工程建设施工企业项目管理手册.doc

山东******公司机电安装公司

项
目
管
理
手
册
实
施
细
则

编制人： 日期：

审核人： 日期：

批准人： 日期：

目 录
编 制 说 明 1
编 制 依 据 1
相关术语界定 2
第一章 项目组织管理 2
1 项目组织原则 2
2 项目规模划分及定员 2
3 项目部组织机构与岗位职责 2
4 项目经理责任合同 2
5 项目部实施计划及项目经理月度报告 3
第二章 项目合同管理 4
1 合同责任分解及交底 6
2 合同日常管理 6
3 项目部商务月报 6
4 合同文本的保管与传递 7
5 履约资料管理 7
6 签证管理 7
7 合同履行争议的处理 8
第三章 项目技术管理 13
1 技术标准规范管理 13
2 图纸会审 13
3 工程洽商与设计变更 15
4 施工组织设计 15
5 施工方案 16
6 技术交底 17
7 技术复核 18
8 技术资料管理 19
9 计量器具 19
10 新技术开发与应用 20
第四章 项目物资管理 22
1 项目物资管理前期准备工作 22
2 物资验收、验证与检验 22
3 物资的储运及消耗管理 25
4 物资成本管理 26
5 业主提供物资的管理 26

6 分包方提供物资的管理 27
第五章 项目分包管理 28
1 分包商考核 28
2 分包商选择 28
3 分包商进场 28
4 分包商使用管理 28
5 分包商退场 29
6 分包结算 29
第六章 项目生产与工期管理 30
1 项目生产与工期管理计划编制 30
2 项目开工前准备工作 30
3 施工进度控制 30
4 施工作业面管理 31
5 每日情况记录 31
6 施工影像管理 31
7 项目施工进度检查 32
第七章 项目成本管理 34
1 项目目标成本测算 34
2 项目目标成本的编制方法 34
3 项目成本核算及控制 34
4 项目成本检查及预警 35
第八章 项目质量管理 36
1 项目质量策划与质量计划 36
2 检验与试验 36
3 质量控制 36
4 质量验收 37
5 成品保护 37
第九章 项目安全与职业健康管理 38
1 项目安全生产管理流程 38
2 项目安全管理策划 39
3 日常施工安全及职业健康管理 40
4 安全教育与培训 40
5 危险较大作业工作许可制 40
6 安全检查与隐患排查（包含现场安全文明施工） 40
7 安全技术交底 40
8 机械设备管理 40

9 应急救援 40
10 安全事故处理 40
11 现场作业人员防护用品 41
12 分包单位安全管理 41
13 消防工作 41
14 季节性施工 41
第十章 项目环境管理 42
1 环境管理实施计划 42
2 环境管理因素识别与控制 42
3 环境监察与监测 42
4 环境应急准备与应急措施 42
5 项目节能减排 42
第十一章 项目收尾管理 43
1 项目收尾工作计划 43
2 现场清理 43
3 工程移交与工程竣工结算 43
4 工程资料归档及移交 43
5 保修期管理 44
6 工程总结及项目部撤离 44
7 项目部撤消 44
第十二章 项目信息管理 45
1 信息沟通与需求识别 45
2 项目信息管理计划 45
3 日常信息管理 45
第十三章 项目部综合事务管理 46
1 项目部综合事务管理计划 46
2 项目部办公秩序管理 46
3 项目部治安综合治理 47
4 劳务队伍的治安管理 48
5 现场出入人员及车辆管理 48
6 项目部办公秩序和区域环境管理 48
7 项目部生活服务管理 49
8 项目部资产管理 50
9项目部接待及重大活动管理 51

1 编制说明
1.1 为增强公司综合能力和管理水平，提升公司发展质量和核心竞争能力，促进公司顺利实现企业中、长期发展规划目标，结合公司实际和地方政府的相关规定，特编制《项目管理手册实施细则》（以下简称《细则》），以规范项目管理行为。
1.2 《细则》是项目开工到保修完成的整个项目施工周期的指导性文件。
1.3 《细则》中所涉及的《项目管理策划书》、《项目经理责任合同》由公司牵头组织编制，是项目部施工管理和编制《项目实施计划》的依据。
2 编制依据
2.1 《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）
2.2 《质量管理体系 要求》（GB/T19001-2008）
2.3 《职业健康安全管理体系 要求》（GB/T28001-2011）
2.4 《环境管理体系 要求及使用指南》（GB/T14001-2004）
2.5 《质量管理体系 基础和术语》(GB/T19001-2008）
2.6 公司相关管理规定
3 相关术语界定
3.1 公司：指山东******机电设备有限公司，本管理体系文件的具体实施单位，简称公司；
3.2 业务部门：指公司下属的各业务管理部门，如工程部、物资管理部等，简称业务部门；3.3 项目经理部：指公司下属的承担项目工程具体施工生产任务的基本单位，简称项目部；
3.4分供方：指以合同或协议形式向公司、项目部提供各施工项目所需的工程、物资和支持性服务的组织或个人；包括但不限于专业工程分包、劳务分包、工程材料和设备供应、工程推销材料供应、施工料具和施工机械出租等；
3.8 顾客：指同公司以合同或协议形式，接受公司产品的组织或个人，有时将其称为建设单位、发包方、业主、合同甲方等；当公司处于分包地位时，顾客亦指工程总承包方；
3.9 相关方：指关注公司的质量、环境、职业健康安全等方面状况或受其影响的个人或团体；如政府机构、各种认证机构、投资者、员工、银行、合作伙伴、社会团体等。
第一章 项目组织管理

1 项目组织原则
1.1项目经理必须符合政府主管部门规定的建造师资格等级要求，项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。
1.2工程中标后，公司综合部填报《项目部主要管理人员审批表》，经总经理审批后任命项目管理班子，组建项目部。
1.3项目部在完成工程合同履约和公司下达的责任目标后，依据相应程序及时撤消。
2 项目规模划分及定员
2.1项目规模划分标准
项目规模
特大型
大型
中型
小型
建筑面积（万㎡）
≥4
≥2且﹤4
≥0.5且﹤2
﹤0.5
工程造价（万元）
≥800
≥400且﹤800
≥100且﹤400
﹤100

注：项目规模以满足建筑面积或工程造价两项指标中任一项条件。
2.2 项目部定员参照标准
项目级别
特大型
大型
中型
小型
人员配置参照指标
≤6
≤4
≤2
≤1
2.3 项目班子确定后，项目部与公司参照标准，结合实际情况确定新建项目部所需派遣人员的数量。
3 项目部组织机构与岗位职责
3.1项目部的组织形式根据施工项目规模、合同范围、专业特点、人员素质和地域范围编制的《项目管理策划书》确定。特大型项目或公司有明确总承包管理要求的其他项目应设置项目总承包管理机构。项目部组织机构参见《项目部组织机构图》（见本章后附图）。
3.2 项目部按照《项目管理策划书》及《项目经理责任合同》组织编制《项目实施计划》，并在《项目实施计划》中制定组织机构的方案，经公司批准后实施。
3.3 项目部根据公司编制的《岗位责任说明书》，明确项目各岗位职能、任务、相关关系和考核指标。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整和完善。在人员精简、职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多职，项目部岗位人员可根据工程实际情况进行调整。
3.4 项目部机构建立后，公司根据项目部的需要，将有关人员派驻项目或调回公司另行安排。
4 项目经理责任合同
4.1 公司在《项目管理策划书》的基础上，明确项目管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容，编制《项目经理责任合同》，在项目开工前，经公司与项目经理签署后生效。

4.2 公司对项目班子成员及员工实行管理责任制，发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感。
5 项目部实施计划及项目经理月度报告
5.1 《项目管理策划书》与《项目经理责任合同》是项目部工作的依据。
5.2 项目部将其中的要求分解并落实到相关人员，在工程正式开工前编制《项目实施计划》。在项目实施过程中，项目部定期对《项目实施计划》进行分析评审、修改完善，保持计划的可执行性与时效性。
5.3 项目经理根据项目实施的具体情况，每周采用周汇报方式、每月编制《项目经理月度报告》向公司相关部门/人员进行现场情况报告，日志、周、月报告制度是考核项目经理月度工作绩效的基本依据之一。
5.4 项目部在工程开工前，项目经理应召开由项目部所有管理人员参加的管理交底会，并形成交底书面记录。
5.5 项目部成立后，项目经理应组织相关人员制定周、月检查；周生产例会制度，并成立检查小组确定检查时间、检查方式以及考核标准。

公司机电安装公司项目组织机构图

说明：
1、根据分包性质和项目规模，人员配置按照精干高效，一专多能进行调整；
2、项目人员配置根据项目实际进度情况，由公司进行统一调度。

第二章 项目合同管理
1 合同责任分解及交底
1.1 项目主要人员参加公司组织的管理交底会。
1.2 由项目经理结合岗位设置及《项目管理策划书》的安排，按照《合同责任分解表》将合同责任分解到相应岗位人员。项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划，经项目经理审核后实施。
2 合同日常管理
2.1 合同变更
当设计变更、工程洽商的内容超出合同约定范围时，项目经理应组织合约商务、工程、技术、质量、安全等岗位主要管理人员及公司相关人员，针对变更情况进行讨论，由项目部草拟修订（变更），并进行会签，项目部负责与设计、监理、甲方的签字确认。
变更包括以下情形：
2.1.1 工期顺延；
2.1.2 合同造价增加或减少；
2.1.3 质量目标调整；
2.1.4 工程款支付调整；
2.1.5 竣工结算调整；
2.1.6 原合同条款内容调整；
2.2 分包合同变更；
2.2.1 当设计变更、承包内容超出原分包合同约定范围时，由项目合约商务主管针对变更情况草拟修改（变更）合同，项目经理组织项目主要管理人员进行评审，填写《合同变更审批会签单》，完成合同修订（变更）评审记录后三日内将变更合同草稿及会签单一并报送公司。经公司评审会签后，报原分包合同授权批准人审批后方可变更；
2.2.2 物资采购合同变更；
2.2.3 因设计变更等导致原物资合同约定的范围改变时，由项目经理组织项目主要管理人
员进行评审，针对变更情况草拟修改（变更）合同，填写《合同变更审批会签单》，完成合同修订（变更）评审记录后三日内将变更合同草稿及会签单一并报送公司。经公司评审会签后，报原物资采购合同授权批准人审批后方可变更。
3 项目部商务月报
项目部合约商务主管按时向公司填报《项目商务月度报告》，提交时间不迟于当月25日。《项目商务月度报告》是公司考核项目合约商务主管的基本依据。
4 合同文本的保管与传递
项目部负责承包合同、分包合同、物资采购合同的复印件的保管工作，项目部负责项目有关全部合同的保管和合同台帐的建立、维护和更新。

5 履约资料管理
5.1 项目部在项目开工之初项目经理应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人
员，建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人，并报公司综合部备案，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限和期限。
5.2 项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、完整性。
5.3 项目部履约资料由项目合约商务部按月收集归档，统一保管。其中变更签证记录资料
每月月末整理原件一份报公司合约商务部备案。
6 签证管理
6.1项目部在收到技术部门下发的工程设计变更单，会同相关专业责任工程师结合现场实际情况确认该工程设计变更单是否涉及工程造价的增减；
6.2因施工或其他原因工程需进行设计变更，由技术部门草拟技术核定单后，会同项目技术主管结合现场实际情况，对该技术核定单是否涉及工程造价的增减、是否造成工期延误等情况进行评估，经评估对工程造价及工期未产生影响，该技术核定单由技术部门按程序报送；若对工程造价及工期产生影响，则需报公司相关部门批准后方可报送。
6.3项目资料工程师在收到工程联系单后，由项目经理会同相关责任工程师结合现场实际
情况确定该工程联系单是否涉及工程造价的增减变化。
6.4若工程设计变更单、技术核定单、工程联系单造成工程造价的增减，由项目部会同技术部编制单项预算书，预算书编制完成，报公司审核。
6.5一般设计变更预算书报送项目经理审核后，由项目技术工程师草拟工程签证单。
6.6工程签证单及所附预算书一式四份编制完成，经项目经理审批盖章后，由项目部分送监理及业主，监理及业主在发文本上签字。并跟踪催促监理、业主的审核进度。
6.7由监理及业主审核完毕的工程签证单返回项目部之后，由项目资料工程师将原件一
份留存项目资料部门，另一份原件送公司保存。
6.8为确保工程签证单的合法性，由监理及业主审核完毕的工程签证单上须有监理及业主
方有效签字人的签字并监理及业主方的印章。
7 合同履行争议的处理
7.1合同履行争议指项目合同履行过程中，合同当事人双方就工期、质量、变更洽商、签
证等问题无法协商一致，因而产生的各种争议。
7.2上述争议发生后，由项目经理牵头主办，及时报请公司相关部门商议解决方案。
7.3上述解决方案根据发生争议标的额的大小和授权权限呈报总经理批准。
7.4上述合同争议经过研究认为需要提起诉讼或仲裁程序的，项目需配合公司并提供
相关资料。

第三章 项目技术管理
1 技术标准规范管理
1.1 工程开工前，项目部应指定专人负责，及时收集掌握规范、规程及标准的更改、作废
和新颁布情况，确保项目使用的为有效版本。
1.2 工程开工前，项目部应统计所需用的规范、标准、规程种类及数量，以计划表格形式
向公司申请购置，以满足工程需要并在施工中严格执行。
1.3 项目部应建立本项目的技术标准体系，根据公司发布的现行有效规范规程和标准的清
单，定期编制项目的现行有效规范和标准的清单。本项工作由技术工程师在项目技术负责人的指导下完成。
1.4配备给项目有关管理人员使用的规范、规程和标准，必须经项目部登记后发放，当有关人员调离本项目时，应上交。
1.4 当某规范、规程或标准作废时，应及时通知有关人员，交旧发新，防止作废标准继续
使用。
1.5 失效的规范、规程和标准由原发放部门通知资料工程师及时回收或销毁。
2 图纸会审
2.1 施工图纸预审
2.1.1 施工图纸预审由项目部技术负责人负责组织。
2.1.2 接到施工图纸后，项目技术负责人应及时组织各专业责任工程师以及分包单位相关技术人员进行图纸预审，参与施工图纸预审人员应作好书面预审记录。
2.1.3 项目技术负责人应及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业预审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。
2.1.4 施工图纸预审时，应着重对以下事项进行审查核对，并作出详细记录。
a) 设计是否符合国家和行业技术标准、规范等的要求；
b) 设计是否有重大原则性错误，图纸与其各组成部分有无矛盾，技术要求是否正确，按图纸施工能否保证工程的质量和安全、能否满足使用功能要求；
c) 图纸及说明是否明确、齐全、清晰。图纸中结构的几何尺寸、坐标、标高、工程数量、材料数量等有无差错及与说明和工程量清单是否一致；
d) 有无特殊材料、新材料或新工艺的要求，其品种、规格、数量和来源能否满足施工需要。
2.1.5 施工图纸经预审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。
2.2 施工图纸会审
2.2.1 图纸会审的目的：了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误、专业之间的矛盾等，尽可能在工程开工之前予以解决。
2.2.2 会审参加人员：公司技术部经理、项目经理、项目技术负责人、技术工程师、责任工
程师等相关人员以及分包单位相应负责人与技术人员。
2.2.3 会审时间：一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）。
2.2.4 会审组织：一般由业主组织，项目部应根据施工进度要求，提请业主尽快组织会审。
2.2.5 施工图纸会审，除应认真听取设计单位对工程技术特点的介绍和对施工的各项要求外，尚应包括下列内容：
a) 审查施工图是否符合国家现行有关技术、经济政策和有关规定；
b) 审查工程坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾及差错；
c) 审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、给排水及采暖、电气、通风与空调、设备安装等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致；
d) 审查各专业图纸平、剖面图之间关系是否矛盾或标注是否遗漏，各专业图纸本身标高及尺寸是否有差错，与建筑及装饰图的平面尺寸及标高是否一致；
e) 审查管线等之间有无矛盾；
f) 审查施工图中有哪些施工特别困难的部位，采用哪些特殊材料、构件与配件，货源如何组织；
g) 对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性及应采用的必要措施进行商讨；
2.2.6 对于“重、大、特、新”项目，项目技术负责人应通知公司相关人员参加图纸预审和图纸会审。
2.2.7 图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术负责人应定期检查图纸会审内容执行情况。
2.2.8 会审会议纪要的发送
a) 盖章生效的图纸会审纪要由技术工程师负责发送；
b) 会审记要发送单位应包括：
业主、设计单位、监理单位、项目部（一般为项目经理、项目总工程师或技术负责人、技术工程师、相关责任工程师、专业施工单位）。项目部人员持有会审纪要复印件，原件留存于技术工程师处。
3 工程洽商与设计变更
3.1 凡在图纸会审时遗留或遗漏的问题以及在施工过程中所出现的问题，属于设计产生的，
由设计单位以设计变更通知单的形式通知有关单位（业主、监理单位、施工单位）；属业主原因产生的，由业主通知设计单位出具工程变更通知单。
3.2 在施工过程中，因施工条件、材料规格、品种和质量不能满足设计要求以及合理化建议等原因，需要进行施工图修改时，由施工单位提出技术核定单。
3.3 技术核定单由项目部技术工程师负责填写，并经项目技术负责人审核、项目经理审批，重大问题须报公司审核。核定单应用词正确、填写清楚、绘图清晰，变更内容要写明变更部
位、图别、图号、轴线位置、原设计和变更后的内容和要求等。
3.4 技术核定单由设计单位、业主签章认可。
3.5 经过签章认可后的技术核定单登记发放。技术核定单一般应分发至业主、监理单位和施工单位，项目部内部可以按照施工图纸的发放要求进行发放，若属于单项修改，项目部内部可只分发给涉及该项修改的相关人员。
3.6 图纸持有人在接到设计变更通知单或技术核定单后，应及时在施工图纸对应部位标注设计变更通知单或技术核定单编号、更改内容等。
3.7 设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，技术工程师应配合项目合约商务主管办理相关的签证联系单。
4 施工组织设计
4.1 基本规定
4.1.1 施工组织设计由项目经理主持、项目技术负责人编制。
4.1.2 施工组织设计编制前由项目经理主持确定参加编制的人员、任务划分、完成时间以及编制要求；公司技术部负责向项目施工组织设计编制人员进行投标施工组织设计交底；项目资料工程师负责收集编制施工组织设计所需规范、图集、手册以及投标施工组织设计交底、合同、施工图、地质勘察报告（如需）、设计交底及图纸会审文件等辅助资料；施工组织设计编制与投标施工组织设计有重大变化的，需书面通知公司技术部。
4.2 管理流程
4.2.1 编制完成后的施工组织设计应经项目部相关部门进行会签形成《施工组织设计会签表》，由项目技术负责人、项目经理审核后在《施工组织设计》封面编制及审核栏签字，报公司技术部、工程部进行会审，并形成记录《施工组织设计会审表》；公司如有会审修改意见，项目部应按会审意见进行修改。
4.3 施工组织设计实施及管理
4.3.1 报审
施工组织设计完成公司内部审批手续后，项目部应填写相应的报审表报监理、业主审批。
4.3.2 施工组织设计交底
a) 施工组织设计审批后，项目经理必须按经审批的施工组织设计内容组织逐级交底。首先，向项目部全体管理人员进行交底，再向分包以及专业分包进行交底，施工组织设计交底应形成相应的交底记录，交底记录应由参加交底的人员履行签字手续。
4.3.3 施工组织设计变更
a) 施工组织设计是指导项目施工的规范性重要性文件，经批准后必须严格执行，不得随意变更或修改。如果在施工过程出现修改，应将通过审批的施工组织设计重新修改后再次上报审批，并填写《施工组织设计修改记录表》。
b) 项目技术负责人对本项目施工组织设计的执行情况进行监督。
4.3.4 施工组织设计分发
a) 施工组织设计经审批完成后，原件由项目技术工程师建档管理，复印件发放到项目实
施现场的各相关部门。
b) 项目施工组织设计经审批后，项目部应将审批后的施工组织设计电子文档提供给公司技术部，由技术部作相应处理后，在公司内部共享。
c) 公司将对项目部的施工组织设计执行情况进行监督、检查，作为对项目技术考核的依据之一。
4.3.5 施工组织设计归档
项目部在移交工程竣工资料给公司档案室之前，应首先将项目施工组织设计最终完整的电子文档（光盘）报送到公司技术部，由技术部处理后纳入公司共享资源体系。项目部向公司技术部提交的施工组织设计电子文档是否完整将作为公司考核项目技术工作的依据之一。
5 施工方案
施工方案包括专项技术施工方案和专项安全施工方案。
5.1 施工方案的分类及审核、审批权限，分为以下几种情况：由项目技术负责
人审批的方案、由公司技术负责人审批的方案、需要进行专家论证的方案。
5.2 由专业分包单位承担施工的分部分项工程，其施工方案先由专业分包单位完成
，再经项目部审核后按程序向监理、业主报审。
5.3专家组书面论证审查报告应作为安全专项施工方案的附件，在实施过程中，项目部应
严格按照安全专项方案组织施工。
6 技术交底
6.1 工程施工前必须进行技术交底，交底记录应作为施工管理的原始记录保管，并应满足
合同文件、施工技术规范、规程、工艺标准、质量检验的要求。
6.2 技术交底必须以书面形式进行，被交底人或被交底单位负责人应履行签字手续。
6.3 对影响工程质量的关键、特殊过程和具有较大危险性的重大危险源、重大不利环境因
素，或是影响制约工程进度的关键环节，应重点交底，并明确所采取的相应管理与技术措施、防范对策。
6.4 技术交底应按不同层次、不同要求和不同方式采取分级管理，应使项目部管理人员，
包括分包单位管理人员以及操作人员掌握所从事工作的内容、方法和技术、安全要求以及质量标准。
6.5 技术交底分级管理的具体要求与内容应符合以下规定：
6.5.1 工程开工前，项目经理应召集本项目全体管理人员参加由公司组织进行的投标施工
组织设计交底。
6.5.2在施工组织设计经批准后，由项目技术负责人主持向项目部管理人员进行施工组织设计交底，必要时分包单位负责人与技术管理人员也参加交底。交底主要包括以下内容：
a） 施工组织设计或施工方案，包括专项施工方案；
b) 重点单位工程和特殊分部分项工程的施工图纸；关键及特殊过程技术措施；保证施工质量和安全必须采取的技术措施；
c) 交叉作业过程中如何协作配合，双方在技术措施上如何协调一致；

d) 施工中采用的“四新”技术的操作方法以及特殊材料使用过程中的注意事项；
e) 安装工艺的衔接，施工中如何穿插与配合；
f) 质量验收检验批的划分计划等。
6.6 在接受项目技术负责人交底后，由项目责任工程师对所分管的工程向班
组长进行交底，编写《分项工程技术交底》主要内容包括：
6.6.1 作业时间安排；
6.6.2 材料、机械规格型号及使用注意事项；
6.6.3 操作工艺；
6.6.4 质量标准及验收标准；
6.6.5 安全生产及环保措施；
6.6.6 成品保护；
6.6.7 班组长在接受技术交底后，向本班组作业人员进行技术交底（三级技术交底），明确
技术要求、质量标准、安全施工及操作要点，并建立岗位责任，制定有关具体措施。
6.7 项目技术负责人对项目部技术交底的实施情况进行检查和监督。
7 技术复核
7.1工程开工前，项目技术负责人应根据本工程特点组织项目部相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容及责任人。
7.2工程技术复核工作由项目技术负责人主持，项目技术工程师、质量工程师具体负责，并
按要求通知相关单位做好验收签字盖章手续；
7.3在分部分项工程正式施工前必须进行技术复核，以免发生重大差错，影响工程质量和
使用功能。当复核发现差错应及时纠正，方可施工；
7.4技术复核记录由经办复核工程内容的责任工程师负责填写，并经质量工程师或技术工
程师签署复查意见和签字；
7.5专业分包单位所承担分部分项工程技术复核工作，应在做好自检的基础上及时通知项
目技术负责人组织相关人员进行复核。
7.6技术复核记录应随施工部位及时办理，由经办人员负责交项目资料工程师，资料工程
师收到后应登记归档。
8 技术资料管理
8.1项目技术负责人在开工前，应向项目部相关责任工程师、技术工程师、资料工程师等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分进行详细交底，并组织编制项目《工程技术资料管理计划》，明确资料内容、编制人、完成时间等。
8.2工程技术档案资料一般由项目资料工程师负责保管，并建立相应的目录。
8.3工程准备开始，建立工程技术资料档案，汇集整理有关资料，并贯穿于施工的全过程，直到交工验收后结束。
8.4凡列入工程技术档案的技术文件、资料，应按施工所在地工程技术资料管理规定中的
内容收集。

8.5工程技术档案资料是永久性保存文件，必须严格管理，不得遗失、损坏，人员调动必
须办理移交手续。
8.6工程档案资料，按工程所在地档案要求进行整理，并完成归档工作；上交公司的工程
技术资料在工程交工后3个月内统一交档案室保存，并根据工程的性质确定保存期限。
8.7绘制竣工图
8.7.1 竣工图作为交工技术资料，在工程交工时按照承包合同要求提交公司；
8.7.2 竣工图的绘制工作由项目技术负责人负责组织，由技术工程师及项目部相关人员配合；
8.7.3 在施工过程中，项目技术工程师应做好施工图纸受控图的绘制工作，即及时将设计
变更通知、技术核定单的内容反映在施工图纸上，以便竣工图的绘制。
8.7.4 竣工图绘制方法、图式及规格等应符合专业技术要求，图面整洁，并盖有竣工图章。
9 计量器具
9.1 项目部根据项目特点和生产需要，在《项目实施计划》或《施工组织设计》中确定本
项目计量器具的使用计划，并在使用前一周提出计量、测量器具的配置计划。
9.2 公司负责计量、测量器具配置计划的审批、采购、验收、建帐、调拨等管理。对流转
过程中的计量、测量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、报废、标识等工作。计量器具检定期有效期末前3个月应提出下一步检定计划。计量器具如在使用过程中，检定直接由项目部完成，检定证书原件交公司存档。计量器具如在流转、调配期间，检定由公司完成。
9.3 项目质量部建立计量、测量器具台帐，对本项目部使用的计量、测量器具进行日常维
护保养。修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量、测量器具。项目部如需借用检定证书原件，提前向公司提出申请，并填写借用记录，归还时注销。各项目间计量器具的调拨由公司统一协调管理，项目竣工时，将计量器具交回公司。
9.4实行分包施工的项目，由项目技术负责人指导质量工程师对分包单位使用的测量、计量、试验、检测等仪器设备进行监督检查，确保所有的计量器具为合格产品、并且处于检验校核有效期内。
10 新技术开发与应用
10.1项目部根据工程施工技术特点，在可能的范围内，在企业指导下建立新技术的开发及应用计划。
10.1 项目部结合现场实施情况，建立相应的技术开发小组推进新技术开发与应用。
企业指导项目部技术开发，组织成果总结、申报、认定及新技术的推广应用。
10.5.1 项目科技创效考核情况将纳入项目季度绩效考核。

第四章 项目物资管理
1 项目物资管理前期准备工作
1.1 项目部根据《工程施工合同》、《项目管理策划书》、《施工组织设计》等要求，由项目
经理组织，物资主管会同技术部门编制《项目物资需求总计划》。
1.2 项目物资管理交底：项目开工前，在项目经理组织的交底会上，由物资主管对各相关
工程师进行管理交底，形成交底记录。
1.3 项目物资需求计划管理
1.3.1 依据《项目物资需求总计划》、《工程预算量清单》和现场的实际情况，由项目经理组织，项目物资主管编制《物资需求计划》。
1.3.2 《物资需求计划》须清楚明了、准确无误、签字完整，并连续编号。
1.4 物资需求计划报送时间
1.4.1 《项目物资需求总计划》:于正式开工后10日内。
1.4.2 《物资需求计划》:上月末25日前。
1.4.3 临时追加变更计划:提前三天(特殊情况除外)。
1.5 供应商管理
1.5.1 项目经理、物资主管应参加公司物资管理部门对供应商的考查、评审、复评等管理工
作。
1.6 项目物资采购管理
1.6.1 采购权限: 原则上由公司统一提供。
由公司授权采购的物资，采购询价、采购招标及采购合同的管理等另行规定。
2 物资验收、验证与检验
2.1 准备工作
2.1.1 针对物资的特点和数量,提前确定存放地点,码放形式和保管办法。
准备好支垫或毡盖材料以及搬卸、检验用的设备和工具;对易燃、易爆、易损、易冻、有腐蚀性等特殊物资要预备防护措施。
2.1.2 验证人员要提前熟悉验收方法和规定,熟悉质量、环境和职业健康安全管理方面的特
殊规定和专门要求。
2.2 验收验证的依据
2.2.1 采购合同、物资需求计划、物资验收标准执行相关法规及公司相关管理规定。
2.3 验收验证的内容
2.3.1 包括进场数量、外观质量、包装完好情况的验收以及质量证明文件(包括合格证、检
验报告),产品标识的验证。
2.4 验收验证的方法
2.4.1 物资进场后,对质量证明材料逐项验证,重点查看质量证明材料是否与要求相符、完
整，并与实物对应一致。

2.4.2 验收物资进场数量，是否与需求计划及供应商送货单一致。
2.4.3 抽查实物质量，抽查比例按照相应材料标准确定，无具体规定时一般为5%-10%；抽
查中如发现不合格的个体应扩大抽查范围或全部重新检验。
2.4.4 对大宗材料的验收，必须由物资主管、责任工程师、分包商指定人员共同参加，并
共同在验收单上签字；验收中以物资主管为主，其他人员监督。
2.4.5 大宗材料的数量验收，应以实际验收数量为准。
2.5 验收
2.5.1 验收依据：
a) 《施工质量验收规范》（国家标准，编号GB50243-2002）；
b) 《材料标准表》；
c) 验收原始样板。
2.5.2 验收工具：钢卷尺、游标卡尺、千分尺；
2.5.3 验收时间：到货验收；
2.5.4 抽检比例：进场批次，同一规格型号不少于10%；
2.5.5 验收步骤：
a) 资料检查：进场产品必须有国家认可机构出具的产品质量检验报告（需要加盖厂家公章，公章必须是红章），产品合格证原件；如果没有检验报告和产品合格证，材料拒收；
b) 外包装检查：包装完整，包装上产品品牌、规格、型号应与订单要求一致；
c) 实物检查：
2.6 特殊材料，如有要求时先报样品给监理，业主批准，批准的样品应做标识并妥善保存，
材料进场时严格按样品验收。
2.6.1 辅助材料应按要求验收，查验产品合格证，并请使用人参加验收。
2.6.2 安全防护用品，须通过项目安全管理部门的鉴证方能进场，验收凭证上须有项目安全
主管的签名。
2.6.3 完成验收验证工作后,物资主管须根据验证情况填写《物资验收单》和《物资进场验证记录》，及时移交质控资料给资料工程师，保留移交记录。
2.7物资的复验
2.7.1 物资复验的范围
2.7.2 有关技术法规要求必须作复验的。
专业工程师负责复验的取样工作,取样需有代表性,并针对物资特点进行。
2.8不合格品的处理
2.8.1 发现不合格物资时,物资主管应将不合格情况写入验证记录,将不合格物资隔离堆
放并做明显标识，以防误用。
2.8.2 物资主管应及时将发现不合格物资的情况报告项目经理，项目经理应组织有关人员
对不合格物资进行评审，以判别该部分物资可否使用，在评审时，应综合考虑质量标准及环境职业健康安全标准。

2.8.3 不合格物资的处置方式有：降级使用、改作他用、返修、退货或报废。
2.8.4 对于评审为可让步接收的不合格物资,由项目部向业主提出申请,只有在得到业主
的书面同意后,才能将让步接收物资发放使用。
2.8.5 对于评审为降级使用/改作他用的不合格物资,应得到设计或监理的书面同意。
2.8.6 对于评审为退货或报废的不合格物资,由物资采购部门组织退货或报废处理。
2.8.7 对于评审为返修的物资,验证人员应在其返修后重新进行验证,如仍不合格则应再次
进行评审和处置。
2.8.8不合格物资处置完后,由物资主管填写《不合格物资处理记录》，经项目经理签字确认后移交资料工程师存档。
3 物资的储运及消耗管理
3.1 物资储运的条件与要求
3.1.1 项目部应预设材料仓库及堆场,场地应平整,做好通风防潮,防火防爆等设施。
3.1.2 项目使用的有毒有害、易燃易爆等物资在储运过程中应符合相应的安全要求。
3.1.3 大型,贵重,易燃易爆等特殊物资,在现场短途搬运和装卸时,项目部须针对物资特点
和现场情况采取相应措施。
3.1.4 对因搬运不当造成质量问题的物资,应采取适当的隔离措施,并做好标识以防混用。
3.2 仓储