.67
不足
四级
Cp<0。67
严重不足
存在K时的判断标准
偏移系数K
工序能力指数
采取措施
0<K〈0。25
Cp>1。33
不必调整均值
0.25〈K〈0。50
Cp>1。33
要注意均值的变化
0〈K〈0。25
1〈Cp<1.33
密切观察均值
0.25<K<0。50
1〈Cp<1。33
采取必要调整措施
上海亚明灯泡厂有限公司
人力资源部
2002年9月
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