集团企业供应链管理之我见.docx

  随着市场竞争的日趋激烈，对于生产制造型企业来说，供应链管理水平的高低直接影响到企业的运营成本和运营效率。目前很多企业都可以通过建立供应链信息管理系统，实现对供应链的高效管理。但是对于集团企业来说，与单体企业管理有很大的不同，其供应链管理不仅仅是通过信息化手段实现商流、物流、资金流和信息流的畅通流转，还涉及到集团与下属企业各层级管理机构之间的责权划分和管理协同，其供应链管理更为复杂。
     “管理需要专业化，而管控需要系统化”。对于集团企业来讲，存在多个管理层级，供应链管理涉及集团与下属企业（分公司、子公司、事业部等）在“产、供、销、人、财、物”等业务条线和管理条线上的分工与协作。这就需要构建集团供应链管理体系，完善组织架构，明晰责权界面，理顺管理流程，制定考核机制，使集团整体供应链管理科学高效，抵御风险。
     我们通过对大量生产制造型集团企业供应链管理系统的研究，提出如下的集团供应链管理体系建设模型。

     总体来说，集团供应链管理体系的构建可以分为三个步骤：一是集团供应链管理组织架构的建设与完善；二是集团供应链管理业务系统的设计与开发；三是通过信息化手段，支撑集团供应链管理体系的落地与实施。本文将详细介绍集团供应链管理组织体系的构建，这也是设计集团供应链管理业务体系和实施信息化的基础和前提。
     一、基于集团战略的供应链管理体系构建
     “战略决定结构，结构传承战略。”对于单一产业的集团企业来说，对下属业务单元的产业政策是统一的，可以依据集团的发展战略和竞争策略，结合该产业供应链管理需求与特征，围绕供应链管理的核心环节，如采购、生产、销售、物流、仓储等，明确集团总部与下属业务单元的责权界面和管理关系，以发挥集团协同效应和规模效应、降低运营风险为目标，构建集团整体的供应链管理体系。
     而对于多产业集团来讲，首先需要明晰各产业群在集团内的发展定位，如在集团业务组合中的地位，以及在集团阶段发展战略中的布局。以此为基础才能选择集团总部与各产业群的管理和业务关系、集分权程度，相应的也将明晰集团对各产业群的管理重点和适用的管理方式。对于供应链管理，则是需要根据不同的产业政策，在供应链核心环节和业务条线上指引集团总部选择对下属产业群采取的管理模式，例如，分散采购还是集中采购？营销资源是否共享？生产计划是否协同？等等。
     二、集团供应链管控模式的选择
     集团供应链管控模式选择是指：如何确定集团总部与下属业务单元在供应链管理业务条线上，各管理层级之间的分工与协同。管控模式的选择主要依据集团战略以及产权模式，考虑各产业群的发展阶段、集团对产业群的熟悉程度、集团管控能力、协同效应，产权体系等。
     在进行供应链管控模式选择的过程中，需要详细梳理和分析集团企业现有产业群之间的关联关系如何，供应链体系是否具有协同性？各产业的市场环境与竞争态势如何，营销资源是否能够共享？各产业处于生命周期的什么阶段，是否发展成熟？各产业群的经营特点和业务结构如何？各产业群有什么样的管理风格？以及各产业群在集团中的发展历程等等。通过以上的梳理分析，选择与明确南瑞集团总部对下属产业群适合采取什么样的管控模式。
     三、集团总部功能定位
     集团供应链管控模式确立后，需要进一步明晰集团总部与下属业务单位在供应链管理条线上的功能定位，即集团总部在供应链管理的关键环节（采购、生产、营销等）承担哪些关键职能，应该管哪些事，管到什么程度？下属二级单位应该做哪些工作，相互之间怎么衔接？从而能够发挥集团的资源优化配置和规模效应，创造价值。
     总部功能定位是设计组织架构的基础，进而可以设计优化集团的供应链管理组织架构，包括集团总部的相关部门设置，明确这些部门各自的使命与职责，人员编制及能力素质要求，确定集团总部职能部门与下属二级单位的管理接口。
     四、“组织-流程-责权”三位一体的集团供应链管理组织体系构建
     组织体系设计，包括集团供应链管理部门及下属单位接口部门的设置与职能划分；集团总部供应链管理部门与下属单位接口部门之间的管理关系与管理流程；集团总部各相关部门之间的横向协同以及下属单位内部供应链管理流程的规范；集团总部与下属单位在供应链管理核心功能（如采购、生产、营销核心环节以及物流、仓储、人力、财务等支撑环节）上的责权划分。设计目标是实现集团总部在供应链管理的重要环节上在横向部门之间以及与下属单位之间责权明晰，接口明确，流程顺畅。具体需要考虑以下问题：
     1、集团采购应该采取什么样的组织模式？
     -集团总部与下属单位分别设置采购部门，如何划分双方的责权，规范对接流程？
     -集团总部设置集中采购部门？采购部？采购中心？专业物资公司？
     2、集团采购部门应该具备什么功能？部门结构如何设计？定岗定编及核心人员素质模型如何设计？
     3、集团总部是否设置研发中心？专业部门？独立公司？与下属业务单位如何衔接？
     4、集团总部生产制造管理部门如何设置，应该具备什么功能？组织架构如何实现？
     5、市场营销是否在集团总部统一管理？市场部？营销中心？营销公司？
     6、仓储物流是否在集团总部集中调配管理？部门如何设置？应该具备什么功能？
     ……
     五、业绩评价与绩效考核体系构建
     为确保新的管理架构能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应针对主要岗位通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。
     对于集团企业构建供应链管理体系，需要配合相关的业绩评价和岗位绩效考核体系建设，才能推动管控体系的顺利实施，达到责权明晰，运转顺畅。需要根据各管理层级所承担的供应链管理职能设计相应的业绩指标、衡量方式和考核方式，逐步建立业绩管理体系，实现集团总部对下属二级单位供应链管理工作的业绩评价和激励，推动集团供应链管理体系的有效实施和良性运转。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)