20-门店组织架构优化方案(试行).doc

门店组织架构优化人员定编方案

为适应世纪联华发展，加强门店的内部管理，优化人力资源配置，确保实现全年经营目标完成。经总经理室讨论决定，对现有的门店进行组织架构优化人员定编。具体如下：
一、优化要求
1、提高认识，统一思想。合理配置门店的员工，有利于降低门店的人力费用，提高门店绩效。
2、门店的组织架构的优化，有利于减少门店的管理层次，提高运营效率，完成
业绩指标。
3、在门店组织架构优化人员定编工作中，要在总部和区域的安排下，有计划、
有步骤地推行。先试点后总结推广，认真做好优化前的各项准备工作。
二、优化内容
1、 原组织架构和干部配置

部门
店长
处长
课长、助理
（储备干部）
合计
类别
营运部门
1
4
17
22
服务部门

1
15
16
总计
1
5
32
38

2、组织架构调整
1）、门店划分。对公司现有的门店划分，根据不同类型的门店调整其组织，以提高门店运营的效率。门店划分的依据是销售额和营业面积，两者并重，以销售额为基准，门店类型的划分由区域确定。新开门店在三个月后进行划分，并上报公司。
2）、公司所属的各门店经划分后可分三类：
A类门店、B类门店、C类门店。

类别
销售额/月（万元）
营业面积（平方米）
特征
A类门店
1000及以上
6500及以上
6500以下—5000及以上
营业面积较大，经营绩效较好。
B类门店
1000以下—800及以上
6500以下—5000及以上
5000以下
营业面积一般，经营绩效一般。
C类门店
800以下
5000以下
营业面积较小，经营绩效较差。

3）、分类后门店的组织架构和管理干部配置
A类门店架构为：杂货、生鲜、家百家电、纺织、综合管理、财务。

名称
店长
处长
课长
储备干部
合计（人）
部门
营运部门
1
4
8
4
17
服务部门

2
6（人事、防损、收银、收货、IT、财务）

8
总计
1
6
14
4
25

B类门店架构为：杂货、生鲜、非食品、综合管理、财务。

名称
店长
处长
课长
储备干部
合计（人）
部门
营运部门
1
3
6
3
13
服务部门

2
5（人事、防损、收银、收货、IT、）

7
总计
1
5
11
3
20

C类门店架构为：食品、非食品、综合管理、财务。

名称
店长
处长
课长
储备干部
合计（人）
部门
营运部门
1
2
4
2
9
服务部门

1
4（人事、防损、收银、收货）

5
总计
1
3
8
2
14
3、组织架构优化后人员配置
组织架构优化后，又对门店的人员进行定员定编。人员配置的依据是人管面积、人工费率。2003年公司的门店，标准配置核定的人工费率为4％，人管面积为人均22（M）2。
人员标准配置
实际营业面积÷22（M）2人管面积
核定人工费率
4％
人工费率超标（％）
4< 人工费率≤5 标准配置人数下浮8％
5< 人工费率≤6 标准配置人数下浮15％
人工费率超过6以上 标准配置人数下浮25％

1）、门店人事费用控制在核定人工费率标准之内的，现有人数不作调整。
2）、门店超过核定人工费率标准的，门店要进行减员。
3）、对经营绩效差、人工费率较高的门店，将作为重点整治门店。对重点整治的门店，区域、门店必须采取行之有效的办法减员缩编。区域、门店可大胆创新改革，改变现行的经营方式，实行区域集中经营；可实行大卖场标超式经营管理措施来整治。
4）、门店定员定编后，门店人员的具体配比，可参照如下比例。具体岗位数量本着必须合理、科学、高效的原则，由区域、门店确定。

类别
营运部门占比
服务部门占比
A类门店
占门店总人数的50％
占门店总人数的50％
B类门店
占门店总人数的55％
占门店总人数的45％
C类门店
占门店总人数的60％
占门店总人数的40％

三、方案的推进
1、 组织落实
公司组成“门店组织架构优化人员定编方案”工作组。
组长：房金萍
副组长：蒯建平、各区域总经理、营运经理组成
工作部门：各级人事部门
2、 职能划分
“门店组织架构优化人员定编”的方案的实施，由总部、区域、门店共同完成。总部加强指导和考核；区域制定计划方案，加强组织领导及时信息反馈；门店落实执行。
3、 时间安排
1）、10月初各区域完成推选试点门店。
2）、11月起各区域总结推广，实施 “门店组织架构优化人员定编方案”。

上海世纪联华超市发展有限公司
二OO三年十月二十五日
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