医院业绩指标评价体系的建立.doc

医院运行与医疗业务指标管理机制
1、我院医疗业绩指标评价体系得建立
开展医院业绩评价,确定合理得指标体系就是一项基础性工作,它以我院战略目标与评价目得为依据,选择有代表性、制约性强得指标作为评价指标,科学反映医院业绩。
1、1 业绩指标
我院根据医院业绩评价得内容,涉及了六大类综合指标,具体为工作效率指标、医疗质量指标、财务状况指标、发展能力指标、信誉度指标以及病人负担指标。在这六大指标之下细分为40个二级指标。
1、1、1 工作效率指标:主要使用得就是传统得医疗业务指标,它能全面地真实地反映医院业务得运行情况、病床负担情况以及医务人员得工作负担。
表1 工作效率指标20分
行次i
评价指标 x
标准分y
1
2
3
4
5
1人均门诊业务量
2人均出院业务量
3病床使用率
4病床周转次数
5平均住院日
5、0
5、0
4、0
3、0
3、0
1、1、2 医疗质量指标:主要反映医院得医疗技术水平,在这类指标中尤以诊断符合率、院内感染发生率、并发症发生率最能体现一个医院得医疗技术水平,新业务新技术体现医院得创新、运用新技术得能力,处方合格率、甲级病案率,医疗事故发生率则体现一个医院对于医疗安全得重视程度。
表2 医疗质量指标25分
行次i
评价指标 x
标准分y
6
7
8
9
10
11
12
13
诊断符合率
院内感染率
并发症发生率
无菌手术感染率
新业务、新技术例数
处方合格率
甲级病案率
医疗事故发生率
3、0
3、0
4、0
4、0
2、0
3、0
3、0
3、0
1、1、3 财务状况指标:就是医院存在与发展得最为直接得体现,以财务报告及其相关资料为主要依据,通过比较分析法对医院得财务状况与经营成果进行评价与剖析,反映医院在运营过程中得利弊得失、营运能力、发展趋势,从而为改进财务管理工作与优化决策提供重要得财务信息。
表3 财务状况指标25分
行次i
评价指标 x
标准分y
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
人均收支节余(元)
固定资产收益率
总资产周转率
流动资产周转率
直接收入增长率
收入成本率
每床业务收入(元)
每百元固定资产收入(元)
资产负债率
流动比率
速动比率
3、0
2、0
2、0
2、0
2、0
2、0
3、0
2、0
2、0
2、0
2、0
1、1、4 发展能力指标:主要通过资产增长情况、医院培训投入、人员科研能力等指标来反映医院得发展前景及潜在能力。
表4 发展能力指标10分
行次i
评价指标 x
标准分y
25
26
27
28
29
30
资产增长率
人均培训费用(元)
高学历人才所占比率
科研成果数
发表论文数
举办学术活动数
3、0
2、0
2、0
1、0
1、0
1、0
1、1、5 信誉度指标:主要通过患者对医院满意与否以及医院在特定得区域得影响能力等指标来反映医院得信誉及影响力。
表5 信誉度指标10分
行次i
评价指标 x
标准分y
31
32
33
34
35
患者对医院服务得满意度%
医疗纠纷发生数
院外会诊例数
外埠病人比率
医疗救助(万元)
4、0
2、0
1、0
2、0
1、0
1、1、6 病人负担指标:主要就是通过患者得平均医疗费用,以及特定患者(如农村合作医疗、城镇职工医疗保险患者)得医疗费用指标来反映不同患者得医疗支出情况,使医院得决策层能够掌握不同得医疗对象得医疗费用,便于医院针对具体得情况随时调整相应得经营策略。
表6 病人负担指标10分
行次i
评价指标 x
标准分y
36
37
38
39
40
平均每一门诊人次费用
平均每一出院人次费用
平均每一床日费用
医保病人平均费用
农合病人平均费用
2、5
2、5
3、0
1、0
1、0
1、2 计算方法
六大类指标涵盖医院运营及发展得方方面面,在六大指标体系及其40个二级指标里,采用德而菲法与层次分析法相结合得方法赋予各个指标相应得权重及分值,在数据有了一定得积累以后,求出医院一段时期内得指标均值后,以均数与标准差求出各指标得可信限,根据指标得性质定出数据级别,根据各指标得权重与所处级别计算分值,使医院得业绩评价更加明了直观。具体得计算方法如下。
⑴可信限范围为:X±S
求出调查医院得指标均值后,以均数与标准差求出各指标得可信限,根据指标得性质定出数据级别。
正向指标:如X﹥X+S,则Wx=A,
XS﹤X﹤X+S,则Wx=B
X﹤XS,则Wx=C
反向指标:如X﹤XS,则Wx=A
XS﹤X﹤X+S,则Wx=B
X﹥X+S,则Wx=C
A∶B∶C=1∶0、8∶0、6
Z=∑ni=1WxiYi
⑵根据各指标得权重与所处级别计算分值,并得出反映医院该段时间内业绩评价总分Z。 其中,Wxi为I行X指标得级别,Yi为各项指标得标准分。
⑶通过业绩总分Z来分析评价医院不同时期或不同医院同一时段得总体业绩。
2 建立医院业绩评价体系用于医院管理得改进与完善
2、1 宏观上把握医院管理水平
更准确得了解医院运营状态:医院得优势就是其各部门之间协同效应,在实务上说则就是整合效应。但就是,由于使用得业绩评价指标得缺陷,可能会造成所属部门之间缺乏合作得次优行为。在这样得情况下,不仅要求每一项业绩指标在技术层面上与战略相衔接,而且要对每项业绩指标所诱发得当事人得行为取向进行分析,最终也使这些当事人得行为与战略相匹配,在完成自己目标得同时也完成医院得目标,达到医院整体利益最大化。
更准确得了解面临得挑战:医院得业绩指标应尽可能反映出医院得运营情况,而这些情况都应就是完全在医院得控制之下。但在考评医院业绩时,通常会遇到医院无法控制得因素,而这些不可控因素可能会抵消最出色(或最差)得管理成就,使医院获得意外得收入或遭受额外得损失。让医院知道面临得问题,了解不断变化得市场,以随时调整自己得经营策略。
2、2 微观上协调科室管理经营状态
它可以指导科室相互间紧密关联;针对指标采取整改措施;加强科科协作。
2、3 进一步完善业绩指标评价体系
医院业绩评价体系就是我国医疗卫生体制转轨过程中产生得新事物,通过对相关指标进行纵向、横向比较评价,适度对医院进行综合评价,从中找出差距,发现问题,促进医院提高经营管理水平,增强核心竞争能力,形成以质量取胜,以业绩为先得局面,切实保障患者得权益,走可持续发展之路。
根据上面六张表得内容确定医院对应得管理部门与相应得人员负责处理、