物流管理课程设计XXXX.docx

编号：
时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
页码：第30页 共30页

附件1：

学 号：
0121003920202

课 程 设 计

题 目
物流管理课程设计
学 院
管理学院
专 业
工商管理
班 级
1002班
姓 名

指导教师

2013
年
1
月
11
日

课程设计任务书

学生姓名： 专业班级：
指导教师： 工作单位：
题 目: 物流管理课程设计
初始条件：
1、 精读《供应链与物流管理教学案例集》赵林度 曾朝晖 著
和《物流战略方案设计》孙家庆 唐丽敏 等著；学习、体会、揣摩。
2、查阅学术期刊或上网搜寻自己感兴趣的关于供应链与物流管理的企业真实案例，仔细研读、思考，结合课程设计的专业物流知识进行酝酿、筹划、准备。
要求完成的主要任务: （包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求）
1、工商企业物流管理的案例分析与方案设计――每个同学自己拟定题目
2、物流运作管理或物流供应链管理的案例分析与方案设计――每个同学自己拟定题目
针对案例背景，撰写案例的问题诊断与方案设计报告，字数为1500字以上，报告要求思路清晰，条理分明，观点正确，语言表达准确、清楚、言简意赅，报告中对问题诊断要求全面、精准，能抓住关键、重大问题；原因分析应深刻、清楚、翔实、透彻；方案设计应具体、可行、合理、有效，有一定的可操作性。
3、分销物流网络设计――每个小组同学自己拟定题目
简要描述小组成员分工与合作的任务情况，明确阐述每个小组成员自己的任务与工作职责。

绘制出电子版的分销物流网络结构图，要求结构图脉络清晰、结构分明、布局合理，图标、图形清楚、比例恰当、一目了然；文字说明要求表述清楚，言简意赅；设计方案要求合理、可行、有效；方案运行时要求经济、便捷、可靠。

时间安排：
1、三天时间（1月2日—1月4日），工商企业物流管理的案例分析与方案设计
2、三天时间（1月5日—1月7日），物流运作管理或物流供应链管理的案例分析与方案设计
3、四天时间（1月8日—1月11日），分销物流网络设计
指导教师签名： 年 月 日

系主任（或责任教师）签名： 年 月 日

内蒙古六合隆泰商贸有限公司采购管理分析

目录
1 引言 2
2 内蒙古六合隆泰商贸有限公司简介 2
3、内蒙古六合隆泰商贸有限公司采购管理存在的问题 2
3.1 采购管理系统利用不充分 2
3.2 制定采购订单的决策信息不充分 3
3.3 “采”和“购”没有分工 3
4.未来公司采购管理改进方向及途径 4
4.1 公司采购管理改进方向 4
4.2 公司采购管理改进途径 4
4.2.1 充分利用采购管理系统 实现采购管理系统化、合理化 4
4.2.2 采购工作要做到5个及时 4
4.2.3 “采”“购”分工 实现采购制约 5
参 考 文 献 6

1 引言
采购是沟通需求与供应的纽带，尤其在供应链管理环境下采购管理是非常重要的一个环节，。据统计数据表明，降低采购成本的1%对利润的贡献在8%以上，由此可见，采购在企业中的重要性。先进的采购模式已经成为一个战略优势，可以很好的满足客户需求，企业可以大大节约时间和资金，提高企业的敏感性和响应性。本文以内蒙古六合隆泰商贸有限公司为研究对象，分析了它的采购管理中存在的问题，结合供应链管理环境下对采购管理的要求，提出了适合公司发展的改进途径和建议。
2 内蒙古六合隆泰商贸有限公司简介
内蒙古六合隆泰商贸有限公司成立于1999年，是一家酒水品牌运营公司，以酒水代理为主营业务，主要代理产品有白酒、红酒、黄酒、啤酒、水饮共五大系列500余个品项，主要代理的品牌有五粮液、古井、金六福、张裕、蓝仙姑、百威、女儿红等。经过十几年的发展，业务规模、品牌运作方面已在内蒙地区酒水流通行业名列前茅，市场占有率已达到30%。
3、内蒙古六合隆泰商贸有限公司采购管理存在的问题
虽然公司现已初具规模，也有继续发展壮大的势头，但公司的管理还是不能摆脱当代中国的模式，管理层缺乏现代企业管理的理念。所以公司现有的采购模式也是目前国内中小企业普遍的采购模式，即传统采购。
3.1 采购管理系统利用不充分
金蝶 K3 ERP 采购管理系统是面向制造企业和流通企业的采购管理人员设计。它可以帮助企业实现采购业务全过程的物流、资金流、信息流的有效管理和控制。六合隆泰在2008年通过财务部的研究决定使用该系统，该系统中有13个管理模块，主要有财务系统、供应链系统、成本管理系统、计划管理系统等。但在公司里金蝶K3 ERP 系统主要是财务部使用，也就是说只有财务系统得到了利用，采购部运用的只有即时库存查询这一个功能。这样的现状既导致资源浪费又导致采购流程不够规范。六合隆泰的采购流程问题主要在订单编写后及验收入库环节。订单编写好之后只汇总到采购部自己编制的订单汇总表中，这样一旦数据丢失，所有的采购记录都无从查找，并且容易出错，查找及统计都很不方便。而入库记录也是如此。
3.2 制定采购订单的决策信息不充分
传统采购模式最显著的特征就是库存驱动。库存驱动导致了单一的采购决策信息，依据这样的决策信息制定的采购订单一定是不合理不科学的。六合隆泰采购订单的制定决策依据就是库存量。同时采购部也比较独立，与财务部、销售部缺乏信息交流，有时会导致部分产品有大量的库存，而有些产品出现缺货。下表是从公司的百威经销商信息系统中导出的2011年4月25日的库存数据，从中可以看出，百威系列15种产品只有两种有库存，其他产品库存为零，是由于采购部没有充分考虑季节性，五月份天气转暖，啤酒销售量迅速增加，而订货数量没有增加，导致了缺货，每个品种的缺货量至少600箱。这样的缺货状况直接影响销售，影响盈利。由于六合隆泰属 于流通企业，处于供应链的下游，所以企业应时刻关注终端的需求状况，这对于整个企业的运营是相当重要的。
表1 内蒙古六合隆泰商贸有限公司百威产品 单位：箱
产品编码
输入简码
产品名称
1010 期初库存
1020 实际到货
1050 市内直销
1080 截止库存
28-11-016
1G1
百威大瓶 600ml
0

0
28-11-027
1R0
百威500ML听装(1X18)
0

0
28-11-033
1K1
百威330ML听装(1*24)
0

0
28-32-009
HI0
哈尔滨冰纯355ml听装 4*6
0

0
28-32-016
HG2
哈啤（国内冰纯）600ml（1*12）
0

0
28-32-043
HLRC
哈尔滨冰纯500ml听装 3*6
0

0
28-32-063
HLK90
哈尔滨冰纯330ml听装4*6
0

0
28-32-069
WH32069
哈尔滨冰纯600ml瓶装1*6
0

0
28-33-016
HG2HK
哈尔滨冰纯600ml瓶装,香港
0

0
28-38-063
WH38063
哈尔滨冰爽330ml听4*6标准
2009

1125
884
28-3B-043
WH3b008
哈尔滨小麦王500听3*6
0

0
29-31-016
31001
1054 1900经典 600ml瓶装
0

0
29-3B-033
3b003
1009 10度哈尔滨小麦王330ml听
0
4000
3868
132
29-3C-004
1086
1086 10度哈尔滨特制超干355听
0

0
29-3l-013
3l002
1078 10度哈尔滨超鲜330ml瓶装
433

433
0

3.3 “采”和“购”没有分工
采购控制活动是任何一个企业都必须做的。采购控制主要是职责分工——“采”“购”分工。分工的目的是牵制，前提是要识别不相容岗位。并以此为基础建立采购业务的岗位责任制，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。企业采购业务的不相容岗位至少包括：请购与审批；供应商的选择与审批；采购合同协议的拟订、审核与审批；采购、验收与相关记录；付款的申请、审批与执行等，目前六合隆泰的部分岗位职责没有进行分工，包括请购和审批、采购合同协议的拟订、审核与审批；采购、验收与相关记录，其中请购和审批、采购合同协议的拟订、审核与审批都是由采购部经理完成的。出于利益考虑，采购人员具有强烈的采购动机，必须对其加以约束。
4.未来公司采购管理改进方向及途径
4.1 公司采购管理改进方向
为了适应市场需求，减少库存，减轻流通资金压力，供应链必须做出优化，公司的采购管理必须进行改善，使供应链的各个环节无缝连接，这样才能保证在激烈的市场竞争环境中不被淘汰。六合隆泰的采购管理应向现代化的供应链管理环境下的采购管理方向改进，减少库存，降低成本，增强对市场需求的响应能力。
4.2 公司采购管理改进途径
4.2.1 充分利用采购管理系统 实现采购管理系统化、合理化
在现代市场竞争日益激烈的经济社会中，采购部门如何保证企业采购，并及时保质保量供应，提高企业的快速反应能力、适应力和竞争力，提高企业管理信息化水平，促进供应链的无缝连接，建立采购管理系统尤其重要。金蝶K3 ERP 采购管理系统就是这样一个系统。
金蝶K3 ERP 采购管理系统主要有八个功能：采购需求管理、采购订单管理、采购结算管理、采购价格管理、供应商供货信息管理、委外加工管理、供货商评估管理、报表分析功能。这八个功能中除了委外加工管理，其他功能都应充分应用。
采购需求管理这个功能提供系统生成、库存缺料分析、销售订单下推、手工录入等多种采购需求方式，可自动生成订单,六合隆泰应该应用手工录入来生成订单。采购订单管理提供了完整的订单管理功能，它可以帮助企业规范采购订单流程，同时提供严格的价格流程，采购人员有效的管理采购业务。采购结算管理可以通过采购合同、采购订单、外购入库单等多种途径生成，公司可以实现灵活有效的发票管理，同时在采购结算管理中可以实现采购发票与入库单据部分勾稽、费用发票的勾稽，帮助公司准确核算外购入库成本。采购价格管理可按不同的供应商、不同的有效期间、不同的采购数量、不同的计量单位进行价格管理。目前公司使用的价格来源依据就是供应商提供的价格体系，因为供应商常常有一些促销政策，并且这些政策在不停地变化，所以公司的价格管理是比较混乱的。而通过利用采购价格管理功能可以帮助公司结束混乱的价格管理，使公司实现有效规范的内部管理。供应商供货信息管理可以实现供应商供货配额管理、维护物料名称的代码的功能。因为六合隆泰采购的物料品种多达五百种，尤其百威公司的产品体系更为复杂，这就需要一个高效的管理系统对其进行管理，帮助公司处理物料名称及代码不一致的问题。供应商评估功能可以实现对供应商整体评估和对每种产品进行评估，六合隆泰应重点利用对单个物料的评估，这样可以明确哪种可以成为重点培养产品，哪种产品应停止采购与销售，这样可以不断完善和改进公司的产品体系。报表分析功能可以实现丰富、灵活的业务报表分析，包括采购订单执行情况明细表、汇总表，供应商供货质量、准时交货等，月度、季度、年度采购业务汇总表，可以帮助公司实现快速、准确的核算和获取采购决策。如果充分利用整个采购管理系统，可以有效地监控整个采购计划的实施过程，分析采购价格的变动、订单执行及供应商交货履约的情况，从而有效地管理整个企业的采购业务，以提高采购经营活动的效率，控制和节约采购资金，降低采购成本，使企业具有最佳供货状态。充分利用该系统可以使采购流程得以规范化，使采购各个环节都有据可寻，每一个订单的完成过程都能得到全程跟踪。并且可以利用该系统对供应商档案、采购合同、物资的月季、年采购量、月度采购计划、图纸、资金支付的月、季、年度支付状况、日常文件等进行分类管理并进入计算机进行共享，计算机使得具有权限的领导可随时查阅，使得企业资料的系统性、保密性增强。从而达到提高工作效率和工作质量的目的。
4.2.2 采购工作要做到3个恰当
传统的采购模式与供应链管理环境下采购具有完全不同的思想，供应链环境下的采购必须对采购模式做出一些调整和改变，要从为库存采购转变到为订单采购，不能只考虑库存，应充分考虑采购决策信息。所以在供应链管理环境下的采购要做到5个恰当。
第一、恰当的数量
在现代采购模式中，制定采购订单时，物料的采购数量一定要合理确定。采购部应综合多个决策信息，如库存数量、销售计划、市场需求、季节性等，在此基础上制定的采购订单才是合理的。例如在四月中旬时，啤酒的采购量就一定要大量增加，因为天气渐渐转暖，并且临近五一，啤酒的销售量肯定会大幅上升。但公司在采购过程中并没有充分考虑这一因素，采购依然按照正常的采购量进行，这势必导致缺货，影响销售。
第二、恰当的时间
采购时间的确定依据的是交货期，传统的采购模式下，要有效控制交货期只能是事后把关，因为相互的工作是不透明的。供应链管理思想强调对外部资源的战略性管理。所以在供应链管理环境下的采购管理中，采购时间一定要适当，既不能提前，造成大量库存，既积压资金，又占用仓库空间；也不能滞后，造成缺货，影响整个供应链的顺畅。这就需要采购部门重视交货期，并关注供应商的生产组织过程。六合隆泰与供应商都是长期的稳定的合作伙伴，所以对供应商的交货期是非常了解的，但要做的是按照交货期来确定采购时间。例如百威的交货期是20天左右，所以应提前20天下订单；张裕的交货期是10天左右，应提前10天下订单，这样就可以保证正常销售。
第三、 恰当的地点
在确定产品交货地点时，应选择合理的地点，实现最佳的物流效率，尽可能的节约采购成本。对于六合隆泰来说，因为包头设有分公司，所以为包头分公司采购的产品就应直接在包头交货，这样可以节约大量时间和装卸、搬运等费用。
第四、 恰当的价格
价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是能节省多少采购资金。采购价格与该物品的种类、是否为长期采购、是否为大量采购及市场供求关系有关。六合隆泰是各供应商的长期购买者，所以采购价格是比较合理的，并且像百威、蓝带部分产品经常会给予折扣，额外赠送等。对于没有优惠的产品应与供应商谈判，争取更优惠的价格。
第五、恰当的来源
4.2.3 “采”“购”分工 实现采购制约
采购业务具有高风险性，企业可能面临采购未经适当审批或超越授权审批而造成存货积压浪费，可能因验收程序不规范而造成账实不符或资产损失，可能因付款不恰当而导致企业资金损失或信用受损，以及重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失等。在供应链环境下的采购与传统采购相比，采购制约显得格外重要，因为它不仅关系到本企业的利益，还关系到整个供应链的利益。
本世纪初，企业内部控制框架转型为风险管理框架，确立了内部控制以风险管理为核心的基调。企业应当根据内部控制的要求搭建采购风险管理的基本框架，实现采购管理的标准化，降低财产损失风险。控制活动包括政策和程序两大要素，政策规定应该做什么，程序则使政策产生效果。在采购控制方面，六合隆泰完全是空白。
首先是控制政策，包括职责分工和授权批准。分工是为了牵制，首先要识别不相容岗位。确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。另外在授权批准方面，企业应当建立采购业务的授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理采购业务。采购职责权限应当尽量集中，以提高采购效率，堵塞管理漏洞。
第二是控制程序，包括请购控制、审批控制、采购控制、验收控制、付款控制、退货管理、应付款项管理。根据目前六合隆泰的不相容岗位，采购合同的拟订、审核与审批；采购（编写订单、审批、发送订单）、验收都没有进行分工。其中，采购合同的拟订、审核与审批都是由采购部经理完成的。采购合同的拟定、编写采购订单、发送订单、验收应由采购员完成，采购合同的审核由主管完成，采购合同的审批由采购经理和总经理完成，采购订单的审批由主管与经理完成。

参 考 文 献
1 王兵,徐小斌,郑洪帖.基于供应链的采购管理[M].商业研究,2002.05.
2 张宏.对企业加强采购管理的几点建议[J].财务与会计,2009.07
3 赵嘉贤.采购管理在供应链中的作用和影响[M].管理探索,2007.08.
4 金永根.基于供应链的采购管理系统研究[M].绍兴文理学院学报,2006.06
5 荣晓明.浅谈企业物资采购流程的管理思路[J].内蒙古科技与经济，2008，02

小米公司的库存控制和管理
目录
1．小米公司概况 9
2．小米公司库存管理问题 9
2．1 库存成本高 9
2．2 库存周转率低 9
2．3缺货现象严重 9
3． 小米公司库存问题原因剖析 9
3．1 缺乏对公司库存管理考核约束机制 10
3．2 库存方法不合理 10
3．3 其他原因 10
4．小米公司库存控制改进措施 10
4．1 库存控制改进思路 10
4．2 ABC分类管理法具体应用 11
4．3库存控制方法实施对策 12

1． 小米公司概况
小米公司（全称北京小米科技有限责任公司）于2010年4月成立，是由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、android等新一代高端智能手机软件开发与智能手机自主研发的移动互联网业务运营的公司。小米公司是由小米工作室发展而来的，现由雷军任董事长兼CEO，林斌任总裁，小米公司分为三大产品线，MIUI产品线由黎万强 负责产品、黄江吉负责工程；小米手机 产品线由周光平负责硬件、刘德负责工业设计、黎万强负责营销；米聊产品线由洪锋负责产品、黄江吉负责工程。小米公司现在已经拥有超过600名员工，其中接近一半属于电商事业部。该部门将全面负责小米公司的手机产品销售、市场推广、公关业务、客户服务以及相关社区和互动产品。
2．小米公司库存管理问题
2．1 库存成本高
由于销售的不确定性因素长期存在，小米公司的库存控制系统不能摆脱这种不确定性因素的影响，使系统的控制达不到实时和准确，也只有在供应链的条件下，小米公司才能获得对库存系统有效控制的有利条件，消除销售过程中不必要的库存现象。
在传统的企业决策过程中，供应商的信息是决策的外生变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息：同时库存管理策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系小米公司正常运行的必要条件。小米公司一直都希望拥有库存来应付网络建设的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，小米公司按照保守的方法设立库存。大量储存配件，占用整体库存比例较大。但由于小米手机的严重缺货,使得积压的手机配件较多，公司的库存明显偏大。
2．2 库存周转率低
由于小米公司的库存商品种类繁多，容易造成大量商品滞留，周转率低，占用流动资金，吞噬利润，也可能造成商品短缺，丧失销售机会，降低客户满意度。仓库管理水平仍处于手工状态，没有设立库存报警功能。小米公司现阶段缺乏对库存周转率的关注和重视，公司库存周转率水平一直不高，不同物资种类的周转率相差很大，管理水平也参差不齐，个性类手机配件周转率明显比通用类的手机配件周转率偏低，而公司采用零库存策略的小米手机的库存周转率水平却较高。
2．3缺货现象严重
小米公司缺货主要体现在以下几点：
（1)小米公司和供应商缺乏协作是导致商品缺货的重要因素。小米公司应急工程得不到供应商的全力配合，给补充库存造成困难。
（2)小米公司库存管理组织和采购组织之间的沟通不畅是导致缺货的另外一个关键因素。小米公司在采购没有很好地把握的需求差异，同时由于严重缺乏沟通，使得计划部门掌握的数据不准确，造成缺货。
（3)供应商的物流和配送订单交付服务质量不高也使得商品缺货率较高。这主要表现在，小米公司采购供应中心对订单处理和异常订货缺乏跟踪监督，系统无法跟踪和提示未收到货的订单；仓库管理信息系统功能不足，影响了到货跟踪。
（4）配件种类多样,对于特定型号产品会缺货。由于存在用户差异化，所以对于不同型号的配件，销售量不同，对于热门的配件产品会经常出现缺货情况。
3． 小米公司库存问题原因剖析
通过对小米公司的库存成本、库存周转率、缺货问题和呆滞品进行分析，可以看出小米公司的库存管理遇到的问题是多方面的，既有公司外部的因素，也有公司内部的因素，既有库存管理控制本身的问题，也有公司生产组织方面的问题，归纳起来，主要有如下几点：
3．1 缺乏对公司库存管理考核约束机制
小米公司内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化。公司本身在制定销售计划和采购计划等物流决策过程中的行为违背了对产品的库存进行控制的思想，因为小米公司的考核体系是以按时完成营销收入，完成资本性支出为核心的，并未考虑企业内部供应链的总成本。建立在生产驱动基础上的物料计划必然缺乏科学性、准确性和及时性，采购人员从自身利益出发，为了保证生产过程中不缺料，往往都会在采购资金允许的范围内加大采购量和减少采购次数，交给仓储部门完事，结果是生产得到了保障，但过多的采购必然造成过多的库存，导致产品的高成本与低利润。
3．2 库存方法不合理
小米公司库存控制的问题主要有以下几点：
（1)小米公司安全库存的设定没有通过科学、合理的计算，而是延续计划员和采购员的经验，通过在ERP中设定库存最高最低储备量和固定订购量来进行采购，通过大量库存储备物资，来保证销售所需物料的稳定供应，避免生产缺货。
（2)小米公司的不同配件的需求分布性质是不同的，没有分别进行数据统计分析，缺乏提前期内需求的概率分布统计，无法有针对性地制定合理的安全库存政策。
（3)未考虑差异化服务水平设置。小米公司的考核重点是以按时完成合同订单为核心的，并未考虑企业内部供应链的总成本，其生产指导思想是不允许缺货，也就是说服务水平是100％。一般来说，保证需求随时都得到满足不但很困难，而且在经济上也不合理，最佳服务水平应该是能使整条供应链收益最大化的服务水平。过高的服务水平使得小米公司的安全库存大大高于合理的水平。
（4)库存控制策略简单化，对采购物资采用统一的库存策略，小米公司现有的产品类有12种，产品型号70种。均没有根据产品的性质特点进行分类，未通过ABC分类法进行分类来确定不同的库存政策。
（5)安全库存预警机制不完善。目前完成按照企业的采购需求发起采购，没有根据不同的产品建立不同的安全库存预警机制，经常容易出现缺货断货，影响销售供货的进度。
3．3 其他原因
（1)财务机制原因：小米公司作为新兴的B2C企业，正处于从低效益到规模化的转变阶段。就目前而言，小米公司作为国内智能手机行业的先锋，首要承接的任务是收入，而非利润，整体企业经营导向需进一步转型。
（2)缺乏供应链的有效整合：由于供应商的选择多、质量不稳定，需要平衡各供应商，供应商的评价不够准确，通常是为了库存而采购，造成人力物力的浪费。
4．小米公司库存控制改进措施
4．1 库存控制改进思路
为了更为有效地做好库存量控制这一重要环节，我将按照以下思路来严格控制库存量，控制库存量的首要任务是通过盘点管理了解清楚现有库存的规模、价值等，并按照ABC基本法则对库存商品进行区分控制。控制库存的思路如图4.1所示

图4.1 库存控制改进思路
4．2 ABC分类管理法具体应用
小米公司ABC分类管理法的分析步骤如图4.2所示

图4.2 小米公司ABC分类管理法的分析步骤
根据以上步骤用ABC分类控制法可以对小米公司产品进行分类管理，ABC的分类标准是依据库存中产品价值金额百分比和产品品种百分比的分布情况。具体划分标准和方式如表4.1所示。通过表中数据可得出小米公司产品ABC分类分析图如图4.3所示：
表4.1 小米公司产品 ABC分类
产品类别
种类
价值金额(元)
品种百分比
品种累计百分比
价值金额百分比
价值金额累计百分比
产品细分
小米手机
4
8896
5.71%
5.71%
75.11%
75.11%
A　
电源
7
702
10.00%
15.71%
5.93%
81.04%
A　
后盖
2
549
2.86%
18.57%
4.64%
85.67%
A　
声源
3
465
4.29%
22.85%
3.93%
89.60%
B　
保护壳
2
425
2.86%
25.71%
3.59%
93.19%
B　
存储设备
7
396
10.00%
35.71%
3.34%
96.53%
B　
贴膜
5
85
7.14%
42.85%
0.72%
97.25%
C　
贴纸
20
79
28.57%
71.42%
0.67%
97.91%
C　
米兔系列
7
79
10.00%
81.42%
0.67%
98.58%
C　
服饰类
7
78
10.00%
91.42%
0.66%
99.24%
C　
挂饰
5
70
7.14%
98.57%
0.59%
99.83%
C　
手机刷卡器
1
20
1.43%
100.00%
0.17%
100.00%
C　
小计
70
11844
100.00%

100.00%

C　

图4.3 小米公司产品ABC分类分析图
由计算分析结果可以看出，小米手机，电源，后盖，这3类产品价值金额比重合计达85.67 % ，而其品种数量仅占全部存货产品品种的18.57%，这3类产品归为A类产品，而B类产品则由声源、保护壳以及存储设备构成。剩下的产品类均为C类产品，他们品种数量合计占全部存货产品品种的65.29% 而价值金额比重仅达3.47%。
4．3库存控制方法实施对策
对小米公司产品库存进行ABC分类之后，便是根据小米公司的经营策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。主要的管理策略如表4．2所示。
类别
A类产品
B类产品
C 类产品
价值
高
中
低
管理策略
（1）准确的需求预测和详细的采购计划
（2）严格的库存控制
（3）严格的物流控制和后勤保障
（4）对突发事件的准备
（5）供应商的合作
（1）供应商选择
（2）建立采购优势
（3）目标价格管理
（4）订购批量优化
（5）最小库存
（6）供应商的竞争与合作
（1）物品标准化
（2）订购批量优化
（3）库存优化
（4）业务效率
（5）供应商的竞争与合作
订货量
少
较多
多
订贷方式
定期定量接经济批量订货
定量定货
按经验订货,可采用订货双堆法管理库存
检查方式
经常检查和盘存
一般检查和盘存
按年度或季度检查盘存
记录
最准确、最完整
正常记录
简单记录
统计方法
详细统计,按品种规格等细项进行统计
按大类进行统计
按金额统计
保险储备量
较低
允许较高
大量
(1)控制程度
A类产品：尽可能严加控制，包括最完备、最准确的记录，要求供应商能够按订单频繁交货，密切跟踪车间的应用情况，压缩提前期等。
B类产品：正常控制，包括良好的记录与常规的关注。
C类产品：尽可能使用最简便的控制方式，如定期检查库存实物，简化的记录或只应用最简单的标志法，表明补充库存已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货，在安排车间日程计划时给予低优先级。
(2)库存记录
A类产品：要求最准确、最完整和明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废、收货与发货等进行严密的控制。
B类产品：只需要正常记录处理，成批更新等。
C类产品：不用记录(或只简单记录)，成批更新等。
(3)优先级
A类产品：在一切活动中给予最高优先级，以压缩提前期与库存量。
B类产品：只要求正常处理，仅在关键时给予最高优先级。
C类产品：给予最低优先级。
(4)订货过程
A类产品：提供仔细的、准确的订货量、订货点与M即数据，需用人工核对计算机数据，再加上频繁的评审以压缩库存量。
B类产品：每季度或当发生变化时评审一次EOQ与订货点，MRP的输出按例行公事处理。
C类产品：原则上使用两箱制控制。
需要注意的是，在对产品进行分类划分中，不仅要考虑产品的价值，同时还应当考虑产品对公司的重要程度。一些非常关键的或供应较难保障的产品，即使所占资金较少，也应当按照A类物资对待。

参考文献
[1] 廖金福.《库存控制入门》.广州：广东经济出版社，2004，6-7
[2] 马谦杰.《库存周转分析的准确性研究》.物流技术，1998，14-18
[3] 伊桥宪彦，李莹译，《高效库存控制实务》.广州:广东经济出版社，2005
[4] 李璐.《戴尔公司直销模式的思考》.物流技术，2004，5-6
[5] 刘立户.《高效的物料与仓储管理》.北京：北京大学出版社，2004，89-90
[6] 董千里等.《功能型物流》.大连：东北财经大学出版社，2009，59-76
[7] 孙明贵，李志远.《库存物流管理》.北京：中国社会科学出版社，2005，202-207
[8] 顾基发.《库存控制管理》.北京:煤炭工业出版社，1986

光明乳业物流配送系统分析与优化

目 录
1．公司简介: 15
1.1市场分布： 15
1.2配送体系： 15
1.2.1.奶源分布——市场型的全国战略布局 15
1.2．2.配送网络 15
1.2.3.配送现状 16
1.3竞争者配送战略： 16
1.4存在问题： 17
2．物流配送系统分析与优化 17
2.1华东地区配送系统分析及优化方案 17
2.1.1.浙江大区 18
2.1.2沿江大区 19
2.1.3.南京大区 21
2.2 光明乳业在华北地区配送分析及规划方案 21
2.3 光明乳业在中西部地区配送分析及规划方案 23
2.4 光明乳业在华南地区配送分析及规划方案 24
2.5 光明乳业在西南地区配送分析及规划方案 25
3.总结 26
4.参考文献 27
5.小组成员分工情况…………………………………………………………………………….27

1公司简介
光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司，主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺，形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品，是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。

1.1市场分布
在经营区域布局上，光明乳业已在上海、南京、无锡、北京、西安、武汉等重点区域中心城市建有保鲜产品及瓶袋产品生产基地，充分利用当地丰富的生奶资源，建立保鲜产品生产基地，就地生产就地销售。贴近消费市场的科学产、供、销模式，不但节约运输成本，且确保保鲜产品的质量，有效地拓展保鲜产品市场，巩固公司在保鲜产品的龙头地位。在黑龙江松鹤和内蒙呼伦贝尔等奶源丰富且成本低的地区建立常温产品生产基地（常温产品保质期长、面向全国市场销售），降低产品制造成本，增强竞争优势，扩大公司常温产品在全国的市场占有率。同时公司在全国28个省及直辖市的重点城市均设有销售公司和经销点，并借助物流事业部的配送和可的便利事业部的销售通路，共同拓展产品销售，不断提高公司的产品销量。从中国当前乳品的消费市场分布来看，上海、广州、北京、天津、深圳、南京、杭州、武汉、大连、大庆、青岛、成都等十六大城市占居全国乳品市场容量的45%以上。光明乳业销售市场主要就集中在国内大中型城市，在全国目前已形成三大消费区域带：以上海市为中心的长江中下游消费带、以北京市、天津市为核心的华北带、以广州市为中心的珠江三角洲区域带。

1.2配送体系
1.2.1奶源分布——市场型的全国战略布局
我国牧业资源主要在北方，奶源的价格也呈现出“北低南高”的特点，光明乳业在黑龙江、内蒙古、新疆等乳资源丰富、价格低廉的省份建立了资源基地，保证有充足的原料供应。针对乳品的特点，光明乳业在生产力布局上分产品层次实施“销地产”。在乳资源丰富且价格较低的黑龙江、内蒙古地区，收购牧场和乳品加工企业，将适合长途运输的产品集中在黄河以北，而在黄河以南以生产保鲜液态奶为主，以降低奶源成本。在经营区域布局上，光明乳业已在上海、南京、无锡、北京、西安、武汉等重点区域中心城市建有保鲜产品及瓶袋产品生产基地，充分利用当地丰富的生奶资源，就地生产就地销售。建立保鲜产品生产基地，贴近消费市场的科学产、供、销模式，不但节约运输成本，且确保保鲜产品的质量，有效地拓展了保鲜产品市场，巩固公司在保鲜产品的龙头地位。

图1、光明乳业奶源基地和生产基地分布

1.2．2配送网络
针对其市场的分布，光明建立了自己的物流配送系统（如图2），光明在全国共有5个RDC，通过RDC网络辐射了华东、华北、华南、华中、西南地区。FDC共21个，网络优势集中在长三角地区，并让领鲜的物流服务遍布整个华东、华中地区。正在发展的物流网点有17个，领鲜物流网络在华南、西南和华北地区正稳步拓展。
图2：光明乳业全国配送网络

1.2.3配送现状
为更好的对乳制品进行配送，光明于2000年成立物流事业部，2003年在光明乳业事业部的基础上又成立了上海领鲜物流物流公司。现阶段，光明乳业物流事业部承担了光明乳业在华东地区包括上海、江苏、浙江、安徽等省的所有城市内配送。光明专门成立专业的物流公司——上海领先物流公司，负责光明牛奶华东区的物流配送业务。其中，光明乳业的物流主要集中于保鲜物流。
在江苏、浙江、安徽等地的市内配送，光明委托合作伙伴及加盟商来完成，省际间干线运输的90%多进行外包。但出于成本考虑，现阶段有几条线路如上海到江苏、嘉兴、湖州、无锡，光明自己也在投入车辆运作。
总体来说，光明乳业只负责其在华东区域的配送，在其他区域的配送交由所在区域子公司来经营，由于这样的模式，光明不能充分的利用好其全国的市场资源，也成为了其配送效率不高的一大原因。在奶业竞争激烈的中国，如何建立其高效的物流配送网络成为了光明的重大战略之一。

1.3竞争者配送战略
国内的乳业主要分为奶源型和城市型两种，光明是传统的城市型企业，不可能像“来自大草原的牛奶”——蒙牛和伊利那样，依靠大草原提供长保质期的优质奶制品，只能以城市周边的牧场为奶源，生产新鲜奶。其中它的配送路径主要有三条：一条是从工厂经物流配送中心再到一些大卖场、连锁超市和便利店，光明对此的承诺是一年365天每天24小时配送。 第二条是送奶上户，产品从工厂到配送中心，然后直接送到社区奶站，再由送奶工送到每个门户