学术讨论—lean-术语.docx
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1、Drive and implement Lean manufacturing across the operations in order to eliminate waste, minimize inventory and maximize flowDevelop procedures in partnering with suppliers in order to achieve Lean manufacturingReducing system response time and ensure the production system was capable of immediatel
2、y changing and adapting to market demands.Required to collect and analyze data for determining an improvement strategy.Facilitate and teach Lean manufacturing tools and techniques. Coach existing and new teams with Lean projects.Ability to strategically prioritize and manage process improvement oppo
3、rtunities in alignment with business goals and objectives.Working hand in hand with internal six-sigma expert in developing and drive Lean Sigma.Acts as change agent to instill Lean Sigma culture throughout organizationMust have the ability to lead, work with teams, and understand team dynamics.OEEO
4、verall Equipment Effectiveness - 全局设备效率OEE = (Running time / Loading time) x (Actual Output / Theoretical output) x (Good Output / Actual output)世界级企业的全局设备效率OEE为85%或更好。大多数企业的设备OEE运行在13% 到40%之间。 Labor Linearity 劳动力线性化一种在生产工序特别是一个生产单元中,随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法,制造每个零件所需仁数,随产量的变化,可以接近于线性。Lean Enterpri
5、se 精益企业一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费,并且按照顾客要求,来拉动生产。这个阶段性任务一结束,整个企业立即分析结果,并启动下一个改善方案。Lean Production 精益生产一种管理产品开发、生产运作、供给商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成比照的是,精益生产强调以更少的人力,更少的空间,更少的投资,和更短的时间,生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创,到1990年的时候,丰田公司只需要用原来一半的人力,一半的制造空间和投入资金,生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时,他们所花费的在产品开发和交货的时间,也远比大
6、批量生产更有效益。“精益生产这个术语由MIT国际机动车辆工程的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。Lean Logistics 精益物流在沿着价值流的各个公司和工厂之间,建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司一个零售商直接向顾客销售产品,而且从B公司一个制造商大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商A公司安装一个拉动信号,当他售出假设干的货物之后,这个信号就会提示制造商,补充相同数量的货物给A,同时制造商会提示他的供给商补充相同数量的原料或半成品,以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号EDI,看板,网络设备,等等,来保证价值流各工序
7、之间的平衡生产,举个例子,用频繁的小批量装运方法,将零售商、制造商、以及供给商,联成一条“送牛奶的供给链。Cross-dock交叉货仓,Heijunka均衡化;Toyota Production System丰田生产系统;Mass Production大规模制造Kanban 看板看板是拉动系统中,启动下一个生产工序,或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号或“信号板的意思。看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用外表光滑的纸制作看板,有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括:零件名称,零件号,外部供给商,或内部供给工序,单位包装数量,存放地点,以及使用工作站。
8、卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。除了采用卡片之外,看板也可以采用三角形金属板,彩球,电子信号,或者任何可以防止错误指令,同时传递所需信息的工具。无论采用什么形式,看板在生产运作中,都有两个功能:指示生产工序制造产品,和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板或制造看板,后一种称为取货看板或提取看板。生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如,上游工序提前准备一张与“一箱零件相对应的生产看板,将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走,制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的,因此也被称为三角看板。提取看板指示把零件运输到下游工序。通常
9、有两种形式:内部看板和供给商看板。当初,在丰田市市区里,这两种形式都广泛使用卡片,然而当精益生产广泛应用之后,那些离工厂较远的供给商,就改为采用电子形式的看板了。要创造一个拉动系统,必须同时使用生产和提取看板:在下游工序,操作员从货箱中取出第一个产品的时候,就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时,把这块提取看板放到另一个看板盒里,指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板,就不去生产,或者搬运产品的情况下,才是一个真正的拉动系统。有六条有效使用看板的规那么:1 下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。2 上游工序按照看板上写明的准确数量和顺
10、序来生产产品。3 没有见到看板,就不生产或搬运产品。4 所有零件和材料都要附上看板。5 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。6 在减少每个看板的数量的时候应当非常小心,以防止某些库存不够的问题。Heijunka均衡化,Heijunka Box生产均衡柜,Just-In-Time及时生产,Pull-Production拉动生产,Supermarket库存超市。Kaizen Workshop 改善研习会一系列的改良活动,通常持续5天,由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标,一个持续改善小组包括专家、参谋、操作员,以及生产线经理进行分析
11、、实施、测试,以及在新的单元里实现标准化。参与者首先要学习连续流的根本原理,然后去现场实地考查,对生产单元进行筹划。接着把机器搬运过去,并对新单元进行测试。改良之后,还要标准化这个改良工序,并向上级提交小组报告。Gemba现场;Jishuken自主研修;Kaizen改善;P, D, C, A方案、实施、检查、行动Kaikaku 突破性改善对价值流进行彻底的,革命性的改良,从而减少浪费,创造更多的价值。Kaikaku的一个例子是利用周末的时间,改变设备的位置,使得工人能够在一个生产单元里,以单件流的方式生产那些以前用不连续工序,来制造和装配的产品。另外一个Kaikaku的例子,是在装配大型产品时
12、,例如商用飞机,迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此Kaikaku也被称为“breakthrough kaizen突破性改善,以便与那些渐进的、逐步性的改善形成比照。Kaizen改善;Plan, Do, Check, Act方案、实施、检查、行动Buffer Stock 缓冲库存存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加,超过了生产能力时,通常用缓冲库存来防止出现断货的问题。由于术语“缓冲与“平安库存通常交互使用,因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差异可以概括为:顾客需求突然出现变化时,缓冲库存能够有效的保护顾客的利益;平安库存那么是用来防止上游工序,或是供给商出现生产能
13、力缺乏的情况。Chief Engineer 总工程师在丰田公司,这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者例如,一个汽车平台,或是在一个平台上开发出某种型号的汽车。总工程师即日语中的“主查Shusa从产品开发的初期就开始负责,直至投产。在总结经验教训之后,总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外,总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。总工程师通常有深厚的工程经验,但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作,把从诸如车身工程,动力工程,或是采购等职能部门的员工,分配到工程中去,而非直接的管理员工。Value Stream Manager价值流经理。Change A
14、gent 实施改变的领导者负责执行改变措施以到达精益目标的领导人。他需要有坚决的意志力和决心,来发起根本性的改革,并且坚持执行下去。执行改变的领导者通常来自于组织外部,在变更初期,他不一定需要有丰富的精益生产的知识,这些知识可以由精益专家来告诉他,但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。A-B Control A-B控制一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法,用于防止过量生产,确保资源的平衡使用。图示中,除非满足下面三个条件,否那么任何一台机器或是传送带都不准运行:A机器已装满零件;传送带上有标准数量的在制品本例中为一件;B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的
15、时候,才可以进行一个生产周期,然后等再次满足这些条件时,再进行下一个周期。Inventory库存;Overproduction过量生产Process Village 加工群一种按照生产工序,而不考虑产品系列的生产布局方式。精益组织试着把这种过程重新部署为产品系列的工序。下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列,这两种不同布局的比照。Mass Production大批量制造,Material Flow材料流 Production Analysis Board 生产分析板通常是一块置于生产工序旁边的白板,用来显示实际操作与方案的比照。图例是一个工序方案和实际产量的比照。当实际产量与方案不符时,
16、问题与发现的原因都记录下来。生产分析板是一个重要的可视化管理工具,特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而,更重要的是,生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具,而不是用来安排生产的工具。生产分析板有时也被称为生产控制板、工序控制板,或者更恰当的说是一个“问题解决板。Plan, Do, Check, Act方案,实施,检查,行动Production Control 生产控制用来控制生产,和安排生产节拍的任务,以保证产品能够按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。在丰田公司,生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量缺乏时,加速生产节奏;当产量超量时,降低生产节奏。在大批量制造公司里,生产控制只负责诸如
17、材料需求方案,或是物流等孤立的任务。Production Preparation Process3P 生产准备过程一种用来设计精益生产的方法的方法,可以应用在新产品或现有产品需要变更的时候。一个跨职能的3P小组,首先检查整个生产过程。然后为各个生产工序开发一系列可选方案,并把这些方案与精益准那么进行比拟。小组在订购设备及安装前,先使用简单的设施,模拟生产过程,并进行虚拟检验。比照:Kaizen改善,Kaizen Workshops改善研习会。Sequential Pull System 顺序拉动系统一个顺序拉动系统也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造,将系统的库存减少到了最小。这
18、种方式最适用在零件类型过多,以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中,生产方案部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式,这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中,必须保持产品的先进先出FIFO。顺序系统可以造成一种压力,以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作,必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话,那就要保证产品交付期短于订单要求的时间,否那么必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。顺序系统需要强有力的管理,在车间里对它进行改善往往是一个
19、有趣的挑战。Supermarket Pull System 库存超市拉动系统这是最根本、使用最广泛的类型,有时也称为“填补,或“a型拉动系统。在库存超市拉动系统中,每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是,当材料被下游工序从库存超市中取走之后,一块看板将会被送到上游,授权给上游工序,生产已提取数量的产品。由于每个工序都要负责补充自己的库存超市,因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来,而且改良的时机也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点,那就是每个工序必须承当它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候,执行起来相当困难
20、。Push Production 推动生产按照需求预测生产大批量的产品,然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍,不可能形成精益生产中的连续流。Batch and Queue批量与队列,Production Control生产控制;比照:Pull Production拉动生产right-sized tool 适度装备一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运,安装后能以小批量进行生产的设备。这种装备有助于投资和人力的线性化。适度装备的例子包括:小型洗衣机,热处理烤箱,以及喷漆室等,那些可以放置在一个工作单元的装备,以实现连续流的设备。Capital Linear
21、ity投资线性化,Labor Linearity人力线性化;比照:Monuments大型装备Set-based Concurrent Engineering 多方案同步进行的开发工程在产品开发工程初期,首先研发出多个设计方案,并制造原型产品,将各产品性能都进行比拟之后,才开始确定最终设计方案。根据Toyota和Denso的实践经验,这个过程需要有实质性的组织学习。从整体来看,这个过程比那些基于单一方案的系统时间短,本钱低。但是在开发过程的初期,就选定一个设计方案,而通常的结果都是错误的开始、修改设计工程失败乃至于最少的回收。Set-Up Reduction 减少转换时间减少由生产一种产品,转换
22、为另一种产品的换模时间.减少转换时间的五个根本步骤是:1 测量目前情况下的总安装时间2 确定内部和外部工序,计算出每个工序所用时间3 尽可能的把内部工序转化为外部工序4 减少剩余的内部工序所花费的时间5 把新的程序标准化Changeover换模,Single Minute Exchange of DieSMED 1分钟更换模具Seven Wastes 七种浪费Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别:1 过量生产:制造多于下一个工序,或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种,因为它会导致其它六种浪费2 等待:在生产周期中,操作员空闲的站在一旁;或是设备失效;或是需
23、要的零部件没有运到等3 搬运:不必要的搬运零件和产品,例如两个连续的生产工序,将产品在完成一个工序后,先运到仓库,然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻,以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序4 返工:进行不必要的修正加工,通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致5 库存:现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量6 操作:操作员所作的没有增值的动作,例如找零件,找工具、文件等7 改正:检查,返工,和废品参见:Changeover换模;Set-Up Reduction减少转换时间Single Minute Exchange of Die 10分钟内更换模具在尽可能短的时间里
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