家乐福课长培训手册.pptx

培训目标 Training Objectives对家乐福有更多的认识 To know more about Carrefour了解如何管理我的团队 To know how to manage my team了解课长的主要职责 To know the major respnsibilities of department head了解如何管理时间 To know how to manage my time了解如何制定行动计划 To know how to make an acion plan 一些关于家乐福的问题家乐福在全世界的多少国家有多少家店在中国，已经开业的家乐福有几家，分别在那些城市在中国，即将开业的家乐福有几家，分别在那些城市家乐福中国区总经理是谁?在中国，家乐福总共分那几个大区，区长分别是谁?家乐福在全球和中国的经营策略是什么，对在座的各位有什么意义？家乐福集团Carrefour Group 888家分店 888Stores美洲America 西欧West Europe 南欧 亚洲Asia阿根廷 21 中国大陆巴西 58墨西哥 17统计日期：到1999年2月为止 亚洲地区 家乐福公司历史1959 成立家乐福SA 法国1963 第一家2500平方米的超市 巴黎附近1966 家乐福标志的产生 第一家11000平方米的超市 里昂附近1970 家乐福进入股票市场1973 在西班牙开设第一家分店1975 在巴西开设第一家分店1979 家乐福政策的产生1982 在阿根廷开设第一家分店1985 产生印有家乐福品牌的产品1987 Marcel Fournier 学院的创立1989 在台湾开设第一家分店1991 购买了45家欧洲店1994 在墨西哥和马来西亚开设第一家分店1995 净销售额300亿美元1996 在泰国和韩国开设第一家分店 家乐福公司重要事件最重要的八件事1.家乐福的第一家超市于1963年在法国创立2.家乐福集团1998年345家分店3.家乐福-在全世界20个国家开设分店4.家乐福在1998年世界零售行业中排名中名列第四5.在1996年的净销售额是300亿美元6.员工总数-122，000人7.家乐福在中国：在1995年开设第一家分店8.家乐福1996年在中国的客户人次：6，887，113北京创益佳：2，563，732 上海曲阳：3，993，377 深圳南头：330，004 面对面 顾客商品 家乐福公司采用的是自助式的销售方式，即顾客在店内购物时，没有营业员在一旁做促销。顾客在货架前独自一人决定是否购买某件商品。面对面 顾客商品 必须通过了解顾客的消费行为来满足顾客对商店的日常需要。好的购物环境 货架清洁，商品排列安全清楚好的商品 好的品牌和品质，新鲜度及低价政策适当的时机 季节性特别活动，特别假日及市场趋势货量充足 按商品回转率陈列排面及促销架量（TG）最合理的价格 透过竞争者市调及依循市场趋势来制定促销 价，目录价及非促销价 顾客的满意为优先把自己想象成顾客，并确定顾客满意地离开店 家乐福的理念顾客的满意为优先 *一次购足 *超低售价 *免费停车 *自助式服务 *新鲜的品质n此处为一张店内组织结构图 用它来说明店内的各项功能 家乐福公司富有活力的管理使命：写于1994年，是家乐福集团的长期目标，是公司 运作方向及指导公司的政策 写于1995年，在当地环境中使用，反映出公司 使命，是我们每日工作及行为的指导常规职责 公司期望您在日常工作中能履行这些职责，履行 的结果是可以被观察和被衡量的，常规职责的执 行没有协商余地具体目标 与每位员工息息相关的提高专业技能的行动计划反馈 反馈由二个阶层的公司员工共同完成，用来检查 工作是否做好，并决定是否需要一些调整业绩评估 业绩评估旨在分析和提高员工的职业技巧 家乐福公司富有活力的管理使命公司政策常规职责具体目标年度业绩评估当地环境反馈 家乐福的使命我们的使命 我们尽一切努力最大程度地满足顾客的要求。我们的零售行业通过选择商品，提供最佳品质及最低价格，以满足客户多变的要求我们的员工 我们最主要的财产是士气高昂的员工。每一个员工应在团结奋斗及目标一致的基础上，充分发挥主动性及责任心。我们的方法 我们的理念简单而直接。为了在竞争中取得优势，我们必须最大限度地使用资源使之发挥作用。我们的目标 我们的目标是成为一个国际性公司，并在每个市场中占有重要比例。通过市场占有率的扩大，我们将不断加强公司的独立性及增加公司长期的企业价值。我们的价值 我们强调协调与合作伙伴之间的关系，增进双方共同的利益。我们要尽力融合各国特殊的环境，成为用行业的楷模。目标：通过培训和管理员工来保证结果管理层n所有器材处于良好状态n价格n干净n满n倾听顾客需要n竞争调查n了解员工n培训n交流n主动性与创造性n管理我的团队和我 的团队之间的练习n做出最好的货品分类陈列n提供最好的条件n对竞争对手的价格做出反应n检查销售量n促销n与谈判者交流n每月部门报告分析n当财政预算与实际开销出现不同时应做出反应n检查跟踪工作程序n制定年度财政预算 课长的主要职责n保持卖场整洁，商品充足n根据不同价格档位，良好展示商品n检查员工是否着装整洁n保持库存井井有条n倾听顾客意见，做出积极反应n展现生意人的精神n保持充足的商品展示n遵守火灾和卫生等安全规章制度n关注竞争对手的价格水准n提议购置新设备n完全遵守中国的法律和家乐福店的制度n展现家乐福店的精神n使员工在任何情况下都要表现出商业人士的职业态度n传达有关家乐福店的信息n明确员工的工作职责n每周检查工时卡n根据培训计划培训员工n根据员工的工作质量做出反应n计划并推荐提升人员Assets资产Human人员 课长的主要职责n保证品种（没有缺货）n排面和展示要反映销售量n检查库存卡n库存量反映预见的销售量n提前一个月准备促销和季节性活动n跟谈判员保持良好沟通n向谈判员通报滞销的单品n遵循并预见市场走向n根据顾客的需求，提议新的单品，以改进品种搭配n遵守制度n认真检查收货和退货单n对证采购单n提供正确的财务报告n完成预见的指标n提议超过指标的改进方法n全面控制部门业绩表的各个方面Merchandise商品Finance财务 任务n 更新促销台n 定货n 库存卡n 盘点n 市调n 人员安排n 促销计划n 补货n 清洁工作团队管理Management of my team 如何管理团队 内容n To know 了解n To respect 尊敬n To anticipate 期望n To motivate 激励n To reprimand 批评n To fire 开除 步骤一：培养关系信任公平 *诚实 *开放 *平易近人 了解你的员工及沟通环反馈意见理解言语和非言语提供者接收者传送接收想法 克服沟通障碍积极倾听意译和复述引导 交流程序技能 如何提问？How to ask?三种不同类型的问题类型 特征 作用开放式问题 使用“什么”.“如何”.“为什么”.和 发掘对方的想法和观点 “请”.等词语 不能用“是”或“否”来回答探究式问题 更加具体化，使用“多少”.“多久 缩小所收集的信息范围 “.”谁“.”那里“.”何时“等词语封闭式问题 只能用“是”或“否”来回答 限制所能收集信息的范围 交流程序技能一：提问题探究式问题开放式问题漏斗模式封闭式问题 练习：你对员工了解多少？提问我问他是否已婚？如果未婚，我问他是否有对象？我和他各自最喜欢吃什么？我和他各自有什么爱好？我和他各自教育背景如何？工作中你最大的挑战是什么？言语信号适当使用鼓励性词语，如：“啊”、“呃”等说：“请说下去”，“请再详细地谈谈”等重复关键词语进行事实复述、感情意译和引导 意译1 缓和一场争执或一个紧张的局面 有助于控制自己的情绪，建立起良好的关系 鼓励对方提供信息2 加强对方对自己的信任感 给对方一个澄清或解释的机会 帮助对方澄清观点 强调要点 意译和复述实例听起来你的意思好像是说你不想接收这项任务。我的理解是工作确实让你感到沮丧。听上去好像什么事困扰着你。了解了解员工：那些愿意合作的人 那些不愿意合作的人了解员工并把他们安置到图表中协同性 积极 责任 水平要求 消极 创造性 对立性 ACBD 了解 开始一项全新的工作协同性 积极 责任 水平要求 消极 创造性 对立性 AA例子1：一位刚刚提升的部门经理走马上任（从A开始）他缺乏经验和专业技能例子2：如何填写新产品的库存卡 他首先处于A这个位置 他必须进行学习 了解B代表愿意合作的人 他在积极倾听，并且他也恰恰达到了我所要求的专业水平，或许他只上任了几个月，所以还需要进行学习。协同性 积极 责任 水平要求 消极 创造性 对立性 B 了解 C代表某些超过专业水平要求的人，他持合作态度，但同时也提出了一些正面的批评意见。因而，我需要同他进行讨论。协同性 积极 责任 水平要求 消极 创造性 对立性 C 了解D代表某些不愿合作的人，这些人吹毛求疵，而自己的专业水平又太低，最好让他们做其他工作。协同性 积极 责任 水平要求 消极 创造性 对立性 D 了解 了解我的团队以使团队成员达到更高的专业水平协同性 责任 水平要求 创造性 对立性 ACBDCBAD 不要把水准定得太高，打消团队成员的积极性 注意：不要把水准定得太低，也同样会打消员工的积极性。在一个月内，A必须达到A 并且不必立即达到专业水平，要求管理人员必须适应每位团队成员。了解练习：在下面的图表中，把你的部门经理放在一个能恰如其分地体现期专业水平的位置上协同性 责任 水平要求 创造性 对立性 是以工作任务为导向还是以关系为导向以工作任务为导向以关系为导向有关人与任务的考虑任务 重要性 紧急性 技术性 事务性 难度 需要什么知识 人 技术成熟度 工作期望 谁以前做过 谁具备技能但未作过 经培训或指导后能做委派任务1.分析任务2.分析员工3.考虑任务的总体目标和具体目标4.考虑培养员工的总体目标和具体目标5.找到适当的平衡点来委派任务委派任务n以人还是以任务为导向n交叉培训n做好备份n委派任务 *任务委派单技能储备1促销台计划库存卡清洁工作更新促销架补货盘点员工市调定货任务John 1=可以做好 2=可以做 3=需要学习MarkSunAninSamCoco23222222333333333111111111111111111111111111111尊重团队首先考虑每位团队成员的专业技能水平如何目标：使我的团队更加自信、更加有效以期佳绩必须使自己的管理方式和风格同每位团队成员相适应尊重团队经理的图表：*运用方法一、二、三 *运用诸如：培训、交流、委派任务之类的工具 *时刻控制自己的团队方法1方法2方法3我自身我的团队协同性委派任务控制专业水平要求对立性交流培训ABC合作参与可以协商不可协商对立性尊重团队方法1：*A是刚提升的部门经理，我必须告诉他应该做什么，以及不必讨论采用哪一种工作方式，这个问题不必进行协商 *他必须接受培训，必须首先进行学习 *当然，在培训时，我们必须提供他所需要的所有的必要的解释说明 *管理方法一是指我们需要进行解释、控制和培训方法1我自身我的团队协同性委派控制专业水平要求对立性交流培训A合作参与可以协商不可协商对立性尊重团队方法2：*B持合作态度，并且已经达到了专业水平要求。*我可以开始同他讨论，可以通过做哪些工作来提高他们部门的业绩：*目标计划、促销、新产品等。*在家乐福文化中，我们注重意见交流和有效沟通。*我仍然需要对他进行管理，以期他能提高业绩。方法2我自身我的团队协同性委派控制专业水平要求对立性交流培训B合作参与可协作的不可协商的对立性尊重团队方法3：*C对自己的工作和职责十分了解，因而取得了较好的成绩。*我可以同他合作，共同提高其他团队成员的专业水平。*他早晚都要被提升到一个新的职位上方法3我自身我的团队协同性委派控制专业水平要求对立性交流培训C合作参与可协作的不可协商的对立性尊重团队委派：之前 把任务委派给C，因为他有能力/效率/激励工具采购促销实例 进行过程中 支持和跟踪 之后 分析/正面的批评意见/优点/不足控制：之前 控制C的能力采购促销实例 进行过程中 支持并进行长期控制的跟踪服务 之后 分析工作结果C对自己的工作十分了解，亦即，他能够分析形势控制委派任务制定决策1234尊重团队n尊重意味着花一些时间和团队成员在一起n尊重意味着通过下列方式进行交流n问“早上好”n简要介绍n会议n培训n参观他的货架n谈他的其他竞争对手n新产品、新展示n部门简报n程序nn尊重意味着要进行倾听n检查存货情况和清洁情况n检查库存卡n检查周转情况并给予必要的反馈n检查利润情况并给予必要的反馈n简要介绍n会议n在货架前进行分析n在目标计划和促销方面交换意见n向采购部反馈有关新产品的信息n会议nCleaning schedulen价格调查报告n培训单元n控制员工的作息时间n促销计划n目标计划n控制价格幅度、库存量n部门简报n利润n周转情况解释说明方法1方法2方法3不可协商讨论委派和控制预见n对事情的预见n预见是指：n有创造性n运用适当的策略n在适当的时间选择适当的促销方案n有良好的商业意识n为我的团队准备行动方案n预见是指：必须对新项目进行预测激励n所有的团队都必须有同样的目标，为此，确保我的团队明确n使命n公司政策n包括行动计划在内的策略n确保我的团队注重“客户满意”n成功的关键是使客户满意n产品的价格质量与服务态度息息相关n从自己的工作中寻找乐趣，也与客户满意相关n100个不满意的客户中 4%向你抱怨 回答他们 他们会回来 96%从未向你抱怨 只是离开你的商店激励激励所产生的能量激励乐趣自信业绩提升没有业绩没有乐趣不自信辞职NO.15没有激励遵照公司政策诚实指导和反馈反馈：何为反馈及如何有效地反馈？征求反馈意见 接受反馈意见指导：何为指导及有效地进行指导 安排时间区别与定义 反馈与指导反馈意见 *在了解到员工的工作情况后，马上让员工知道他 /她做得怎么样指导 *是一种双向的讨论，目的在于提高工作业绩指导与反馈回想在你生命中的某个人：一位教师、父母亲、朋友-谁给过你好的指导与反馈意见这个人好在那里？*他们是怎么做的？*你的感觉如何？*你的反应如何？反馈反馈意见的不同形式有那些？*积极的 *消极的 *改进的 *无意见反馈什么是建设性的反馈意见？为什么？批评n立即指出其不恰当之处并予以纠正 *没有缺陷 *毫不犹豫n为什么要提出批评?提出明确的目标如果实现了祝贺提出新的目标再创佳绩如果没有实现批评回到先前的目标支持开除n促使我们团队达到更高的专业技能水平。n对于那些不想合作的成员，我们就必须根据公司第15条政策，在必要时考虑予以解雇。否则其他优秀的团队成员就会不理解时间宣言当今企业界脍炙人口的一个口号是：蛮干不如巧干蛮干不如巧干！时间就是金钱时间紧迫的原因n时间概念n缺乏计划三个计划工具n所有任务清单n日历n每日工作清单所有任务清单n记录你要做的每一件事n将大而复杂的任务划分成较小的部分n对任务进行分类n将必要的项目放到其他计划工具中对任务进行分类n打电话 *后续联络 曾经联络过的，十分重要的 *跟踪电话 仍在争取确定同对方会面 *所有电话单 未来的电话联络n写 *信 *建议书 *其他n会见 时间待定n做 其他主要任务清单n打电话n写n会见n其它会务日历n会议和事务n主要项目整段时间的分配n每周的电话单n每天的电话单每日工作清单n来源 *眼下紧迫任务 *所有任务清单 *日历项目n依据个人生活、工作目标的重要性程序n按轻重缓急顺序进行排列n对每项工作内容进行有序的排列 *掌握当天的时间 *放在显眼的位置 *完成一项任务后将其从清单中删除同时将其从所有任务清单中删除 *检查当天任务完成的情况 *制定第二天的计划如何处理干扰n处理干扰的策略 *电话访谈 *来访者和不定期的会议 *危机 *文稿和杂乱的办公桌n把任务清单放在比较显眼的位置轻重缓急重要 不重要 1 3 2 4紧急不紧急 时间运用分析用时 收效20%80%80%20%帕特雷80/20原理（或八/二分成法）To Do List time to do priority8:30-9:009:00-9:309:30-10:0010:00-10:3010:30-11:0011:00-11:30-May-15,2002TEAM的含义n共同 Togethern每人 Eachn实现 Achievesn更多 More团队成功的条件n目标一致n理解团队n沟通n领导有力n责任明确n互相帮助“聪明”目标n具体n可衡量n可实现（控制）n以结果为导向（输出）n以时间为基础（限期）练习-那些是聪明目标？n完成预算n至一九九八年底使用新的报告系统n使客户满意指数超过往年5 分钟理解团队n有耐心n最好地估价别人n注重解决实际问题，而不是一味地责备n注重实际工作行为，而不是态度和人品n不要在背后议论他人团队交流的基础n合作解决问题，实现团队目标n团队成员相互信任n通过交流，在团队中就观点、感受、情况以及期望等事宜达成共识n团队成员相互激励并征求他人意见n欢迎并处理不同意见，制定出有力的决策n分担义务，有效地与其他团队成员进行交流集体决策时的有效指导n做好讨论问题的准备n勿偏离主旨n发表意见，一定要让别人听到n给他人提供一个“安全空间”n勿草草了事n妥善处理冲突n对事不对人n同意你认为正确的观点n切记有些情况下追求一致意见是不合理的解决团队冲突n内部冲突n个人与团队的冲突n团队与某个成员的冲突n团队成员之间的冲突n团队之间的冲突n团队与团队之外的某个人的冲突解决团队冲突的步骤承认即存冲突各方达成共识全面了解情况探求双赢方案制定行动计划团队领导（一）团队领导的作用是：团队领导的作用是：n充分利用每一位团队成员的知识和创造力，从而充分利用每一位团队成员的知识和创造力，从而使整个小组从中受益使整个小组从中受益团队领导的作用并非:n做所有的工作n主导讨论n对其他成员指手划脚团队领导（二）有成效的团队领导：有成效的团队领导：n具有实现团队目标的热情和义务具有实现团队目标的热情和义务n进行有效交流的典范进行有效交流的典范n排除限制团队能力的障碍排除限制团队能力的障碍n提供必要的资源、工具和信息提供必要的资源、工具和信息n通过提供指导和支持，发挥每位组员的潜力通过提供指导和支持，发挥每位组员的潜力制定行动计划时常见的错误n没有分配具体的职责（谁）n没有详细地确定所有重要行动步骤（什么）n没有确定具体时间（何时）n没有给予充足的时间n没有配给必要的资源n没能有效地监控进展情况没有给予充足的时间n默菲定律n乐观地估计完成任务所需的时间n没有考虑行动步骤的关联性n没有制定更多的同步行动制定行动计划：一个更为有效的方法n谁、到何时、做什么？谁、到何时、做什么？n制定监控和汇报进展情况的计划制定监控和汇报进展情况的计划监控和汇报进展情况n汇报应该发生的事情n汇报实际发生的事情n汇报已经产生的所有问题n总结修改过的行动计划基础培训项目介绍 为什么我们有这个培训 家乐福公司重要事件第一部分:资产 第二部分：人员 家乐福政策 招聘 卫生 能力评估 资产 职业技巧 信息 人员管理第三部分：商品 第四部分：财务 质量上乘及产品种类 营业额增长 产品管理 毛利跟踪 库存卡 盘点程序 市调方法 损耗控制 促销政策 味道第五部分：训练的应用 第六部分：空白表格