牛津版25项管理能力修炼.docx

牛津版
25项管理能力修炼

课程简介
u 中层和基层管理者依靠什么在组织中生存并长期发展？
u 经理人需要具备哪些管理能力和素养才能做好本职工作，坐稳位子？
u 自我成长的最大障碍在哪里？如何走出心理舒适区？
u 领导总喜欢把任务交给我，也没见提拔奖励，我以后该委婉拒绝吗？
u 作为团队领导者，经理人如何管理好自己的下属并发挥团队作用？
u 给下属授权，他出头了我怎么办？
u 作为更高层次的团队一员，经理人如何与领导相处，与同事相处，为自己赢得发展空间？
u 与领导相处、同事相处分别要具备哪些管理能力？
u 跟领导处好关系意味着协助领导成功，你知道怎么做吗？
u 好心给领导提建议，不仅不被采纳却受到打击，问题在哪里？
u 跟同事成为好朋友，关键时刻却不帮忙，为什么？
u 、、、、
管理层既带领团队工作在第一线，承担实际的专业任务，又会参与部门或者公司层面的业务探讨；培养并展他们的管理能力是公司稳健发展的重要任务之一。
“小企业做事，大企业做人”。这种具有中国特色的公司政治论调影响了太多人，导致本土企业经理人精于为人而忽略了处事，行为不够职业化，管理方法论不成体系。
牛津版《25项管理能力修炼》的知识体系来自欧洲，它系统总结了成千上万的职业经理人的工作经验，分析了不同岗位的能力要求后，总结出的管理者必备的管理能力和素质，成为职业经理人坐稳位子、向上发展所必须经历的培训课程。
牛津版《25项管理能力修炼》同时与中国的商业环境相结合，吸收分析大量鲜活案例，在继承的基础上有非常大的发展，它的操作步骤更加具体；而为加强培训效果，现场演练安排更多。
课程特点
1. 每项管理能力都包含一套操作方法；
2. 每项管理能力都会配合一个或多个现场实战演练；
3. 每项管理的传授都伴以大量鲜活的案例；
4. 视频演示贯穿始终；
5. 即便是看似熟悉的管理能力，课程也会重新抽丝剥茧，理清脉络；
课程收获
u 学习先进的方法论，建立学员自己的体系化管理能力知识架构；
u 学会有逻辑、有条理地分析和解决管理问题；
u 掌握明确、直接、有步骤的管理技能；
知识架构
个人能力
n 从经验中学习
n 建立技能型竞争力
n 决断
n 设定职业发展目标
n 发展规划
n 信用
n 解决问题
n 提高创造性
n 倾听
n 授权
n 辅导
n 惩罚
n 分权
n 沟通
n 提供建设性反馈
n 有效的压力管理
n 与上级建立有效关系
n 与同事建立有效关系
n 管理冲突
n 主持会议
n 谈判
n 诊断个人/团队
n 建设团队
n 团队建设的基石
n 建设上层团队
团队建设
发展下属

课程对象
管理层、或有管理职责的基层岗位
课程时间
根据客户组织的实际需要，有选择讲授其中的部分管理能力，一般安排1到2天；
课程内容

编号：
时间：2021年x月x日

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟
页码：第9页 共9页

1.从经验中学习
反省自己，是否一直从经验中学习---过去10年的经验对目前的事业发展是否有帮助？
小人物没意识学，大人物不愿意学
复制过去的成功经常通向明天的失败
1）创造机会获得真实反馈
领导身边总不缺小人
2）向他人，包括下属学习
演练：向他人学习
3）养成随时记录的良好习惯
2.沟通
世界上有最难的两件事情
我喜欢跟能够清楚表达我的想法的人聊天
1)选择恰当的环境和方式
2)谈话的9个标准步骤
空降兵如何跟领导沟通
3)克服沟通中的4个障碍
演练：如何跟下属沟通？
3. 倾听
倾听演练：使用并读懂肢体语言
用肢体语言表明你正在倾听
积极理解、回应讲话者的信息
与讲话者形成肢体语言互动
避免显得戒心很重
演练：有成效的倾听者
4. 决断
使用自称“我”
说出你真正想要的
学会说“不”
关注内心对白
坚持
避免走向迁就或挑衅
5. 提供建设性反馈
司马光说过：建议不成，后果严重！
确保反馈是有帮助的
有针对性的反馈
反馈要有描述性
反馈要及时
反馈要灵活
同时给予正面和负面的反馈
避免责备或羞辱
演练：如何有效反馈
6.有效的压力管理
游戏
监控自己和下属的压力水平
确定导致压力的原因
采取更健康的生活方式
学会放松
发展支持性的关系
满怀希望
7. 建立技能性竞争力
技能是职业生存和发展的根本
演练：盘点自己的竞争实力
确保你的工作对总体目标有贡献
成为工作中的专家
寻找机会扩展经验
演练
8. 与上级建立有效的关系
理解领导风格
领导跟信任的下属建立这样的关系
理解上级的世界之一二要素
演练：如何判断领导意图？
适应上级风格是你的责任
演练：团队商务会谈
9. 与同事建立有效的关系
演练：如何尽快建立同事关系
寻求共同的利益和目标
理解同级的任务、问题和奖励
同事关系之5不要
大型游戏：计划、沟通、分析解决问题、团队合作
10.设定目标
自我职业规划小游戏
“如果一个人不知道自己在航向哪个港口，那么什么风都是逆风。”
目标应该明确，而且可观察
目标应该能够达成，同时具备挑战性
目标需要承诺
目标需要反馈
目标同时会成为组织和个人的行为标准，用来评估运作表现
11. 惩罚
沟通惩罚的理由：惩罚时需要理智指出下属的这些不能接受的行为可能产生的严重后果。
传授改进方法：需要告诉下属如何改进和提升自己的行为标准。
是惩罚实行的方式，而不是惩罚的程度对下属的满意度和工作表现影响最大。
领导在公开场合对下属的惩罚行为虽然会“震慑”其他员工，但也可能同时导致受惩罚员工产生破罐子破摔的行为后果。
尽可能收集全面的信息避免惩罚中产生偏见。
演练：如何执行惩罚
12. 主持会议
演练：主持会议
决定会议是否必要
列出会议要达成的目标
遵守日程安排
提前准备必要的资料
选择方便的时间和地点
鼓励参与
做好会议记录
演练：我当主持人
13. 有效授权
应该授权的3个价值
领导不愿授权的6个理由
下属也不喜授权的4个原因
有效授权的6个原则
被授权的任务如何跟组织目标相关联？
下属对被授权任务的职责何时开始？
任务在既往是如何被完成的？
任务在既往被授权时遇到的困难是哪些？
能提供哪些帮助？
未来可能出现哪些意外情况？
被授权下属的职责局限是说明？
上级如何监控下级的运作？
演练：如何授权
14. 管理冲突
5种冲突解决策略：竞争、和解、折中、合作、避免
竞争策略以牺牲他人利益为代价来达到自己的目的，是一种零和的控制型策略
合作策略意味着试图满足双方的需求，综合双方的考虑作为解决问题的基础
折中策略意味各自让步，各自获取部分需要的利益，但各自都不是完全满意
避免策略是双方无差异，撤离冲突，或者忽视双方利益
和解策略完全放弃让位对方而不考虑自身利益，是一种平息策略
演练
15. 谈判
拍卖小游戏
做好谈判的准备。
将人与话题分开。
专注利益，而不是位置
谈判的局限性
救生筏游戏：谈判，团队，决策
与鲨鱼一起游泳的5条规则
演练
16. 解决问题
确定问题或者改进的机会。
分析原因。
设计多种方案。
选择并实施最佳方案。
评估方案的效果
17. 提高创造性
演练
以全新的思路审视问题
建设性的使用权力
建立多元化的问题解决小组
头脑风暴法操作原则
领导创造性下属的5个原则
游戏：早起的鸟儿/第二只老鼠
18. 诊断个人，团队和组织的运作问题
影响运作表现的4因素：期待、能力、机会、激励
运作表现＝f（期望×能力 × 机会 × 激励）
案例分析：如何诊断
19. 建立工作团队
团队演练：倾听，理解，团队工作
团队建设干预
有效的团队建设前有两个基础步骤
自下而上的团队建设模式
演练：提高团队创造性解决问题的能力
20. 团队建设的基石
首先要明确任务，获得成员的承诺
接着是实践，并鼓励成员积极参与
然后是培养成员的能力并授权
案例讨论
21.建设上层团队
陷阱1：虽然将运作单位称作团队，却单独管理每个成员
陷阱2：建立了不恰当的权力平衡
陷阱3：粗略说明了工作目标，让成员自己完善细节
陷阱4：为团队设定挑战性的目标，给予的支持却不足
陷阱5：想当然地认为成员已经具备团队工作的竞争能力
22.发展计划
实施GAPS分析
确定优先发展的需求
弥补差距
在学习中反馈
将学到的知识应用到新环境
GAPS演练
23. 信用
信用是从他人处获得信任的能力
信用是对领导者成功和效率影响最大的因素。
员工更愿意为有信用的领导加班，更有责任感和参与意识
专业技能：下属不会信任不懂自己业务的领导
信任：下属不信任嘴巴不严，不信守诺言，道德水准不高的领导
信用模型
演练
24. 辅导
培养伙伴关系
激励并促成承诺
制定辅导计划以发展技能
帮助下属坚持计划
创造学习的环境
演练
25. 分权
领导者必须将领导地位和决策权同时授予尽可能的低层下属
分权的3个组织考量：激励、学习、压力
分权的4个个人考量：自我决定权、有意义的工作、更高的竞争力、更高的影响力
分权的6个工作步骤
演练：分权

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