安达信东方通信集团企业战略规划流程手册样本.doc

东方通信集团有限公司

公司战略规划流程手册

安达信（上海）公司征询有限公司
目 录
第一章 公司战略规划概览 3
第二章 诊断与分析 5
第一节 外某些析 5
第二节 内部因素分析 18
第三章 形成战略 29
第一节 愿景、使命和价值观 29
第二节 公司战略目的与衡量指标 31
第三节 重要战略 32
第四章 战略实行筹划成文与执行 38
第一节 制定实行筹划 38
第二节 执行实行筹划 40
第五章 战略评估与改进 41
第一节 战略评估与控制 41
第二节 战略改进 42

第一章 公司战略规划概览
1. 公司经营战略定义
公司经营战略是指通过系统化和全面化商业规划和实行，以加强公司竞争地位指引方针。
2. 进行公司战略规划重要目
- 剖析公司外部环境
- 理解公司内部优势和劣势
- 协助公司迎接将来挑战
- 提供公司将来明确目的及方向
- 使公司每个成员明白公司目的
- 拥有完善战略经营体系公司比没有该体系公司有更高成功机率

3. 战略制定基本框架
制定战略普通环节是先进行公司外某些析，理解公司所处宏观环境和市场行业环境，涉及市场规模与潜力、行业发展趋势、客户和竞争者状况等；然后通过价值链分析、业务组合分析等模型分析公司内部能力，结合与竞争对手标杆比较，得出自身优劣势；在综合分析内外部环境之后，明确公司发展战略方向以及市场定位，并辨析自身资源存在差距，由此制定出公司整体战略。普通为保证总体战略实行，还需要制定出战略行动筹划，保证资源，并以一定评估方式进行监控和调节。

战略形成
公司目的
愿景、使命和价值观
评估和控制
特定战略
执行
实行筹划
外部环境分析
市场/行业分析
全球最佳借鉴
诊断
成文
执行
评估
战略改进
重要成功因素
内部因素分析

第二章 诊断与分析
第一节 外某些析
1. 外某些析定义及范畴
外某些析即指对诸多影响公司行动方向、采用经营手段，以及更基本组织构造和内部流程外部因素进行分析。外部因素普通涉及：宏观外部环境与市场及行业环境，因而外某些析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。
1.1 宏观环境分析
宏观环境即指产生于公司操作范畴之上，不受公司运营状况影响因素。进行宏观分析时普通应理解如下因素：
- 政治环境
普通涉及国际关系、对经济发展态度、产业发展政策、政治不拟定性等；这些因素不但会对公司和产业发展产生直接影响，并且会通过影响供应商、客户等对生产公司产生间接影响。例如：美国轰炸中华人民共和国驻南斯拉夫使馆事件影响了中美关系，直接导致联通暂停CDMA项目，因而影响公司在CDMA资源投入决策。
- 经济环境
普通涉及产业构造、经济增长、市场利率、人民生活水平、消费倾向等；经济环境各种因素对于公司运营会产生影响，例如：中华人民共和国人均收入持续增长，消费能力随之增长，为移动通信设备行业提供了辽阔前景。
- 法律环境
普通涉及政府优惠政策、行业进入限制、从事行业详细资质规定等。以上因素将直接影响公司与否可以进入运营并获得赚钱。例如：中华人民共和国公司如果想进入手机生产领域，必要向国家申请允许证；
- 文化环境
普通涉及文化氛围、民众教诲限度等；文化环境特点会影响市场消费者生活方式，以及对产品和服务需求和盼望，导致其消费行为变化。例如：在中华人民共和国手机产品日渐成为一种消费性产品乃至于潮流标志，年轻人成为手机消费主流。
- 科学技术环境
普通涉及社会总体科技水平、科技发展趋势等。这些方面变化会对影响产品生命周期以及研发技术发展趋势。例如：宽带通信和移动互联网技术发展，会影响公司加强技术研究，以增长产品竞争力。
1.2 市场及行业因素分析
市场及行业因素是指可以影响公司竞争行为和在特定行业中获利性因素，进行市场及行业分析时普通应考虑如下因素：
- 市场供需状况
涉及市场规模大小，市场细分状况，以及市场增长趋势和潜力；这些因素变化会导致公司调节生产规模或扩大及消减产品线。例如：中华人民共和国手机顾客正在以39％年增长率迅速增长并将于达到2.21亿。因此手机市场将会很大，公司如果想在手机市场占一席之地，就必要加强公司在手机方面能力。
- 行业发展趋势
涉及行业增长现状、行业增长趋势、以及行业增长因素等；行业发展趋势因素变化会影响公司选取与否进入该行业，以及决定进入该行业拟定期间。
- 行业特性和构造
涉及行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争激烈限度等；行业特性及构造因素将直接影响公司进入行业也许性及赚钱也许性。
- 消费者行为
涉及客户群分类、重要消费领域、产品购买决定过程、重要考虑因素等。消费者购买行为将影响到公司投资、产品设计、营销等核心性经营活动；例如：当前大某些手机顾客集中于1.2亿大都市和沿海省市，销售量占总销量50%，因而在这些区域投入更多资源是加强手机生产竞争力必要手段。
- 竞争对手
理解竞争对手基本状况及其经营特点、成功因素、经营方略方向等状况，可以预知各竞争对手在一定范畴内战略行动倾向，同步对于公司自我分析和将来经营有一定借鉴意义，可以指引公司作出更具针对性竞争战略。普通进行竞争对手分析时应着重考虑如下因素：
§ 竞争对手基本背景
涉及经营历史、投资者背景、重要服务地区范畴、分公司状况及员工基本数量等因素；通过理解这些基本背景，可形成对竞争对手基本结识，从中也许探寻出竞争对手经营方略根源，为进行进一步竞争对手分析提供基本。
§ 竞争对手经营概况
涉及竞争对手市场定位及目的市场、客户群、重要提供服务或产品、价格等因素；通过理解经营概况，公司可有针对性地分析竞争对手经营特点，发掘其经营成功因素和因素，理解对手重要强项和弱项。
§ 竞争对手将来目的及发展方向
涉及竞争对手经营目的、战略走向及决策过程中考虑重要因素，通过这些因素分析，可预测对手对其当前经营状况和财务状况满意度，其与否将变化自身战略及其应变其她公司战略变化反映，甚至于其母公司与否会支持其行动，这些分析一方面可觉得公司在决定自身将来发展方向提供借鉴，另一方面可有助于制定出更长远竞争性战略。
§ 竞争对手对自己和产业假设
这种结识，会对竞争对手行为有很大影响。错误假设会给咱们较好契机。例如：当对手对产品顾客忠诚度预计过高，对咱们采用刺激性降价办法不觉得然，在发现丢失了一大片市场时才反映过来，那么积极权就在咱们手里了。
- 代替品
进行代替品分析时应考虑价格、毛利率、功能、技术发展、重要生产厂家及生产动因等因素；分析当前市场上代替品及代替品生产厂家有助于公司作出产品发展方向重要决策，例如：手机代替寻呼机是大势所趋，则在寻呼机领域应当考虑收割战略。
2. 外某些析详细环节和办法
2.1 通过市场调查进行原始信息收集
进行外某些析前提是需要掌握以上提及各类必要信息，其自身必要是精确、可量化。如下就外某些析所需要信息及相应分析办法作详细阐明。
2.1.1 外某些析所需信息
信 息
用 途
有关政策法规信息
- 运营资质
- 运营法规
外部环境－法律环境分析
行业基本信息
- 市场细分
- 竞争状况
- 重要参加者
市场细分、竞争对手、供方侃价能力分析
行业增长信息
- 增长率
- 增长形式
- 决定因素
行业发展趋势
行业竞争状况
- 类型
- 来源
- 比率
- 规模经济
竞争对手分析、行业特点分析
互补产品、代替产品信息
代替品分析
客户信息
- 客户基本背景
- 购买行为特点
买方侃价能力分析
竞争对手信息
- 基本信息
- 经营管理状况
- 产品特点
- 市场份额及市场细分
- 营销方略
- 增值服务
- 强项弱项
- 战略发展目的
竞争对手分析
供需状况分析
供应商信息
- 供应商数量
- 供应商供货状况
- 供应商供货价格
供方侃价能力分析
分销商信息
- 分销商数量
- 分销渠道覆盖面
行业构造和特点

2.1.2 信息收集办法
普通信息收集办法涉及调查访谈和出版资料收集两种，针对不同信息和对象可以采用不同收集办法，普通两者应当同步进行，互相补充。
- 调查访谈
调查访谈有助于调查者和被访者之间进行更直接交流，调查者可以更快地辨明问题，但缺陷是需要进行一定事前安排工作，同步调查访谈对象也较难选取精确，并且需要占用调查者和被访者时间，限制性因素较多。普通进行访谈基本办法如下：
§ 选取访谈对象，涉及参加产业竞争者；与产业紧密有关供应商、分销商、顾客；与产业有联系服务组织，如科研院校；产业观测者如金融分析家、政府机构等对象
访谈对象基本类别 ：

产业观测者

行业原则制定组织
出版界（特别是竞争对手生产设
施和总部所在地商业杂
志和地方杂志编辑）
金融界（如证券分析家）
本地组织（如大专院校）

产业增进所涉及机构（如信息产业部）
生产设施和总部所在地政府
中央政府
国际组织（如国际电联）
监督集团（如税务部门）

顾客
分销商
产业
供应商

服务组织

公司内部关于竞争对手访问源

市场调查人员
销售人员
服务机构
竞争对手、观测者机服务机构前雇员
工程人员
采购部（与探访竞争对手供应商接触）
研发部（普通技术发展会议及出版物）
商会
证券公司
征询顾问
审计师
商业银行
广告机构

§ 依照访谈对象特点决定访谈详细方式，涉及实地访谈、电话访谈、发放调查问卷形式
§ 依照不同访谈对象，分别拟定调查问卷或访问提纲
§ 安排调查访问，普通应由两人以上构成小组进行访谈，其中一位进行重要提问，另一位做笔记并补充提问。访谈之后应及时整顿笔记，并总结出重要观点。
- 出版资料收集
§ 安排人手对所需出版资料基本来源进行查找：产业研究、商会、专业杂志、商业杂志、报刊、公司招股阐明书、公司指南和记录资料、新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源。
§ 在进行资料查找过程中进行原始资料整顿，记下资料源详细引文有助于在研究末期节约编辑资料目录时间，也可避免调查构成员重复工作和由于不能记起某些核心资料出处而产生苦恼。
§ 小组领导定期召开交流会议，通报工作状况，使每位成员理解工作进度，从而各人调节手头工作，加快进度，进行拾遗补缺。
§ 汇总调查资料，按照一定类别进行整顿。对重要文献进行标注，输入电脑。
2.2 进行行业驱动力模型分析
迈克尔－波特行业驱动力模型以为，在一种行业中，竞争性质和限度由五项力量决定：进入威胁、客户侃价能力、供应商侃价能力、代替威胁、当前竞争激烈限度。该模型旨在通过对这五种力量分析，理解其如何在特定方面影响公司，从而为公司决策与否进入一种行业提供根据，或者使公司调节自身，协调同五种力量关系，甚至运用这些力量来形成核心能力，在当前所处行业中立于不败之地。
进入威胁
迈克尔－波特行业驱动力模型
代替威胁
客户侃价能力
供方侃价能力
竞争激烈限度

2.2.1 选取五个驱动力中重要影响者，分别加以分析
2.2.2 进入威胁方面，要考虑进入壁垒、既有对手报复也许及辨识潜在竞争者。
- 重要行业进入壁垒涉及如下几种：
§ 规模经济
大规模经济性体现为在一定期期内产品单位成本随总产量增长而减少。规模经济存在阻碍了对产业侵入，由于它迫使进入者或者进行大规模生产并承担遭受原有公司强烈抵制风险，或者进行小规模生产而接受产品成本方面劣势，这两者都不是进入者盼望。
§ 产品差别
产品差别指既有公司由于过去广告、服务、产品特色或由于第一种进入该产业而获得商誉及顾客忠诚度上优势。它迫使进入者耗费大量资金消除原有顾客忠诚。普通这样做会导致初始阶段亏损并持续一种时期，并且这样做风险在于，如果进入失败，那么初始亏损就无法弥补了。
§ 资本需求
竞争需要大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收前期广告、研发等。
§ 转换成本
买方从原供应商转换到另一供应商那里时所发生一次性成本。
§ 分销渠道建立
在某种限度上产品抱负分销渠道已为原有公司占有，新公司必要通过压价、协同分担广告费用等办法促使分销渠道接受其产品，而这些办法采用均减少了利润。
§ 与规模无关成本劣势
最核心因素涉及专利技术、经验等。
- 既有对手报复倾向则可以从如下因素中观测出来：
§ 积极报复历史
§ 拥有相称雄厚资源来支持报复
§ 在此产业中深深扎根并且资产流动性较低
§ 产业自身发展缓慢
§ 新公司进入会使先进入者业绩大幅下降

- 潜在竞争者经常可以从如下各类公司中被辨识出来：
§ 毫不费力便可克服进入壁垒
§ 进入本产业可产生明显协同效应
§ 其战略延伸必将导致加入本产业竞争
§ 也许前向或后向整合客户或供应商
2.2.3 供应商侃价能力
供应商也许通过提价或减少所购产品或服务质量威胁来向某个产业中公司施加压力。这种压力可以迫使一种产业因无法使价格跟上成本增长而失去利润。供方与买方实力是此消彼长，供应商与否强有力可以从下面判断：
- 供应商所在产业集中限度
§ 重要供应商数量、收入、利润
§ 所占市场份额、研发能力
- 供应商产品独特性和其客户转换成本
§ 产品技术水平、占有率
- 供应商前向一体化整合限度
§ 供应商采用经营战略
§ 主营业务规模
- 供应商产品对购买者业务重要限度
§ 供方产品代替也许性、价格
2.2.4 买方侃价能力
买方产业竞争手段是通过压价、规定较高产品质量或索取更多服务项目，并且从竞争者彼此对立状态中获利。买方与否具备要价能力可从如下方面判断：
- 客户购买数量和批量，涉及
§ 销售状况分析
§ 客户进货记录
- 购买产品差别性
- 客户购买原料占据其成本比例，例如：
§ 成本、收入、利润、主营业务
- 买方后向一体化整合限度，例如：
§ 买方所采用战略手段
§ 主营业务规模
- 产品对客户产品质量及服务重大影响，例如：
§ 客户产品重要原材料构成
- 买方掌握信息充分状况，例如：
§ 买方市场营销能力
- 买方面临转换成本，例如：
§ 研发能力、价格、占有率
2.2.5 代替产品
广义而言，一种产业所有公司都与生产代替产品产业竞争。代替品设立了产业中公司可谋取利润定价上限，从而限制了一种产业潜在收益。代替品所提供价格－性能选取机会越有吸引力，产业利润“上盖”压 就越紧。
- 应当引起注重代替品具备如下特点：
§ 具备改进价格价格－性能比趋势。如手机不断降价
§ 代替品利润率很高，有很大降价空间
以上分析对于决定是压制还是发展代替品是十分重要。例如，由于手机提供了超过寻呼机功能，而价格则不断下降，手机代替寻呼机将是大势所趋，不可逆转。

2.2.6 竞争激烈限度
既有竞争对手以人们熟悉方式争夺地位，战术普通是价格战、广告战、新产品、增长服务手段等。这是由于它们感到有压力，或者看到了改进自身处境机会。在大多数产业中，这些竞争行为对竞争者影响是互相，由于竞争者是互相依存。这些竞争行为也许并不能协助发难公司改进状况，反而也许使产业中所有公司都受到损害。例如：中华人民共和国彩电业价格战就没有带来什么好消息。
这种竞争激烈限度是许多因素互相作用成果，其中涉及：
- 竞争对手数量及竞争力
当行业中存在众多公司时，诸多公司乐意各行其是，由于有些公司习惯地以为它们也许采用行动却不被人们察觉。虽然从业公司很少产业，如果它们在公司规模与获取资源方面相对均衡，也会产生骚动，由于这些公司互相之间动辄发生争斗并且拥有采用持续并且强劲抱复办法资源。
- 行业增长及市场份额分派
缓慢产业增长对于那些谋求扩张公司而言，竞争内容就成了一场争夺市场份额竞赛。这时市场份额要比在市场迅速增长产业中状况活跃多，由于在迅速增长产业中，公司只要保持与产业同步增长就可获益。
- 由固定成本高低引起价格竞争倾向
当存在剩余生产能力时，高固定成本对所有公司产生巨大压力，规定其充分运用生产能力并由此往往迅速导致削价行为升级。
- 产品或服务差别性或客户转换成本
在产品或服务属于或近乎寻常消费产业中，顾客选取很大限度要看价格和服务。因而产生由价格与服务激烈竞争带来压力。另一方面，由于顾客对特定销售品有偏好并忠诚于它们，因而产品差别对竞争战火形成一种隔离带。转换成本前面已有描述，它们也具备相似效果。
- 退出壁垒
退出壁垒重要来源有：无法转移专用资产、巨大固定成本、感情障碍、政府及社会约束。当退出壁垒很大时，过剩生产能力无法释放到该产业之外。同步，在竞争中失败公司也不肯认输。它们顽强不屈地忍耐着，但由于它们弱点而不得不诉诸于极端方略。成果，整个产业利润率就会保持在低水平上。
3. 总结外某些析并阐述分析成果
通过对公司外部环境分析，公司可以理解外部因素对自身发展威胁，辨识行业发展机会，通过理解进入行业也许性以及赚钱机会，决定与否进入该行业和详细市场定位。

第二节 内部因素分析
1. 内部因素分析定义及目
公司在制定战略时须考虑即与竞争环境中条件相相应，又符合和自身条件相匹配。由此公司应当进行内部因素分析，充分理解自身优劣势。内部因素分析普通采用分析办法：价值链分析和公司定位/产业吸引力分析。
2. 内部因素分析范畴
2.1 内部因素分析原则
- 拟定对公司也许导致核心影响内部因素。普通做法是通过度析一种公司过去体现来找到导致这种成果因素。例如：去年公司80％利润来源于20％产品，由此为20％产品所做努力，如拓展销售渠道、定价、技术含量、人员配备等即也许是核心因素。
- 在鉴别公司内部核心因素时，对销售额、成本、利润分析是必不可少。并且必要将各产品线销售额、毛利或各事业部利润贡献分别进行剖析，由于这有助于咱们看清晰它们之间互有关系。
2.2 核心内部因素范畴
公司在进行内部因素分析时，核心内部因素普通涉及：
- 营销
§ 市场份额
§ 分销渠道数量、覆盖面、控制
§ 收集市场信息能力
§ 市场部门工作效率
§ 公司产品线深度
§ 对产品或客户销售投入集中度
§ 重要产品生命周期及其组合获利能力
§ 产品和服务形象
§ 促销和广告有效性
§ 定价方略和价格弹性
§ 市场反馈响应能力
§ 售后服务
§ 品牌忠诚度
- 财务管理
§ 短期资本筹集能力
§ 长期资本筹集能力
§ 集团资源配备
§ 与产业平均和竞争者相比资本成本
§ 税收减免
§ 与投资者关系
§ 进入成本和进入障碍
§ 市盈率
§ 资本构造弹性
§ 成本、预算和利润规划效率
- 生产、运营和技术
§ 原料成本和供应稳定性，与供应商关系
§ 存货管理，存货周转率
§ 设备能力分派状况
§ 规模经济
§ 转包有效性
§ 纵向整合限度，及其价值增值
§ 设备运用效率
§ 运营控制体系有效性：设计合理、采购、质量控制、工作效率
§ 与产业平均和竞争者相比成本和技术能力
- 员工
§ 管理层能力
§ 员工技能
§ 与产业平均和竞争者相比劳动力成本
§ 人力资源政策有效性
§ 勉励政策有效性
§ 对冗员和人手紧缺状况解决能力
§ 员工流失率和缺勤率
§ 人力资本拥有特殊技能
§ 员工经验
- 质量管理
§ 与供应商和客户关系
§ 内部质量管理有效性
§ 质量监控流程有效性
- 信息解决体系
§ 各种信息解决及时性和精确性
§ 信息对决策有关性
§ 员工解决信息能力
§ 客户服务满意度
- 组织和总体管理
§ 组织架构
§ 公司形象和威望
§ 公司历史目的完毕记录
§ 交流体系
§ 总体组织控制有效性
§ 公司文化
§ 决策科学性和流程性
§ 高档管理层能力和兴趣
§ 战略规划体系
§ 各子公司之间协调性
3. 收集数据并进行分析
3.1 拟定所需数据、资料也许来源
- 分析内部因素所需资讯可以通过调查访谈和出版资料渠道获得：
§ 出版资料重要涉及：公司内部报表、公司年报、管理报告、组织调研等。
§ 访谈方式重要涉及：面对面实地访谈、电话访谈、会议讨论、问卷调查等。
- 公司进行内部因素分析时，还应与竞争对手或行业领先者进行比较分析，以真正理解自身状况。因而，从外某些析中获得数据、资料亦可用于内某些析。
3.2 内部因素分析办法
3.2.1 办法一：市场定位/行业吸引力（Position / Attractiveness）模型
竞 争 地 位

行

业

吸

引

力

高
中
低
高
高吸引力
维持或建立竞争地位

中

中档吸引力
维持或重组

低

低吸引力
收割或撤资

以上业务组合评估模式通惯用以考察公司应当投资、保存和撤出何种业务。在以上矩阵中，公司可依照自身状况绘制其业务组合，保证资源合理分派。公司亦可按照发展中业务和已发展业务组合，保障钞票产生和钞票使用内在一致性，从而实现业务组合平衡。但是，没有一种工具可以完全对的地描述一种相称复杂产业，咱们选取评估原则只是所有因素中一某些，公司可依照自身需要增长和删改评估原则，同步与其她办法结合，以获得对各项业务比较完整概念。
3.2.1.1 设定行业吸引力指标和权数
- 惯用原则：
§ 行业增长率
§ 平均投资收益率*
§ 与业务组合配合限度
§ 需求周期
§ 行业集中限度*
§ 客户影响力
§ 供应商影响力
§ 代替产品威胁
§ 政策法规限制
*投资收益率＝息税前利润/净资产
*行业集中限度以行业内前5大公司总市场份额划分，不大于35%为低，介于35%至60％为中，60％以上为高
- 设定权数办法：
§ 较为简便办法是请若干有关人员对评估指标设定权数，然后算出它们平均值。
3.2.1.2 设定竞争地位评估指标和权数
- 市场份额
- 投资收益率
- 品牌知晓度
- 价格竞争力
- 员工素质
- 专利数
3.2.1.3 评分并计算成果
- 对每个评估指标均按高、中、低（高：1分，中：0.5分，低：0分）分别打分（可考虑与行业平均水平或重要竞争对手相比较）。
- 然后将每个评估指标分数分别乘以其相应权数，以得出所从事行业吸引力和所从事业务竞争地位。
- 标注评提成果在模型（3×3矩阵）上相对位置，并按市场规模大小拟定各项业务半径，绘制出成果。
3.2.2 办法二：进行价值链分析
价值链分析是用来协助公司明确在所处产业中获得成功价值链核心因素中自身经营状况。详细办法及环节如下：
财务管理
人力资源管理
技术研发管理
后勤保障管理
内部后勤
支
持
流
程
服务
营销和销售
外部后勤
生产运营
营
运
流
程
3.2.2.1 对照公司组织架构图，明确核心流程涉及部门
核心能力体当前公司运营中各个环节中，理解各个环节组织架构有助于咱们从中透析公司运营重点。例如：从一种公司设立研发中心数目可以看出公司对研发注重限度。
3.2.2.2 拟定在行业中获得成功必要提供价值环节和项目
普通来说，在电子通信行业中提供价值重要环节有：研发、制造营运、市场营销与销售、内部管理、和政府关系等。这些方面经营好坏，直接影响公司将来经营业绩。在价值链各个环节中，重要考虑如下因素：
运营流程
- 内部后勤
与购买原材料或零部件有关营业活动、成本和资产；接受、仓储、分发原材料和零部件；检查入库；存货管理。
- 生产运营
生产、装配、保证、设备维护、操作、质量保证、环保方面营业活动、成本和资本投入，如毛利率、成本、期间费用、生产人员投入、采购循环、重要产品技术含量及生产过程、部门设立和流程。
- 外部后勤
产成品仓储、订货流程、定单解决、装运、运送管理。
- 市场营销和销售
与销售、广告促销、市场调查、分销商关系有关营业活动、成本和资本，如营运收入、销售人员投入、分销体系、销售渠道、客户、营销管理。
- 服务
与提供客户服务有关营业活动、成本和资本，如产品设备安装、零件运送、维修和保养、技术支持、客户询问和反馈解决。
支持流程
- 研发
与产品设计和研发、软件开发、计算机辅助设计等有关营业活动、成本和资本，如费用投入、人力资源投入、机构设立、内部管理。
- 人力资源管理
与招聘、培训、员工发展、完善薪酬体系有关寻常活动、成本和资本投入；劳动关系解决。
- 内部管理
与业绩评估（指标体系、目的值、考核执行）、财务活动、法律事务、安全保卫、管理信息系统、决策、共享服务、物流、投资融资等有关活动、成本和资本投入。
- 政府关系：行业主管部门关系、地方政府关系。
3.2.2.3 将所收集信息输入电脑，在分析中，要借助图表、文字等表达方式，使用比较对照办法，以明确自己相对于其她对手优劣势。
4. 总结内部因素分析并得出结论
通过进行公司价值链分析，得出如下方面结论：
- 明确为公司资源增值做出贡献环节
- 这些环节内部核心能力形成过程
- 公司优势和劣势

第三节 总结分析与启示
1. SWOT分析
在进行了外某些析及内部因素分析之后，需要总结内外分析，并从中得到战略规划重要启示，如下重要引入了SWOT分析办法。
- SWOT分析是内部优势（Strengths）、劣势（Weakness）、外部机会（Opportunities）、和威胁（Threats）英文首字母缩写。SWOT分析是公司管理人员用来建立对公司战略位置总体印象简便办法。这种分析建立在“有效战略是对公司内部能力和外部环境综合考虑成果”假设上。
- 采用SWOT分析办法目在于将前面提及内某些析和外某些析成果进行综合和概括，明晰组织面临优势和劣势、机会和威胁，从而籍此明确公司战略方向，理解公司资源限制，以及在这种限制下找到自己最佳定位，最大限度地发挥公司优势，抓住机会，同步将劣势和威胁最小化。

内部劣势

内部能力

外部机会
象限3：预示建立一种反转战略
象限1：预示建立一种攻打战略
象限4：预示建立一种防守战略

象限2：预示建立一种多元化战略

外部威胁
2. SWOT分析基本办法

2.1 辨识公司在所处行业中机会、威胁、优势、劣势
SWOT分析为战略制定者提供了一种较好评估公司战略定位框架，但是辨认出优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）却需要前述各节中涉及分析和研究成果。因而，做好外部环境和内部能力分析是得出对的
SWOT分析前提。
2.2 依照自身状况制定战略办法，抓住市场机会，发挥自身优势
如下将分析上图中不同象限中公司面临不同状况及其应当采用战略办法：
- 象限1
外部环境有机会，公司自身也具备抓住这种机会优势。这种成果规定公司采用加速发展战略，以达到充分抓住机遇目的。例如：美国在线在90年代后期信息高速公路大发展外部环境下，结合自身具备技术能力、较早市场进入、名誉卓著等优势，采用了大力发展顾客，拓展市场战略，一举成为互联网领域巨头。
- 象限2
公司面临不利外部环境导致公司自身优势无法发挥。在这种状况下，公司采用战略应当是运用既有优势在更有前程市场建立长期机会。例如：美国灰狗是一家在都市间交通业具备竞争优势公司，但是它面临着航空公司有力竞争和高成本两项威胁，于是它采用了发展货运和向其她领域（如：金融）延伸战略。
- 象限3
与象限2截然相反，市场环境较好，但是公司某些方面劣势限制了公司更大发展。处在这种境地公司普通采用当机立断办法终结劣势，以期抓住机会。例如：迪斯尼制作了许多先进节目，但是在90年代初期，却苦于没有恰当渠道将它们推向市场。于是，在21世纪娱乐业前景看好状况下，它在1995年兼并了ABC这家媒体巨头，从而为自己立足全球市场打下了良好基本。
- 象限4
是公司家们最不肯看到局面，外部环境既没有提供发展机会，公司自身能力也不容乐观。这时，需要公司及时调头或从这些没有前程产品和服务市场抽身。例如：鉴于当前寻呼业在可预见将来由于手机代替，会逐渐衰退，届时，如果通信公司缺少寻呼机生产优势（如成本领先），那么变化投资方向是其后来工作重点。
3. SWOT分析成果
公司在内外某些析基本上进行SWOT分析，总结得出如下结论：
- 公司应当采用战略方向
- 公司当前资源限制
- 在这种资源限制下公司最佳定位
- 将来资源限制突破也许带来契机

第三章 形成战略
第一节 愿景、使命和价值观
重要战略
实行筹划
战略目的与衡量指标
价值观
使命
愿景
1. 战略基本框架

2. 依照分析，制定出愿景目的，并上报公司高层审批
- 愿景含义
公司愿景指公司将来想要达到模样和境界，是公司员工对公司将来共识，是公司长期终极目的，其制定应当建立在对公司和行业分析基本上。
- 愿景特点
愿景可以在一定期间段内依照状况变化，但这种变化不可随意，由于愿景是公司各方面可衡量努力综合体现，它隐含了对公司运营详细规定。例如：福特公司愿景是成为全球领先提供汽车产品和服务消费品公司，为了达到全球领先，福特公司必要在主营业务（汽车及服务）销售额、资产规模、产品类型、研发、消费者满意等各有关方面都相应地达到一定限度。其各个部门和环节目的都是在这个愿景下制定。
3. 在理解愿景概念基本上，依照以上分析并考虑如下因素设计公司使命，报公司高层审批
- 使命是公司经营业务定义及范畴，是咱们赖以生存方式。它不但是当前咱们所经营业务描述，也是咱们将来想要经营业务描述。
- 依照以上定义，在制定使命时应当考虑如下因素：
§ 公司客户
§ 公司重要提供产品或服务
§ 公司对客户及股东提供重要价值体现
§ 公司在何种行业或目的市场中经营
§ 公司引以自豪核心能力
4. 在理解使命概念基本上，依照以上分析并考虑公司整体文化环境设计公司价值观，报公司高层审批
- 价值观是公司经营基本理念。它是公司文化重要构成某些，是咱们面临选取时决定优先顺序基本出发点。价值观必要为公司目的服务，必要能为公司所用。不论价值观在不同公司如何变化，用何种方式表达，透过它依然可以理解公司愿景和使命。

第二节 公司战略目的与衡量指标
1. 战略目的与衡量指标定义
公司战略目的与衡量指标是直接与公司使命相联系对绩效量化描述。衡量指标是用来评估战略目的执行效果考核体系。
2. 在以上各种评测、分析基本上，拟定公司战略目的，报公司高层审批
- 公司战略目的是咱们将来要实现业绩阐述，也表达了依照公司战略应当达到业绩优劣原则。它应当具备下列特点：量化、可衡量性、现实性、可理解性、挑战性、各单位协调性。每一种战略目的还要设定执行时间表，并且要与下面所说重要战略时间表相一致。战略目的普通表述为资产收益率、市场份额、歧异化限度、纵向整合限度、每股收益、社会与政府关系等。
- 明确战略目的提供公司各个单位和员工努力方向，创造协同效应，辅助绩效评估，建立优先级，减少不拟定因素，使战略实行冲突也许性减少，激发员工潜能，还能在资源分派和工作设计方面起到辅助作用。
- 清晰地阐述和理解战略目的对于公司成功作用体当前如下方面：一方面战略目的使得股东理解她们在公司将来发展中所扮演角色；另一方面，对于有不同抱负和态度经理们来说，战略目的为她们提供了一种进行决策基本，从而保证这些决策一致性。
3. 设定各个战略目的核心绩效考核指标、权重、目的值，报公司高层审批
- 每个五年战略目的必要有一种或若干相应时间段考核指标和目的值来评价其执行成果，在各种指标状况下还需设立权重。
- 目的值设定可以通过目的值设定辅助工作表，依照行业和竞争对手借鉴数据、预算。

第三节 重要战略
1. 重要战略定义及范畴
1.1 重要战略定义
重要战略即指可以使公司在竞争环境中建立竞争优势对公司资源和能力进行综合运用决策组合，是公司经营活动综合指引和实现公司战略目的基本。由于大多数公司涉足行业、产品线、或客户群并不单一，许多公司都会采用组合以上各种重要战略形式达到战略目的。
1.2 重要战略种类及简介
重要战略普通涉及如下十四种：集中发展、市场发展、产品发展、革新、横向整合、纵向整合、同心多元化、联合式多元化、收缩、资产剥离、清算、合资、战略联盟、行业联合会，简介如下：
- 集中发展
公司集中资源发呈既有产品和既有市场，以期巩固或建立竞争地位。
- 市场发展
在既有产品基本上进行少量改进，通过开发新分销渠道或加强广告和促销来吸引有关市场顾客，它是仅次于集中发展战略较低成本和较低风险一种战略。
- 产品发展
对既有产品进行明显变动或开发有关新产品，通过既有渠道向顾客进行推广。
- 产品革新
总是在新产品推出时获取高额利润，然后在竞争者大量进入之前开发另一种不同新产品，使得此前产品生命周期被变化，从而用革新来避免竞争者进入带来生产和营销能力竞争。
- 横向整合
以兼并一家或数家处在生产、营销流程中类似公司一种战略。采用该战略可以减少公司竞争并且获得新市场。如：网站兼并浪潮就是为了减少竞争和获得新市场份额而兴起。
- 纵向整合
以兼并一家或数家提供原料输入或产成品输出公司来增强自身能力一种战略。
- 同心多元化
以自身既有业务为核心，通过获得其她公司在技术、市场或产品等方面具备优势，并将这种优势融合到自身业务发展中，从而达到增长公司强项和发展机会，减少公司弱项威胁目一种战略。
- 联合式多元化
它是指各种产品没有任何共同主线和同一核心多元化。这种多元化目和重要考虑是一项业务与否能获利丰厚，使投资增值。
- 收缩
公司由于各种因素面临利润下降而采用压缩成本和减少资产战略。它普通是为将各种资源最大效率地用于公司核心能力而采用办法。
- 资产剥离
将公司重要资源出售战略，普通是由于兼并公司无法和原有公司无法融合或出于财务考虑等因素而采用。
- 清算
公司某些或所有出售战略。采用这种战略管理层普通已承认经营失败，并意识到自己和公司员工处在艰难境地。因此，清算是实在没有办法才采用战略，且这种做法是出于有形资产价值考虑而不是为了持续经营。
- 合资
两个或几种缺少某种必要资源公司联合成立新公司以获得这样能力或资源。例如：中外合资公司中外方可以获得分销渠道和本地化能力，中方则获得发展所需资本。
- 战略联盟
该战略与合资区别在于有关联盟公司并不在联盟中拥有权益。在许多产业，这种联盟形式体现为允许证。
- 行业联合会
产业中从事不同业务公司之间连锁形式，这种形式经常通过股票互换方式来实现，从而可以由于成本分摊和规模经济来减少风险和竞争限度。
2. 制定重要战略组合
2.1 以上十四种重要战略可以大体被归入如下四类：
- 密集性成长
指公司在原有生产范畴内充分运用在产品和市场方面潜力来求得成长发展、巩固市场地位或退出市场。它涉及：集中发展、产品发展、市场发展、革新、收缩、资产剥离、清算。

- 一体化成长
通过组织联合化，将它们在生产过程和市场上联系得到强化，形成竞争优势，涉及横向整合及纵向整合两种形式。
- 公司集团
是横向整合和纵向整合高档形式，以一种实力雄厚大型公司为核心，以产权连接为重要纽带，并附以产品、技术、经济、契约等各种纽带，把各种企、事业单位联结在一起，形成具备多层次构造以母子公司为主体多法人经济联合体。它涉及：合资、战略联盟、行业联合会。
- 多元化经营
指一种公司同步在两个或两个以上行业中进行经营，其