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企业战略供应链企业间战略合作关系探讨

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2020年6月23日
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内容提要: 企业的竞争实际上是供应链之间的竞争。本文对供应链企业之间的战略合作关系进行了分析。供应链企业之间形成战略合作关系的动因主要缘于业务外包, 它采取的是一种外伸企业的运作模式; 这种战略合作关系能够产生供应链的整体竞争优势和企业的个体竞争优势, 也是企业提高核心竞争力的关键。而建立成功的供应链企业间战略合作关系涉及到选择合适的合作伙伴等几方面的关键因素。
　　关键词: 供应链,外伸企业模式,核心竞争力,业务外包
　　本文认为, 供应链是相互间经过提供原材料、 零部件、 产品、 技术、 服务的厂家、 供应商、 零售商等组成的价值网络。供应链管理则是对供应链中的信息流、 物流和资金流进行设计、 规划和控制, 从而增强竞争实力, 提高供应链中各成员的效率和效益。随着全球经济的一体化, 人们发现任何一个企业都不可能在所有业务上成为最杰出者, 必须联合行业中其它上下游企业, 建立一条经济利益相连、 业务关系紧密的行业供应链, 以实现优势互补, 充分利用一切可利用的资源来适应社会化大生产的竞争环境, 共同增强市场竞争力。本文主要分析了供应链企业间战略合作关系形成的动因、 运作模式、 所产生的竞争优势及建立成功的战略合作关系所涉及的关键因素。
　　一、 供应链企业间战略合作关系形成的动因
　　供应链企业间的战略合作关系是指供应链上的所有节点以契约的方式形成长期的联盟关系, 基于共同的目标, 彼此利用对方的核心竞争能力来提高自身市场竞争力的网络关系。所谓核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。譬如说, 本田公司的引擎设计及制造能力, 联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力, 都使她们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地(Richard et al, 1999)。供应链企业战略合作关系的形成, 主要是为了降低供应链的总成本、 降低供应链上的库存水平、 增强信息共享水平、 改进相互之间的交流、 保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、 产生更大的竞争优势, 以实现供应链节点企业的财务状况、 质量、 产量、 交货、 用户满意度以及业绩的改进和提高(马土华等, )。
　　在供应链企业形成战略合作关系的过程中, 业务外包起着推动器的作用。业务外包意指将企业内部无法胜任的、 或非优势的业务包给专业的、 高效的企业。即如果企业制造链上的某环节不是世界上最好的, 而且又不能为企业带来竞争优势, 那么就应将其外包给该行业最好的专业公司做, 从而为自己集中于本公司核心业务释放资源、 分散风险, 同时也提供供应链上其它企业的市场双赢。供应链节点企业业务外包的关键是确定企业的核心竞争优势, 在此基础上把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上, 其余的活动则外包给最好的专业公司, 从而使企业间形成一种相互优势互补的战略合作关系。近年来, 业务外包使世界企业的组织发生了根本的变化, 并仍以惊人的速度增长着, 高技术制造企业, 特别是信息技术企业的外包比例最大, 几乎占总外包的30％: 属于制造业务的外包占25％。据邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明, 全球营业额在5000万美金以上的公司在1998年业务外包开支上升27％, 比1997年业务外包的总开支增加近2350美元。亚太地区的外包支出从现在到 预计将以15．1％的年比率增长。同期, 世界其它地区的业务外包费用平均将增长26．9％左右。
　　业务外包在推动供应链企业间形成战略合作关系方面起着以下几方面的作用。
　　1．业务外包使供应链企业与战略合作伙伴优势互补, 资源共享, 共摊风险, 从而使企业节省投资, 控制成本, 降低风险。
　　2．业务外包使合作企业更强调集中在那些使她们真正区别于竞争对手的技能和知识上, 而把其它一些重要的但不是核心的业务职能外包给世界范围内的”专家”企业, 从而使企业更能集中精力, 培养自己的核心优势。
　　3．业务外包可使企业精干主体, 加速企业的业务流程重组, 从而提高企业的组织以及管理效率。
　　4．业务外包使合作企业能够充分利用外部资源快速响应市场需求, 从而提高企业对市场反映的敏捷度。传统的管理模式实行后向集成一体化并拥有大量的制造与装配设施, 已经不能适应当前柔性的制造环境, 而业务外包后的企业在实现快速反应、 及时交货、 零库存及充分接近顾客等方面具有很大的优势。
　　可见, 业务外包是供应链企业间的战略合作关系形成的推动器, 它使供应链企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联, 形成一个战略关系网络, 从而使企业的经营模式也发生了根本的变化。
　　二、 供应链企业间战略合作关系的运作模式
　　新的战略合作关系使供应链企业的组织结构、 管理机制、 企业文化发生很大变化, 在供应链战略伙伴关系和业务外包的基础上产生的一种新的组织运作形式就是外伸企业。一定程度上而言, 外伸企业是基于制造企业的设计、 生产计划、 市场营销、 库存和运输等职能在企业与企业之间的集成要求而产生的供应链企业间的运作模式, 它不但使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限得以集成, 从而发挥更大的资源配置优势, 同时也使得企业之间的文化、 工作经验得到交流, 信息和数据得以畅通。在战略合作关系和业务外包思想的指导下, 外伸企业基于供应链环境的产品制造过程, 从产品的研究开发到投放市场, 周期大大地缩短, 而且顾客导向化程度更高, 模块化的产品结构、 标准化的产品组件, 使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强。企业集成从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作, 这是一种更高级别的企业集成模式(参见图1)。
图1 外伸企业模型
　　外伸企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争。它强调企业与企业之间合作设计产品模式、 用户驱动的设计、 供应链管理、 用户订单执行与控制、 外包企业、 营销渠道和目标客户等多个方面, 外包企业包括供应商、 物流配送企业、 专业技术和制造公司等, 营销渠道也可能属于外包企业。ERP、 MIS、 先进计算机网络等技术使得整个价值链的集成成为可能, 外伸企业的概念从而得以发展。基于供应链管理环境下的外伸企业模式, 能够说是企业战略合作伙伴关系的一种具体表现。
　　一个企业与外部企业建立了外伸企业运作模式的合作协议后, 虽然企业受到合同有关条款的约束, 但并不影响它与不在此供应链中的其它企业之间的合作。如博世公司, 它生产小汽车的汽油输入系统, 也为奔驰和奥迪提供该系统, 并与两个公司的信息系统保持紧密联系。它同时是两个外伸企业的一个子部分, 按照各自协议的设计要求、 规定的数量和协议的生产计划分别进行生产供应; 同时相互的协议促进博世不断改进产品设计, 而且保证在信息交流中不发生奔驰与奥迪之间的信息冲突(Robert et al, 1998)。
　　三、 供应链企业间战略合作关系所产生的竞争优势
　　供应链企业战略合作关系使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理, 管理的资源从企业内部扩展到了外部。这种新型的合作关系与一般的企业间合作相比, 体现了以下几个基本特点。
　　1．系统思想。各个企业及各个部门相互协调、 信息共享。将供应商、 制造商、 销售商看成是一个严密的有机体。
　　2．共同目标。产品与服务的最终消费者对成本、 质量、 交货和服务的要求, 应该是供应链企业合作伙伴的共同绩效目标。从而使各成员的收入和利润增加。
　　3．减少存货, 降低成本。供应链企业合作伙伴交易双方相互间极为了解, 利益分配方案比较合理。它们不再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案。
　　4．节约交易成本。供应链上的合作企业之间是相当信任的, 在信息共享和利益相关的氛围下, 各个成员的信息比较对称, 降低交易成本。
　　5．提升核心竞争能力。供应链的企业只有自身具有核心竞争能力, 它们才能够保持战略合作关系。因此, 她们的战略合作关系的形成不能以丧失企业核心竞争能力为代价, 应该做到能够借助其它企业的(核心)竞争能力来形成、 维持甚至强化自己的核心竞争能力。
　　供应链企业间战略合作关系的这些特点可使整个行业建立一个环环相扣的供应链, 把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划后, 即可实现资源和信息共享, 从而大大增强该供应链在大市场环境中的整体优势, 同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成原来获得成本优势。供应链企业战略合作关系所产生的竞争优势在实践中也得到了应验。在Pittiglio Rabin Todd & McGrath组织资助下, 一组研究人员对其应用效果进行了为期两年的研究, 她们调查了90家离散型制造企业和75家流程型企业, 发表了”1997年供应链绩效研究报告”, 得出如下结论(Bendiner, 1998):
　　·供应链的总成本下降了10％(以1996年为对比基点, 以下同);
　　·供应链系统中企业的按时交货率提高了15％以上;
　　·订货—生产的周期缩短了25％～35％;
　　·供应链中企业的生产率提高了10％以上:
　　·”链主”企业的资产增长率为15％～20％。
　　以上数据说明, 供应链中的企业在不同程度上都取得了发展, 其中以”订货—生产周期缩短”最为明显, 能取得这样的成果, 完全得益于供应链中的企业之间相互合作、 相互利用对方核心竞争能力的动态博弈的经营策略。
　　四、 建立成功的供应链企业间战略合作关系的关键因素
　　1．要成功地建立供应链企业间的战略合作关系, 必须选择合适的合作伙伴。如果企业选择合作伙伴不当, 不但会损失企业的利润, 还会使企业失去与其它企业合作的机会, 从而无形中抑制了企业竞争力的提高。对于供应链中合作伙伴的选择, 应遵循以下原则:
　　(1)合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争优势。惟有合作企业拥有各自的核心竞争优势, 并使各自的核心竞争优势相结合, 才能提高整条供应链的运作效率, 从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、 准确的市场信息, 快速高效的物流, 快速的新产品研制, 高质量的消费者服务, 成本的降低等。
　　(2)拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在, 是否存在官僚作风, 是否强调投资的快速回收, 是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在, 市场策略是否一致, 注重质量还是注重价格等。若价值观及战略思想差距过大, 合作必定以失败而告终。
　　(3)伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强, 过于泛滥的合作可能导致过多的资源、 机会与成本的浪费。
　　(4)建立信任关系。信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中, 企业都是从自己的角度和利益出发, 尽量将责任、 风险、 成本等转嫁给其它与其有商业往来的企业, 却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时, 企业要改变传统的买卖观念和思维方式, 要与合作企业共担责任、 风险与成本, 同时共享成果与收益, 这是企业间建立长久信任关系的惟一有效途径。企业间只有建立了信任关系, 供应链的运作效率才能得到保证和提高, 企业才能赢得长久的竞争优势。
　　2．供应链企业间战略合作关系的成功建立必须有一定的物质技术基础设施作为支撑条件。物质技术基础设施包括企业的外部网、 内部网、 知识库、 电子数据库及电子数据交换系统等。物质技术基础设施的建设, 有助于供应链中的企业迅速、 准确地收集和传递有关商业数据和信息。这样能够迅速地调整和组织企业的生产, 以最快的速度和最有效的方式来满足合作伙伴的生产需要, 从而最终以最快的速度适应消费者的需要。另外, 只有经过一定的物质技术基础设施作为支撑条件, 供应链企业间以下的基础活动才能得以进行。
　　(1)本企业及供应链中其它企业的员工跨越时空和组织界限的****, 进行相互学习和交流, 进而提高本企业及整条供应链的学习能力和知识水平;
　　(2)人们及时获取急需的知识和技能, 如销售商可及时获取生产企业技术人员的专业知识和技能, 以便更好地为顾客服务;
　　(3)供应链中的企业随时同其它企业、 有关专家及相关人员进行讨论, 以获取解决问题的最佳方案;
　　(4)企业间共享知识, 并实现企业间知识的整合和相互利用。
　　物质技术基础设施的建设需要各企业投入大量的人力、 技术和资金, 但能够相信, 这种结构性资本投入的回报必然是巨大的。
　　3．供应链企业间战略合作关系的成功有赖于及时协调矛盾与冲突。供应链中的合作企业应该是一种亲密的伙伴关系, 但由于各企业的目标不尽一致, 各自的工作方法可能因组织管理方式、 思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同, 同时也可能在日程的安排、 成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧, 这些都可能导致彼此之间的矛盾和冲突。这些矛盾和冲突如得不到及时、 圆满解决, 整条供应链的运行效率将大打折扣。因此, 企业高层领导对于供应链管理要给予足够的重视与支持, 要成立专门的小组, 以灵活、 务实、 忍耐、 宽容的态度, 协调可能发生的矛盾和冲突, 促进供应链整体目标的实现。
　　推广和实施供应链企业间战略合作关系在中国才刚刚起步, 需要解决研究的问题还很多。加入WTO后, 中国将成为”世界工厂”, 中国的企业正在成为全球供应链中的成员。因此, 中国企业应该结合实际情况, 积极探索并借鉴国外企业在这方面的成功经验, 充分利用供应链企业间的战略合作关系, 提高自身在国际市场上的竞争力。