流程优化的学习模板.docx

流程优化的学习模板

204
2020年4月19日
资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。
流程的定义与作用
学习导航
经过学习本课程, 你将能够:
● 明确什么是流程;
● 了解流程的重要作用;
● 学会使执行力落地的技巧。

流程的定义与作用
一、 什么是流程
从最权威的《牛津字典》里得到解释, 流程是指一个或一系列、 连续有规律的行动, 这些行动以确定的方式发生或执行, 导致特定结果的实现。国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是: 流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。
在实际的管理中, 对于流程有很多种解释, 概述起来即管理行动的路线, 包括做事情的顺序、 内容、 方法和标准。
1.完善流程的四要素
把流程理解为生产系统是片面的, 仅停留在做事的顺序方面也是片面的, 只有全面地理解流程, 并将其进行完善, 才能使各部门工作有效地进行。
一般来讲, 流程的完善主要包含四个要素:
顺序合理
流程无所不在, 实际生活中更是有所体现。比如, 把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装, 正确的运输顺序是: 先用汽车运到北京火车站, 装上火车, 运到上海, 再用汽车送到指定地点, 最后用吊机送到指定位置。如果不按照这个顺序操作, 就不一定能达到目的。
内容全面
内容是指事物内在因素总和。同样是把设备从北京运到上海并组装, 按照正确的顺序操作, 可是设备缺少几个零件, 最终设备依然不能组装起来。
方法恰当
方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。如果设备按照要求应该在冷藏的情况下运输, 但实际却在20度的情况下操作, 结果很可能导致这些设备成为废品。
标准正确
标准时衡量事物的准则。做任何事情都要有标准, 比如, 运输设备, 在装卸、 搬运的过程中要轻拿轻放, 否则也会使设备受到破坏。
想要组成一个完善的流程, 内容、 顺序、 方法和标准涵盖了全部的内容, 只要缺少一项, 都会使之前的行为功亏一篑。
2.流程保证核心竞争力
从产品或服务的关系角度来看, 核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务的知识和技能, 或只适合技能的集合体。
一般而言, 流程的核心竞争力主要体现两个方面的作用:
减少人员流失
经常有企业管理者抱怨, 认为企业最大的问题是人员流失严重。实际上, 流程是根治人员流失的最好方法, 在这方面, 麦当劳就是一个很好的例子。

【案例】
麦当劳的管理体系
中国的一些小饭店, 服务员用来擦桌子的毛巾可能已经用了无数次了, 用这样的毛巾擦桌子, 反而会把桌子擦得更脏。
麦当劳员工在擦桌子时, 要注意擦的时间, 谁来擦 , 在哪儿擦, 怎么擦, 谁来检查擦桌子的结果等问题。她们一般会用三块毛巾: 第一块是洁净毛巾, 用来把桌子上的所有垃圾清除掉, 每清理五张桌子洗一次毛巾; 第二块是消毒毛巾, 用来给桌子消毒; 第三块是擦干毛巾, 最后再擦一遍桌子, 最后还要检查桌椅周围和地面有没有垃圾。

麦当劳的经营模式充分体现了其国际化的流程, 概括起来是: 无论何时、 无论何地、 无论何人来操作, 产品无差异。麦当劳的员工流失率是52%, 可是却依然能做得很优秀, 究其原因, 在于有良好的系统和流程, 即使人员流失, 核心竞争力依然存在。
规范管理体系
流程能够规范企业的管理体系, 使之少走弯路。国内的海尔集团和华为集团都是在这方面做得比较突出的代表。

【案例】
海尔的流程管理体系
海尔的流程管理体系是中国流程的一个典型。海尔建立了内部客户管理系统, 上下工序和岗位之间相互咬合, 无缝对接。每个流程、 每道工序、 每个人的收入均来自于自己所服务的对象。而且没有权利大小之分, 所有事情都是按流程执行。

当时中国家电行业有三大巨头: 海尔、 海信和科龙, 科龙内在机体出了问题, 因而被兼并了, 如果海尔不进行流程化管理, 相信命运将会和科龙一样。

【案例】
华为亿元买流程
华为成立于1988年, 当初只有6名员工和2.4万元的注册资金, 凭借”狼性文化”和内部竞争机制, 在1998年的时候, 销售收入达到了80多亿元。然而却遇到了无法避免的问题: 销售额年年增长, 毛利率却逐年下降, 人均效益只有IBM公司的1/6。总裁任正非痛下决心要改造华为, 1998年, 华为以世界顶级的IBM公司为标杆, 耗资一亿美元, 用时5年与IBM合作, 启动了流程管理的变革。正是从IBM引进的管理流程, 使华为一举成为世界上仅次于爱立信的第二设备制造商, 在世界500强中排名第397位, 到了 , 销售额达到1400个亿。

新员工看懂模板, 按流程进行执行, 很容易就能达到标准化、 职业化。一个人如果能够用30天掌握别人几十年摸索出来的规律, 就足以体现出流程的重要性。

要点提示
流程的核心竞争力主要体现在:
① 减少人员流失;
② 规范管理体系。

二、 流程的四大作用
流程是多个人员、 多个活动有序的组合, 是企业价值的体现。流程主要有四方面的作用。
1.实现个人能力向组织能力的转变
流程能够把个人的优秀变成多人的优秀, 再向组织能力的转变。一些落后的企业, 每一层都在寻找个人英雄, 一旦所谓的”能人”走了或者企业做大了, 整体工作就会受到影响。优秀的企业靠流程, 只要流程在, 核心竞争力就不会消失。
一般来讲, 企业的流程主要涉及三个方面:
出差流程卡
出差一般就是衣食住行、 保健、 工作和游玩等内容, 准备工作就要从这几个方面考虑, 比如车票、 身份证、 钱、 以及工作需要的U盘、 照相机等。经常出差的人, 如果能事先准备一套 ”出差流程卡”, 出差前都按照这套流程进行准备, 就不会遗忘重要物品。
会议流程卡
很多特别是大型集团公司, 每年年终都会召开总结表彰大会, 之前可能要开很多小会, 企业正常的工作就会被耽误。制作一套”会议流程卡”, 即使是新上任的办公室主任, 凭借这套流程卡, 也能做好会议接待、 会议准备, 包括会议场所、 住宿、 餐饮、 旅游、 娱乐和服务等工作, 企业的其它人都能够各就其职。
流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个, 乃至10000个人的优秀, 最终形成的结果是: 一个人的经验, 大众受用, 一时制定, 永久得益。
标准化作业流程卡
在实际工作中, 同样能够用到标准化作业流程卡, 使得企业的生产经营都能够如期进行。

【案例】
标准化作业的中德型材厂
山西中德型材厂的厂长, 是一个在国有企业工作42年的退休老厂长, 她聘请了一个特别有经验的刘厂长。老厂长经常担心这个患有糖尿病、 高血压和冠心病的刘厂长有一天会发病, 不能工作。老厂长就给刘厂长配了一个忠诚度和文化水平都比较高, 有一定管理经验的秘书, 秘书每天把刘厂长说过的话和做过的事情都记录下来, 之后再整理出来, 一年以后就整理成了一套流程。后来, 刘厂长生病不能工作, 可是中德型材厂始终按照刘厂长的那套流程在顺利地运行。

案例中所体现的就是SOP, 即标准作业流程, 刘厂长一个人的优秀, 变成了中德型材厂永远的财富, 为企业的员工节省了很多时间。
2.权责明确, 解放管理者
管理者的工作权重
很多企业在员工较少的时候, 工作进行得比较容易, 当员工和部门增加以后, 要协调完成一件事情, 就会变得非常困难, 很多领导只把20%的精力用在经营发展上, 把80%的精力都用在处理协调会, 层层请示、 上报等日常事务上, 最终导致企业效率低下。

【案例】
忙于签字的老板
有一个老板, 出差一个星期回到公司后, 桌子放了一沓需要签字的文件, 她看都不看, 练书法一样完成了签字。有人问为什么能够直接签字, 老板说只要看到财务总监签字, 她就签字; 财务总监说只要看财务科长签了字, 她就签字; 科长说只要看见出纳审了单子并签了字, 她就签字。这样, 一份文件上签了六、 七个名字, 而这个老板, 用了两个小时签完所有的字。

流程是解放管理的革命。实现流程化管理, 能够企业把常规的、 重复的、 固定的职能固化, 这样管理者将会有更多时间做其它事情。
权责明确
权责是指权力和责任, 不同部门的管理者要明确自己的权责, 要有强烈的责任心。

【案例】
事后转移
曾经, 郑州一条街道需要由原来的20米宽扩建成60米宽。扩建以后, 交警按照交通规则在路上画好了车道和箭头, 原来路边的电线杆就在路中间。一天傍晚, 一个人开着崭新的宝马车撞到了电线杆上, 结果车毁、 人重伤。事故以后, 副市长、 副县长带着城建、 公安、 电力、 电信等有关部门到现场, 把老百姓反映的不合理的电线杆移走了。

从案例中可见, 城建部门觉得只要修好路, 就没有权利管电力、 电信和公安部门; 公安部门认为只要修好路、 画好车道就能够; 电力部门觉得没有接到移走电线杆的通知, 就不需要做什么; 电信部门觉得没有接到任何通知, 也不需要做什么。所有问题都在出了事故以后才得到解决, 实际上就是由于各部门的权责不够明确, 使政府流程出现问题, 最终造成了不可预想的后果。

以西方国家为代表的科学管理代表了现代工业文明, 当历史和现代文明发生矛盾的时候, 历史要为现代文明让路, 不能沉醉在昨天的影子里, 因为企业的成功, 最终要靠科学的管理。
3.精简非增值活动, 提高工作效率
精简非增值活动, 能够提高工作效率, 一般涉及五个方面:
消除重复劳动
企业中很多原来不该有的重复活动, 一般会降低企业效率。比如, 每次出差都想着带的东西, 每年都要解决立在路中间的电线杆, 这些重复的劳动, 都应该适当地被精简。
消除等待时间
由于岗位的不平衡, 很多企业可能一个人正合适, 另一个企业可能三个人就有点多, 但往往这三个人就等这一个人完成工作以后, 才开始工作, 这就是企业在生产系统中经常碰到的难题。
消除过量产出
产品生产过量, 多余的产品没有销路卖不出去, 最后无法达到原材料的价值, 也会对企业造成相应的损失, 因此消除过量产出也是提高工作效率的有效途径。
消除不必要的审批和协调
很多企业的文件, 最终都要交给CEO甚至董事长来审批, 事实上, 这并不是企业高层应该做的事, 每日不停地处理一些繁杂、 琐碎的事物, 最终也会降低企业的整体工作效率。
消除缺陷、 返工和故障
这是科学管理最直接的事物。产品如果有了缺陷, 就要从头再来, 重新研制产品所耗费的时间、 成本和原材料成本都会有所增加, 最终给企业造成不必要的损失。

【案例】
中日房地产行业的差距
有一次, 万科企业的老总王石去东京参加一个世界级的房地产研讨会。在与日本最好的房地产公司——东京建屋公司的会长聊天时, 王石说自己的房地产公司, 300个人能同时开10个楼盘。东京建屋的会长很委婉地说她们60个人能同时开40个楼盘。日本东京建屋的效率是中国万科的二十倍。
东京建屋会长解释说, 日本开楼盘需要和政府买地, 需要政府审批, 需要和建筑、 安全、 工商、 银行、 税务等政府部门打交道, 在和政府部门打交道的时候, 内部控制做的非常好。召开大项目的会议, 一共只需要开八次会议就能够敲定下来。

从案例能够看出, 建屋公司的开会时间被安排得很有规律, 有的按时间安排, 有的按进度安排, 参加会议的人员都经过严格选定, 开会以前, 把资料发到与会者手中, 并告知会议的议程等等, 使每个人都是主动地工作。
在中国, 企业最大的浪费是开会的成本。有些时候可能只要一个电话、 一个传真就能解决的问题, 会议的参会者却都要从全国各地到一个聚集地, 对于企业来讲都是极大的浪费。
消除不必要的审批和协调, 在很大程度上都会提高企业的效率。最主要的前提条件就是各部门都各就其位, 相互配合。比如, 企业的某个部门需要增加员工, 只需要直接反映给人力部门, 人力部门再按照各种招聘流程执行, 就能够高效地完成招聘工作。
4.增加回报率, 提升企业效率
流程对效益的贡献是巨大的, 企业增加回报率, 会达到两方面的效果:
投资回报大, 效益提升快

【案例】
流程改革的效果
美国保险业巨子——信诺公司, 曾经进行20多项流程改革实验, 其结果是在一年的时间里, 经营费用降低了42%, 经营周期缩短了50%, 顾客满意度上升了50%, 质量标准提高了75%。用加权平均法计算以后, 得出的结论是, 其效率提升了8.8倍。

信诺公司用一年的时间提高了8.8倍的效率, 由此可见, 流程化管理对效率的提升不是缓慢、 渐进的, 而是飞跃式的、 戏剧性的。
流程形成, 效益无穷
建立流程的最初阶段需要花费时间、 人力、 物力和精力, 一旦建成, 流程就会释放出巨大的能量, 其回报率是无法想象的。

【案例】
福特公司流水线的创造
福特公司原来都是手工操作, 福特为了实现让员工用一年的工资买一辆汽车的目标, 到世界各地去考察提升工作效率的方法。
受到外科医生做手术的影响。福特觉得效率很高, 于是就把做手术的方式用到汽车生产上。可是她感觉一辆汽车后站着二十多个工人, 效率还是不够高。
福特又到一个屠宰场, 看到一头牛被吊起来, 送进设备里转一圈, 头部就被分割下来, 毛皮被分离出来, 最后出来的罐头。屠宰场的工人告诉她, ”这是人不动, 流水线在动。老牛进去, 罐头出来, 其实也不算什么, 有本事让罐头进去, 老牛出来才是真本事呀。”说者无心, 听者有意, 这样一句玩笑话激起了福特的灵感: 罐头进去, 牛出来, 我们的汽车零件就像罐头, 零部件进去以后, 能不能生产出一个整车来? 之后福特就创造了汽车流水线, 汽车生产效率提升了40多倍。

流程管理实际上就是”傻瓜式”管理, 记录下企业常规的、 重复做的事情, 并加以分析、 研究, 形成一种规律, 经过改进完善, 最终固定下来, 让所有人都能很好地使用这台”傻瓜照相机”。然而, 制作流程就相当于制作傻瓜照相机, 制作流程的人必须非常专业, 可是对于使用流程的人却没有太高的要求。

三、 流程与制度的关系
很多企业觉得制度就能把企业的各方面都管理到, 因此不需要流程。而实际上, 制度和流程是完全不同的概念。
1.制度与流程的范畴
制度明确了什么该做, 什么不该做, 是静态的事物, 员工只要不违反制度就能够; 流程则明确了事情谁来做, 怎么做的问题, 是从人员、 时间、 空间、 内容和方法等方面, 衔接部门与部门、 岗位与岗位之间的各个环节。
2.流程是疏导”挖渠”的策略
流程是用来执行的, 制度是用来遵守的。企业的执行力不强, 是因为执行的是制度, 而不是流程。比如, 有人上班, 一杯茶水、 一张报纸, 什么都不做就打发一天时间。虽然做到了遵守制度, 却并没有产生效益, 甚至产生了负效益, 这种单凭制度解决不了的企业管理问题, 只有依靠流程才能解决。

【案例】
大禹挖渠策略
大禹治水, 三过家门而不入, 体现了她的敬业精神和奉献精神。同时还体现了她的智慧——疏导的策略。
鲧治水失败后由禹主持治水工作。禹接受任务后, 首先带着尺、 绳等测量工具到全国的主要山脉、 河流作了周密的考察。她发现龙门山口过于狭窄, 难以经过汛期洪水; 黄河淤积, 流水不畅。她确立了一条与”堵”相反的方针, 叫作”导”, 就是疏通河道, 拓宽峡口, 让洪水能更快的经过。

现代企业管理中体现的往往是”堵”的策略, 即规定好一个人不能做的事情, 一旦做了, 就要受到惩罚, 而流程管理体现的是”疏导”策略。西方国家和中国在管理上很大的差异在于, 西方国家用流程管理企业, 而中国更多的是用制度管理企业。
3.流程是达成目标的”道路”
高速公路两边的电网相当于制度, 在制度的调节下, 只要不触碰电网, 人们能够在高速公路上随意停留, 一旦公路规定了行驶方向、 行驶速度以及各种专用车道的流程规范, 人们就不能随意逗留, 这就是流程解决的问题。
因此, 制度和流程所解决的是完全不同的问题, 制度就像是道路两边的电网, 流程则是使人们到达目的地的道路。

四、 流程如何使执行力落地
经常有管理者抱怨执行力无法落地, 究其原因, 执行力所执行的是制度。企业的执行力一般有两种状态: 尚未成熟的小企业主要是执行力不足, 自上而下”打折扣”; 成熟的大型企业采用的执行力缺乏科学的运作模式, 下层只对上层领导负责, 总体不能形成合力, 最终导致效率低下, 无法形成对外竞争力。
流程对于执行力而言, 主要有四方面的意义。
1.加强合作、 提高效率的手段
企业的每个部门都很优秀, 但无法形成合力, 最终也会导致工作效率低下。比如, 一个企业的研发部门研发出很多优秀的产品, 可是生产部门迟迟没有将产品生产出来, 产品无法销售到市场上, 企业无法产生利润, 结果都会给企业造成的危险。

【案例】
吃了效率低下的亏
宝钢曾是上海大众的钢材供应商。有一次, 宝钢的一批钢材出现了质量问题, 大众汽车公司决定不使用这些产品, 就通知了宝钢的相关部门, 该消息在三个月以后才被宝钢的高层领导知道, 此时大众已经选用了日本某个钢铁公司的产品, 宝钢吃了效率低下的亏。

由于各个部门没有进行相互配合, 最终导致企业吃了”哑巴亏”, 可见, 只有加强各部门的有效配合, 才是提升企业效率的有效手段。
2.检验工作能力的工具
很多企业依然存在着工作”吃大锅饭”的现象, 即真正勤勤恳恳工作, 为企业发展做出贡献的人, 往往得不到提拔; 没有能力, 只擅长溜须拍马的人, 却能青云直上。
经过流程化管理, 能够把每个人的工作都细化、 量化, 这样对于每个人每天的工作内容, 工作情况, 能力情况, 也都一目了然。

【案例】
滥竽充数
战国时, 齐宣王特别喜欢几百名乐工一起吹竽, 于是就组织了一支规模很大的乐队。
南郭先生是个游手好闲、 不务正业的人, 得知乐队的待遇很优厚, 就一心想混进去, 可是她根本不会吹竽, 不过她觉得若是混在里头装样子, 也没有人看得出来, 最终加入了这支乐队。
齐宣王去世后, 她的儿子齐泯王继承王位。齐泯王和父王一样也喜欢听竽, 可是她喜欢听独奏。她要求乐工们一个个吹奏给她听, 只会装样子的南郭先生只好慌张地溜走了。

滥竽充数的人在企业中并不少见, 这是一种自欺欺人的表现, 结果只会让自己被淘汰。在现实工作中, 管理者对下属的工作能力进行审查, 流程化的方式是最好的选择。
3.贯通执行力
实现流程管理, 最主要的是上一个岗位保证下一个岗位、 前一道程序保证后一道程序正常运行, 形成内部客户关系管理, 实现从”靠领导推动”到”靠流程推动”的转变。
每个人都是客户
在一些企业中, 一般只有销售部门、 客服部门的工作人员有机会与客户打交道。实现流程化管理以后, 保证企业里的每个人都是客户, 每个人的下一个流程工作人员就是她的客户, 每个人的工作, 就是要让下一个流程的工作人员满意。
颠覆传统管理
流程管理是对传统管理的一种颠覆, 实现流程管理后, 下一个流程的工作人员才是真正的上帝, 在流程管理下, 要在时间、 空间、 质量上保证下一道流程正常运转。只有流程做好了, 执行力自然更容易贯通。
4.统一所有管理工具
企业要进行规范化、 精益化、 标准化管理, 实行六西格玛管理、 ISO9000认证、 6S管理等, 最终都要靠流程来实现, 因此, 流程是所有管理工具的统一。

管理是一个过程, 如果企业把流程化管理仅仅停留在口号上, 没有在步骤、 运行机制上实施, 执行力就始终无法贯通。因此, 工作和管理流程对整个企业而言, 都是至关重要的。

正确认识流程

学习导航
经过学习本课程, 你将能够:
● 了解流程的定义及要素;
● 明确流程管理的目的;
● 掌握流程的特性;
● 学会运用流程管理。

正确认识流程
一、 从生活、 工作中认识流程
1.生活中的流程
人们在生活中所做的每件事情都有一个流程, 如早上起床、 刷牙洗脸、 吃早餐直至出门, 到银行办理业务要取号、 填单、 等待、 办理、 评价等。

图1  小王的一个早晨

图1中的事情是人们在日常生活中经常遇到的。以小王为例, 她每天早晨要做九件事情, 从起床到出门需要花费42分钟的时间。基本上每个人早上都有赖床的习惯, 似乎觉得早上多睡1分钟能够抵晚上多睡1小时。其实, 小王早上所做的事情和所花的时间是能够优化和缩短的。
 删除不增值活动
为了节省总体时间, 能够减少步骤, 如不吃早餐、 不看新闻、 不刷牙等, 将不增值、 无效的环节删除。
 串行改并行
为了节省总体时间, 能够边看新闻边吃早餐、 洗脸刷牙的同时热牛奶、 更衣化妆的同时热面包等。其实, 生活中有很多事情没有必要完全按照顺序来做, 是能够同时进行的。
 提高工作标准
为了节省总体时间, 能够压缩每个环节的时间, 如起床用2分钟、 刷牙用2分钟、 洗脸化妆3分钟等, 经过提高工作标准的方法缩短总体时间。
 环节重排
例如, 整理公文包的环节不必放在早上进行, 能够在前一天晚上就整理好, 这样早上就能够节省一些时间。
 非核心业务外包
在这些环节中, 有些是必须本人做的, 如起床、 洗脸刷牙、 吃早饭、 看新闻等; 有些是不用亲自做的, 如整理公文包、 热牛奶、 热面包。小王能够将不必亲自做的环节交给别人, 这样也能够节省时间。
如果小王在洗脸刷牙的同时热牛奶、 更衣化妆的同时热面包早点、 边吃早餐边看新闻, 她早晨活动的时间能够缩短至27分钟; 如果前一天晚上已经整理好公文包, 则能够缩短至22分钟。经过上述方法的优化, 小王完成早晨的全部事情能够节省20分钟时间, 效率提高近50%。
2.工作中的流程
工作中的任何事情也都需要遵循一定的流程。

【案例】
接机服务流程
随着现代社会竞争愈发激烈, 很多企业都会定期或不定期地举办一些培训课程。进行培训授课的老师很多都来自外地, 这就需要企业提供接站或接机服务。正常的流程是培训专员与老师确认航班班次、 起飞地点、 到达时间, 然后安排司机, 并将老师的手机号码发送司机、 将司机的手机号码发送老师, 并要求司机携带带有本企业Logo和老师姓名的接机牌接机。
小李是某国有企业新任的培训专员。一次, 企业要举办一个培训课程, 安排小李做本次接机服务的负责人。小王与老师确认好航班班次、 到达时间后, 将相关信息发送给了司机, 但未将司机的信息发送给培训老师。而且, 老师到达的时间是周六15:30, 国企周末一般都会休息, 碰巧这天客人比较多, 车队队长在安排司机的时候, 司机觉得休息时间被占用, 不太乐意。虽然最后派车成功, 但由于司机心情不好, 导致她忘记携带写有公司Logo和老师名字的接机牌, 也不清楚老师的出站口。结果, 老师到站后发现没有人接, 以为司机路上堵车, 就在A出站口等待。可是等了很久还是没人接, 就打电话给小李询问情况。小李核实后发现司机早已到达机场B出站口, 这才让司机给老师打电话, 半个小时之后才接到了老师。
后来, 把老师送到酒店后, 该企业人力资源总监为了表示抱歉, 请老师一起吃饭, 结果在饭桌上又不停地责骂司机, 使得老师很不愉快。

本次接机服务失误的主要原因是小李不了解具体流程, 为了避免同样的问题再次出现, 需要采取以下措施: 第一, 加强培训。加强人力资源专员的培训, 即使是新上任的员工, 也需要大概了解具体的流程内容及注意事项。第二, 制度化、 流程化。铁打的营盘流水的兵, 只要将事情制度化、 流程化, 无论由谁来做, 结果都是一样的。

图2  接机流程优化前

从图2中能够看出, 整个流程花费时间为94分钟。在整个活动环节中, 沟通方面, 与老师沟通3次, 其中, 培训专员与老师沟通2次, 司机与老师沟通1次; 内部沟通3次, 其中, 培训专员与车队队长沟通1次, 车队队长与人力资源沟通1次, 车队队长与司机沟通1次。资源方面, 物流与设备中使用了1辆车、 油费若干; 人力资源调用了培训专员、 车队队长和司机。
在此次短小的活动中, 沟通了6次。任何一项工作, 沟通次数越多, 需要的资源就越多, 信息失真的可能性就越大。有可能迎接的是王老师, 却记成了李老师; 电话号码是11位, 却记成了10位。因此, 此流程需要进行优化。例如, 公司不去机场接待, 老师自行前往酒店, 相关费用由公司报销。优化后的流程如图3所示:

图3  接机流程优化后

由图2、 图3能够看出, 接机流程由七步变为三步, 时间由94分钟缩短为35分钟, 沟通由6次变为两次——培训专员与老师沟通1次、 与出租车司机沟通1次, 无内部沟通——内部资源只需培训专员一个。
流程优化后, 时间缩短, 成本节约。可是人们必须明白: 流程优化的核心思想是客户导向。流程优化后, 成本节约、 效率提高是相对本企业而言的, 可是此流程是否真正进行优化及优化的最终结果是由客户决定的。因此, 人们在任何流程优化和流程再造前一定要先了解客户需求, 不能以增加客户成本为代价。

【案例】
客户导向是核心思想
A企业是一家专门给各大公司食堂配送蔬菜、 水果的物流企业。为了保证这些食堂在开饭时间有充分的、 新鲜的蔬菜和水果, 她们需要提前进行配送。例如, 食堂早上向员工开放的时间是7:00, 那么A企业就需要在凌晨四五点的时候将材料配送过去。
A企业过去在管理过程中有一个环节很难控制, 就是她们的粗加工环节。A企业配送出去的蔬菜和水果都是由不同的供应商送来的, 这些材料被送来后, A企业要进行粗加工, 如洗干净、 切好等。难控制的原因在于: 第一, 这项工作需要在凌晨两三点做, 工作时间昼夜颠倒, 员工情绪较差; 第二, 技术含量不高, 员工素质较低, 收入不高; 第三, 工作结束时间较早, 没有其它地方可去。做这项工作的员工, 年龄一般较小, 而且由于工作时间的原因, 可能要坐很早或很晚的车到达公司, 可是又不到上班时间, 她们就聚在一起扯皮、 玩牌、 喝酒、 打架, 很难管理。
后来, A企业做了流程优化和流程再造, 要求供应商不送原材料, 直接改为供应粗加工的产品, A企业直接配送出去。这样不但提高了效率, 节约了成本, 而且降低了管理难度。

表面上看来, A企业的流程优化和流程再造带来了很多益处, 实际上, A企业这种流程优化是错误的。任何流程优化和流程再造都不能以增加客户成本为代价。企业要进行流程优化, 是要降低客户成本, 如果只有本企业的成本降低、 效率提高、 风险降低, 却因此而增加了客户的成本, 那么这个流程优化和流程再造一定是失败的。

二、 流程的概念及要素
1.流程的定义
所谓流程, 是指为了达到期望的管理或业务成果, 经过明确的组织人员执行一系列管理或业务活动, 在此期间获得各种输入、 产生特定输出。
2.流程的必备要素
 输入资源
无论是长的流程还是短的流程, 都需要输入资源, 如人、 财、 物、 时间、 信息等。
 活动
任何流程都要有相应的活动, 如起草文件、 提案、 审批等。
 活动间的结构
活动间的结构即活动间的相互关系, 也就是活动的安排, 如先做第一件事情, 还是第一件、 第二件事情同时进行, 或者把第三件事情提前。流程中的活动是按照一定的逻辑关系串联起来的。
 输出结果
每个流程都一定要有输出结果, 如产品、 指令、 信息、 服务等。

【案例】
无意义的讨论
某企业中, 一个老客户取消了未来的所有订单, 公司内部人员一起讨论这个问题:
营销部责骂生产部, 抱怨自己辛辛苦苦建立、 维护这个客户, 原来是30天的交货期, 生产部无法交货, 害得自己厚着脸皮跟客户商量拖延了10天, 10天后还是无法交货, 自己又低三下四地请求客户再推迟3天, 结果还是无法交货, 导致客户取消了以后的全部订单。
生产部认为这和自己没有关系, 因为生产计划早就安排好了, 人员、 工装模具也都就位了, 可是采购部没有供应充分的原材料、 备品备件不充分, 巧妇难为无米之炊。
采购部也认为这和自己没有关系。以前自己是客户的A级客户, 可是财务部总是拖着供应商的钱不给付, 导致自己从A级降到了B级、 C级甚至垃圾客户, 以前一个电话材料马上送到, 现在却是钱到才发货。
财务部觉得自己很冤。因为现在账面上只有3000万, 基建要花钱, 银行贷款马上到期也要花钱, 员工工资又要按时支付, 根本无法完全兼顾。以前都是现货现款, 现在营销部给客户承诺的10天账期、 30天账期、 60天账期, 车开得最好、 嗓门最大、 年终奖金拿得最多, 钱却收不回来。

指责了一圈, 又回到了原地。每个人说的都有道理, 也都是实情, 可是这样的讨论没有意义。流程结果的判定者不是营销部, 也不是老板, 而是客户。客户根据企业为自己提供、 创造的价值判定。

【案例】
与我何干?
一家以制造冰箱为主的家电企业总部在北方, 销售主力在南方, 所有压缩机都要从北方运往南方。如果遇上洪水, 铁路、 公路中断, 压缩机就不能按时送达, 供货不及时, 影响销售, 就会影响销售人员的绩效、 奖金。很多人不服气, 认为这些因素是不可抗力因素, 个人无法左右, 奖金不应被扣发。可是客户购买冰箱时不论这些, 销售人员如果说无法供货, 长江发大水了, 客户马上就会反驳: ”我在广州买冰箱, 长江发大水和我有什么关系? ”

由此可见, 流程是否有效是由客户根据提供的价值决定的, 其它所谓的辛苦、 解释都是无效的, 因为没有为客户创造价值。

三、 流程管理的目的
1.为客户提供更好更快的服务
流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。现代企业中要求为客户提供满足其需求的产品和服务, 这种产品和服务越来越趋向于个性化。

【案例】
鱼香肉丝流程化
做鱼香肉丝时, 不会做菜的人很可能把肉丝切得很粗, 放一大把辣椒, 因担心炒不熟而炒半个小时, 然后炒得糊糊的把葱姜蒜扔进去, 最后装盘。这份菜基本没人敢吃, 可是流程不一样, 流程能够层层递进式提升, 进行固化。
其它环节都固定后, 就能够确定某一个环节的标准。关于肉丝粗细, 经过不断尝试, 确定切至小拇指一半粗最好; 关于辣椒的数量, 从一把辣椒减少到两颗, 发现五颗正合适; 关于炒制时间, 半个小时太长, 30秒太短, 一分半种的口感比较好。将活动环节固定下来后, 以后无论由谁炒制, 结果都会差不多。
有了这个作业流程后, 如果客人是四川人, 则其它环节固定, 增加辣椒的数量; 如果客人是无锡人, 则其它环节固定, 减少辣椒的数量, 增加白糖。这样就能够满足不同人口味的需求。

除了做菜之外, 顶级跑车玛莎拉蒂提供多种颜色满足客户的个性化需要, 也是供客户从八种基本色中选择; 戴尔公司提供电脑的个性化定制, 可是硬盘、 屏幕、 CPU也还是在固有的型号中选择的。由此可见, 个性化是在标准化的基础上实现的。
2.提升企业的核心竞争力
流程管理的第二个目的是提升企业的核心竞争力。全世界的麦当劳餐厅有几万家连锁店, 工作人员有欧洲人、 中国人、 印度人等, 要保证几万家店都受控, 每一个店长是关键。

【案例】
麦当劳店长的一天
5:30前  确认和准备营业的销售额和当天的工作量; 要求原材料摆放在相应的位置, 方便操作; 确保库存量登记清楚, 仓库和店面保持一样的清洁和整齐; 检查原材料在库情况; 检查记录店长的工作日记、 工作日报表, 了解前一天的运营财务和人事资料, 及时弥补经营中的漏洞。
5:30  确认员工的工作计划表, 确认工作人员的数量及工作时间, 确认店铺的基本内容。
5:45  检查夜间的清扫工作, 发现问题后及时处理。厕所是重点检查对象, 还要检查店铺的外观, 确认店铺的整体形象, 如标识是否清楚、 霓虹灯是否显示正常、 玻璃上是否有手印等。
6:15  检查前一天的各种调理机器的清扫状况, 如果组装有误, 营业可能会陷入瘫痪状态; 确认原材料的补充情况, 确认金库中的现金、 零钱。
6:30  检查开店的作业进度。
6:45  打开电源开关, 准备开始营业。
6:50  调整调理器。
8:00  检查供应商原材料的搬入情况, 检查原材料质量。
10:00前  检查店铺内部是否有异常, 一旦发生情况, 立即根据危机管理小册子进行处理。
10:00后  每件事情都按照规定进行。

麦当劳餐厅将每一件事情都规定得详详细细。从一个普通的前厅员工晋升为店长, 按照规定, 90%的人都能够做到一模一样, 因此麦当劳的店长都很年轻, 她们不需要十年、 二十年的长期磨合, 深刻理解其文化与体系。只要按照规定做事情, 基本上就已经是一个半合格的店长了。麦当劳就是依靠这个流程迅速扩张店铺, 营造了核心竞争力。

要点提示
流程管理的目的:
① 为客户提供更好更快的服务;
② 提升企业的核心竞争力;
③ 提升内部运作效率;
④ 提高员工工作效率;
⑤ 实现知识创造和共享。

3.提升内部运作效率
流程化能够释放企业老板、 解放企业中层。如果每家企业的管理者都按照麦当劳店长的一天进行操作, 企业高层就不用参与具体业务运作了。管理者应该管理的是异常, 正常情况下的运作应由具体的业务部门作业层面的人完成。
4.提高员工工作效率
流程管理能够使三流的人做一流的事情。

【案例】
绝活”一手抓”
北京王府井百货有一位全国劳动模范——张炳贵。她卖的是糖果, 有一个著名的绝技叫”一手抓”。因为王府井每天的客流量很大, 全国各地的游客到这里来都要带些糖果回家, 每次称重时总是多了放回去、 少了又补回来, 很浪费时间。张炳贵思考着如何提高工作效率, 就苦练”一把抓”的本事, 一抓二两、 一抓三两、 一抓半斤。张炳贵下班后也不闲着, 把糖带回家, 一边听广播一边苦练, 慢慢就形成了本事, 一抓一个准儿。张炳贵这种对于业务刻苦专研、 爱岗奉献的精神一时间广为流传。

张炳贵的精神是值得肯定的, 可是作为她的上级领导, 如果号召所有营业员都去练习这门绝技, 就是一种非常弱智的做法。正如很多人批评中餐总是说”盐少许””油少量”一样, 这需要人们花很多时间才能明白。而德国的厨房则会有一排汤匙, 规格各有不同, 如半克、 一克、 两克等, 厨师需要不同的量, 拿不同的汤匙舀就能够了。由此可见, 人们总是用最笨的方法解决最简单的问题。
在流程管理中, 流程优