教你写绩效分析报告-领导看了对你拍手称赞(附方案).doc

教你写绩效分析报告,领导看了对你拍手称赞（附方案)

　 第一部分:写作背景分析(写前思考)1。基于现状可以获取哪些分析数据？2。该绩效总结报告的运用范围是什么?常规情况下，包涵以下三种：公司整体绩效执行情况回顾与总结为业务部门绩效改进提供参考为下阶段绩效工作改进提供方向第二部分:构建清晰的绩效分析报告汇报框架一、公司绩效考核工作综述1,绩效考核工作执行过程回顾(以某集团绩效运行过程为例）1）绩效管理制度宣贯培训；２）组织建立１1月份《绩效目标管理卡》初稿;3)辅导各部门完善员工《目标管理卡》;４）主管、员工对《绩效目标管理卡》签字确认;5)主管帮助员工按照制定的绩效指标内容，按照标准要求完成目标;6)主管根据员工绩效表现和指标完成程度，记录《绩效管理日志》;7)绩效管理部门检查员工绩效指标完成情况、主管绩效管理日志记录情况、绩效指标数据收集记录情况、绩效管理流程执行情况等（两次）；8）处理绩效管理试运行中出现的问题和偏差；9)建立１2月份《绩效目标管理卡》；10）收集绩效考核数据,填写数据来源、实际完成情况两栏;11）《绩效考核与绩效面谈》培训；12）主管进行绩效考核打分;13)主管与员工进行绩效考核反馈面谈,面谈结果签字确认;1４)部门所有考核签字后的目标管理卡报分管领导审核，并签字确认;15)考核结果报送行政中心、行政部;16）行政中心、行政部完成《绩效管理试运行分析报告》;17）召开绩效管理小组会议。2,考核情况概览（以某互联网企业为例）１)绩效考核覆盖情况2)考核结果分布二、绩效考核重点问题分析１,绩效报告分析要点2,绩效分析层层递进原则3,绩效效果评估与绩效问题总结（以某制造企业为例)绩优表现:1,高层高度重视，在绩效体系推行中发挥了关键性作用在绩效体系运行期间，总经理亲自组织并参与公司高层、各部门年度KPI指标及各岗位目标讨论，提高了公司目标体系的系统性及绩效体系的可操作性，保证了目标的可控性,为体系的有效推行提供了强有力的保障２，干部员工初步掌握了绩效管理的流程、方法和工具通过绩效体系培训、辅导和体系试运行,各级管理者和员工基本掌握了绩效管理的流程、方法和工具在目标管理卡建立过程中,大部分干部员工能够积极对待各自的目标。尽管有的员工对部分目标设置的合理性尚不能完全理解，但仍然能够积极配合绩效体系的运行，参与公司及部门分解目标的讨论……绩效管理存在的问题:部分干部员工对绩效理念的认识不足１,部分干部员工对绩效理念认可度不够，对体系的理解存在偏差:有些员工认为自己:我的目标不应该与部门或公司的整体绩效结果相关联,只要做好自己分内的工作就足够了，有的员工只是在关注工作本身而不是目标。２,部分部门绩效反馈因计划不利影响了面谈效率和效果尽管在反馈之前，总经办事先组织各部门主管对本部门绩效反馈工作进行了规划。但仍然有部分部门没有认真执行，在一定程度上影响了反馈效果和效率，这一现象折射了部分部门主管对绩效管理工作的重视程度不足3,部分员工尚不清楚自己的在绩效管理中角色定位主要表现在:在反馈过程中，仍然有部分员工事先不知道数据来源,不知道反馈程序，而且对目标完成情况的总结、分析、改进措施预先没有设想.如运营部在面谈中“员工对目标比较生疏，面对目标没有措施和办法”……绩效数据传递系统需要进一步完善：１、部分部门自我提供的绩效考核数据来源不准确在绩效考核中，对于考核目标的数据来源不明确，部分部门主管没有记录绩效日志,说明了管理者对考核数据的日常搜集工作并未开展2、部分关键绩效指标定义不明确这一问题经过5月份总经办的努力,绩效数据来源的准确性得到了很程度改善,但仍然有个别指标的定义或核算存在分歧。如对于某产品净毛利、软件产品销量的定义等需要与直接利益相关岗位人员进一步明确……三、绩效管理改进建议1.绩效管理规划化建议分析维度人力资源部门加强宣传培训绩效考核指标、标准逐步优化绩效管理的PDCA循环闭环绩效相关管理部门的宣传、监督和引导······2．绩效管理改进建议与其他管理问题总结绩效管理改进建议：1,6 月份,总经办负责组织完成所有参与绩效管理人员的绩效与目标管理知识考试,并把考核成绩纳入当月的绩效考核,以进一步提高干部员工对绩效及目标管理的认识,让干部员工深入掌握绩效管理的程序,明确各自在绩效管理中的角色２, 统一对目标管理卡的认识。目标管理卡是直接主管代表公司与员工签订的绩效契约，是公司对每位员工在每一考核周期内的价值测量，如同销售合同一样,在目标制定及绩效考核过程中，对目标管理卡的填写不仅要格式规范,而且还要严肃对待3,部门经理作为本部门绩效管理的直接推动者要做好对员工的宣传解释工作 ，真正让目标管理成为干部员工自我管理的工具４,各部门要严格按照总经办要求绩效管理计划,同时总经办也要加强对绩效计划的跟踪、检查……其他管理问题与建议1，管理者管理技能需要提升但由于管理者的沟通激励技巧差异,导致在绩效反馈中对于员工的激励、辅导效果参差不齐.同时，管理者的任务分配、部门规划、绩效计划、绩效管理日志记录情况的不尽人意,也集中反映了管理者管理技能的不足建议：公司可以对管理者开展如沟通、激励、培训辅导、团队建设、组织管理规划等基本管理技能的培训，以提升管理者的胜任能力２,公司的战略转型对运营部提出了新挑战在绩效管理试运行中发现:产品经理对产品的整体驾驭能力不强，对指标的分析、分解、跟踪、督促等手段偏弱，与各体系的关联、沟通、落实不主动，这一现象突显了产品经理对产品的规划能力、对市场的把握能力、内部沟通协调能力的不足，其技能水平现状远不能支撑公司组织结构调整赋予的神圣职责建议：公司高层应当重视起对此类职位的技能提升，可以组织对此类岗位的专业技能培训,以迅速实现产品经理的角色转换，快速提升产品经理的专业技能……