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第一章
1、怎样理解管理的含义？
管理是指在特定的环境下，综合的运用计划、组织、控制等职能，有效地协调以人为中心的各种资源及其活动，实现个人无法实现的组织既定目标的过程。
理解：①管理的主体及管理者。管理者是指在组织中指挥和领导他人活动的人。管理的主体既可以是人也可以是组织行使出现的领导机构或单位。
②管理的客体及管理对象。它是管理主体施加影响的人和事。通常，管理的客体就是人力、物力、财力、信息、时间等要素及各要素之间的关系
③管理活动，包括管理职能和按管理职能要求所进行的实际活动。
④管理的目标是组织目标的体现，是管理的出发点和归宿。管理的直接目标是追求效益，管理的目标应是效益与效率的统一
⑤管理的本质是协调。使资源与职能活动相协调，是实现管理目标的必要条件，所有的管理行为在本质上都是协调问题
⑥管理是在一定环境下进行的，有效地管理必须充分考虑组织内外部环境的影响。
2论述管理二重性的意义
（1）管理的二重性是指与生产力与社会化大生产相联系的自然属性和与社会关系相联系的社会属性
（2）管理的自然属性主要是指管理要处理好人与自然的关系，要合理组织生产力，故亦称管理的生产力属性；管理的社会属性是指在管理过程中要处理好人与人之间的关系，维护一定社会的生产关系的属性，表现为管理的特殊职能
（3）学习管理的二重性理论，对于我们有着十分重要的意义；有利于总结我国管理实践中的经验教训；有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法；有利于揭露资本主义的实质；有利于结合我国国情学习、运用及探索由中国特色的管理模式。
3.为什说管理工作既有科学性又有艺术性
管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的统一
管理是一门科学。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，是管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。
管理是一门艺术。管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人、因时、因地制宜，灵活多变，创造性的运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上，创造了管理的艺术与技巧。
管理是科学与艺术的结合。管理既是科学又是艺术，说它是科学，是强调其客观规律性，说它是艺术，是强调其灵活性与创造性。而且，这种科学性与艺术性在管理实践中并非截然分开，而是相互作用，共同发挥管理的功能，促进目标的实现。
4管理者的角色
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色，
（1）人际角色
人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户等。这时，管理者扮演着代表人的角色。
由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。
管理者还必须扮演联络者的角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。
（2）信息角色
监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。
作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管
理者有时也因特殊目的而隐藏特定的信息。
管理者的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给外界，例如必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织遵守法律的良好表现感到满意。
（3）决策角色
企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。
冲突管理者。一个组织不管被管理得多么好，它在运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者调解员工之间的争端等。
资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起财务资源或设备，但这里的组织资源还包括其他类型的重要资源。例如，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他实际上是在分配时间这一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源。管理者是否在信息获取上为他人提供便利通常决定着项目的成败。
谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。
5.管理的技能与层次关系（罗伯特·卡茨）
每一位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定的责任，都要使自己的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了相应的管理技能，及技术技能、人际关系技能和概念技能。
技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术和方法的能力、工作程序、技术和知识。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题，成为业务的内行是基层管理者进行有效管理的前提条件。而对于中上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对稍微低一些。
人际关系技能是指管理者处理人与人之间，人与事之间关系的技能，及理解、激励并与他人共事与沟通的能力。人际关系技能首先包括领导能力，因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。同时管理者还得与上级领导和同事打交道，的不断运用沟通，说服，激励等各种手段和方法调动相关人员有效开展工作，完成任务。可以说不论是哪一管理层次的管理者，掌握良好的人际关系技能是十分重要的。因为各个层次的管理者都必须在上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作，才能共同完成组织的目标。
概念技能是指管理者对复杂情况进行洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的相互关系，以便抓住问题的实质，根据形势和问题果断的做出正确的决策。因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂，越无先例可循，越需要概念技能。
6常见的道德观有哪些？
①功利主义道德观②权利至上道德观③公平公正道德观④社会契约道德观⑤推己及人道德观
功利主义道德观：完全按照成果的大小或成果的好坏制定决策的一种道德观。
权利至上道德观：尊重和保护个人自由和权力的道德观
公平公正道德观:要求管理者客观、公平、公正的对待不同利益相关者的道德观。
社会契约道德观：这种观点认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。既不符合权力至上的道德观，也不符合公平公正道德观的基本原则，但却能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润。契约论的道德观有其深刻的局限性，因为契约具有很强的情景特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关。而且，契约的对象必须严格限制。契约主义的泛滥，会导致严重的经济与社会后果。
7合乎道德管理的特征有哪些？
（1）把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任
（2）不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题
（3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系
（4）不仅把人看做手段，更把人看做目的
（5）超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就
（6）具有自律的特征
（7）以组织的价值观为行为导向。
8影响道德管理的因素有哪些？
①道德发展阶段②个性特征③组织结构④组织文化⑤问题强度
9管理道德发展的三个层次六个阶段是什么？
第一层次为前惯例阶段。它包括遵守规则以避免受到物质惩罚和只在符合你的直接利益才遵守规则两个阶段。
第二层次为惯例阶段。它包括“做你周围的人所期望的事”和“通过履行你允诺的义务来维持平常秩序”两个阶段
第三层次为原则阶段。它包括“尊重他人的权力，置多数人的意见与不顾，支持不想干的价值观和权力”和“遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违反了法律”两个阶段
10有关道德发展阶段的研究得出那些结论？
（1）人们一步一步的一次通过这六个阶段，而不能跨越
（2）道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落
（3）多说成年人的道德发展处在第四阶段上，也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出淤泥而不染
11组织结构对管理道德的影响表现在哪些方面？
（1）组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督
（2）组织内部有无明确的规章制度
（3）上级管理行为的示范作用
（4）绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用
12改善企业的道德行为有哪些途径？
（1）挑选高道德素质的员工
（2）建立道德守则和决策规则
（3）在道德方面领导员工
（4）设定工作目标
（5）对员工进行道德教育
（6）对绩效进行全面评价
（7）进行独立的社会审计
（8）提供正式的保护机制
13高层管理者如何在道德方面领导员工？
高层管理人员自己就应该是一个具有高尚品德的人，至少是一个以高尚道德标准要求自己的人，而不只是一架会赚钱的机器。
(1)高层管理人员在言行方面是员工的表率
(2)高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为
(3)高层管理者要勇于承担责任
14传统经济学观点与社会经济学观点分别包括哪些内容？
传统经济学的观点认为：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任
社会经济学观点则认为：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利
15企业价值观的发展经历了哪几个阶段？在每个阶段的表现怎样？
（1）工业化初期：股东利润最大化
（2）工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益
（3）工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化
（4）后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利
16企业社会责任的具体体现
企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的行为规范外，所有可能影响社会福利的企业行为均应纳入企业社会责任的范围之内。大体可以体现在五个方面：①办好企业，把企业做强做大做久②企业一切经营管理行为应符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境。
17各职能之间间的关系：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

第二章
一、外国早期的管理思想
1亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点（“自由经济之祖”）
分工的内容：
①分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度，增进技能
②分工可以减少劳动者的工作转换，节约由一种工作转到另一种工作所损失的时间。
③分工可以使劳动简化，是劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法促进工具的改良和工具的发明。
2.马萨诸塞车祸事件与所有权经营权的分离
所有权与经营权的分离的意义：
首先，独立的管理职能与专业的管理人员正式得到承认，管理不仅成为一种活动，还成为一种职业。其次，随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础。另外，具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。
3.罗伯特·欧文的管理思想 “重视人的因素”“人事管理之父”
其主要管理思想包括：①工人是“活机器”②环境塑造人性③柔性的管理方法
4查尔斯·巴贝奇的作业研究和报酬制度“计算机之父”（边际熟练原则）
他在对报酬的研究中提出按照生产率贡献的大小确定工人的报酬，他将工人的收入分为三部分：
(1)按照工作性质确定的固定工资
(2)按照对生产率所作的贡献而分得的利润
(3)为增进生产率提出建议而应得的奖金
5、亨利·汤的收益分享制度与哈尔西的奖金方案
收益分享制度具体办法：
（1)每个员工享有一种“保证工资”
（2)每个部门按科学方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半
（3)定额应在3到5年内维持不变，以免降低工资
二．古典管理理论
1.科学管理理论
泰罗被称为“科学管理之父”进行了四项实验：工时研究试验、搬运生铁块试验、铁锹试验、金属切削试验。
科学管理的基本思想内容：
（1）科学管理的中心问题是提高个人效率
（2）工作定额（把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间。同时选择最适用的工具、机器、确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，得出最有效的操作方法作为标准。最后，将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”。
（3）标准化
（4）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工人挑选第一流的工人，第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作。
（5）差别计件工资制
（6）计划职能与执行职能相分离
（7）用科学的工作方法取代经验工作方法，提出了管理的例外原则，实行职能工长制
（8）提倡开展一场心理革命
关于客观的评价科学管理理论：
冲破了多年沿袭下来的传统落后的经验管理方法，将科学引进管理领域，是管理理论上的创新。由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展。是管理理论的创立和发展有了实践基础。把工人视为会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，也是对人的片面的认识。
泰罗的追随者有吉尔布雷斯夫妇（动作研究之父，管理第一夫人）、甘特（甘特图---计划进度图，计件奖励工资制）、福特（第一个使用流水线进行生产的人）
（差别计件工资制是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。
计件奖励工资制是指超额完成定额的，除了支付日工资，超额部分以计件方式发给奖励；完不成定额的，之支付日工资。这种制度由于差别计件工资制，可以使工人感到收入有保证，劳动积极性因而提高。）
2.法约尔等人的过程管理与组织理论
1.法约尔（经营理论之父）的贡献（1916年发表了《工业管理与一般管理》）
法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。这六种基本活动是:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。所谓“经营”，就是努力确保这六种固有活动的顺利运转，以便把组织拥有的资源变成最大的成果，从而实现组织的目标。管理活动是指计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔提出了一般管理的14条原则：
（1）分工：在技术工作和管理工作中进行专业化可以提高效率
（2）权利与责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。责权对等原则
（3）纪律：纪律严明是有效开展组织活动的必要保证；纪律作为对协定的尊重，必须做到是劳资双方都清楚明了，并为双方接受
（4）统一指挥：组织内一个下属只能服从一个上级并接受他的命令
（5）统一领导：对于目标统一的活动只能在一个领导人和一项计划的指导下进行
（6）个人利益服从集体利益：前提是二者一致
（7）报酬合理：要求劳资双方满意；能激发热情；公平
（8）集权与分权：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题
（9）等级链与跳板：等级练原则强调组织中从最高一级到最低一级应建立关系明确的职权等级系列；跳板原则指平级间的横向沟通
（10）秩序：“有其位，在其位”
（11）公平：管理者对下属应仁慈公平，才能是下属表现出热心，忠诚
（12）人员稳定：培养一个人胜任目前工作需要花费时间与金钱
（13）首创精神：鼓励、激发员工的主动性、创造性、是组织充满活力
（14）集体精神：在组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛
2.韦伯的贡献
韦伯（德国）（“组织理论之父”）与杜克海姆、马克思被称为西方社会学界“现世神明”
他提出了“理想的行政组织体系”理论，韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
他认为权威有三种基础：个人崇拜式权威、传统权威、理性---合法的权威。其中，理性--合法权威才是理想组织形式的基础
韦伯认为，高度结构化的，正式的、非人格化的理想行政组织体系是强调控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织。
韦伯的“理想的行政组织体系”的主要特征有：
（1）存在明确的分工
（2）按等级原则对各种公职和职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链和等级链体系
（3）根据经过正式考试和教育培训而获得的技术资格来选拔员工、并完全根据职务的要求来任用
（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的
（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定“薪金”，有明文规定的规章制度
（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员
（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序
（8）组织中成员之间的关系以及理性准则为指导，不受个人情感的影响
3.巴纳德的贡献
（1）组织是两个人或更多人经过有意识的协调而形成的系统。
（2）在组织中，经理人员是最为重要的因素，经理人员的职能有：①建立并维护一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标
（3）把组织分为正式组织和非正式组织。对正式组织来说，不论级别高低和规模大小，其存在和发展都必须具备三个条件：明确的目标，协作的意愿和良好的沟通。在正式组织中还存在着一种因为工作上的联系而形成的有一定看法、习惯和准则的无形组织，即非正式组织。巴纳德的这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础
3对古典管理学派的评价
贡献：开创了管理新时代的里程碑，对以后的管理学这一学科的完善起了巨大的作用；指明了管理是有组织的社会的一个特殊的要素，确认了管理的领域；明确了计划、组织和控制的职能，为训练管理人员提供了依据；提出了履行计划、组织和控制职能的方法和原则；为管理技术的发展指明了方向，如时间动作分析、工作的简化、刺激工资制度、生产作业计划、人员的考察和预算等
局限性：主要针对“科学管理”；经济人的假设，忽视了人作为“社会人”的一面；研究范围小，内容窄；学科建立的初期，其局限性是在所难免的
三．行为管理理论
行为科学理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。所谓行为科学，就是对于工人在生产中的行为及产生的动机进行分析，以调节人际关系，提高劳动生产率。
梅奥领导的霍桑实验并写成了《工业文明中人的问题》一书，主要阐述人际关系学说。霍桑试验分为四个阶段：工作场所照明试验、继电器装配室试验、大规模访谈和接线板接线工作室试验（该实验中发现了非正式组织）。霍桑试验标志着人际关系学说的产生
人际关系学说的内容：
（1）工人是社会人，不是经济人；
（2）企业中存在着非正式组织；
（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
对梅奥人际关系学说的评价
梅奥人际关系理论的贡献：梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域，注意研究人的需要与激励，强调非正式组织在管理中的重要作用。
梅奥人际关系学说的局限性：
①过分强调非正式组织的作用；②过多地强调感情的作用；③过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。
四．数量管理理论
数量管理理论产生于第二次世界大战期间。它以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。
数量管理理论的内容主要包括：①运筹学。运筹学是数量管理理论的基础②系统分析，其特点是解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。③决策科学化指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。
五、系统管理理论
系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论的要点如下：
（1）组织是一个系统，是由相互联系，相互依存的要素构成的。根据需要，可以把系统分解为子系统，子系统还可以再分解。这样，对系统的研究就可以从研究子系统与子系统之间的关系入手
（2）系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。系统从环境输入资源，把资源转换为产出物，一部分产出物为系统自身所消耗，其余部分则输出到环境中。系统在投入-转换-产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。
六、质量管理理论（戴明和朱兰是“质量管理之父”）
质量被定义为产品或服务满足顾客目标或需要的能力。质量管理理论主要有两项内容：
（1）不断完善：对质量采取不断完善的方法，是指个人或组织不能在成就面前止步。不管事情做的多么好，个人或组织总可以做得更好。组织必须不断努力完善，学习和成长
（2）再造：对业务流程进行彻底的思考并在此基础上重新设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。
所谓质量有狭义和广义之分。狭义的质量指产品的质量，而广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量。产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为下列五个方面：性能、寿命、安全性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。（什么是质量？）
质量管理和控制已经经历了三个阶段，即质量检查阶段、统计质量管理阶段和全面质量管理
全面质量管理的思想是：（1）永远进取，TQC认为没有最好，只有更好；（2）提高质量，TQC采用最广泛的质量定义，他不仅指最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的一切（3）精确衡量，TQC运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，纠正偏差（4）放权员工，TQC授权于生产线上的工人和技术工人，动员和鼓励他们参与质量管理工作。
七、权变管理理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论，这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。他强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。权变管理理论着重考查有关环境的变量与各种管理观念和技术之间的关系，以使采用的管理观念和技术有效地实现目标。环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。
八、管理理论的丛林
由哈罗德·孔茨提出
1.管理过程学派。
     管理过程学派是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的。代表人有美国的哈罗德·孔茨。该学派的主要观点是：管理是一个过程，即让别人或同别人一起实现既定目标的过程。管理是由一些基本步骤（如：计划、组织、控制等职能）所组成的独特过程。该学派注重把管理理论和管理者的职能和工作过程联系起来，目的在于分析过程，从理论上加以概括，确定出一些管理的基本原理、原则和职能。由于过程是相同的，从而使实现这一过程的原理与原则，具有普遍适用性。
2.人类行为学派。
    代表人物是劳伦斯·阿普莱。主要观点是：既然管理是让别人或同别人一起去把事情办好，因此就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。该学派注重心理学，注重个人和人的动因，把人的动因视作一种社会心理现象。这一学派把管理看作是对组织行为的领导和协调，坚持认为抓好对人的管理是是企业成功的关键。
3.经验主义学派。
代表人物是美国的彼得·德鲁克，代表作《有效的管理者》。该学派主张通过分析管理者的实际管理经验或案例来研究管理学问题。他们认为，成功的组织管理者的经验和一些成功的大企业的做法是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括和总结，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此为管理人员提供在类似情况下采取有效的管理策略和技能，以达到组织的目标。
4.社会系统学派。
代表人物是美国的切斯特·巴纳德，代表作《经理的职能》。他被誉为“现代管理理论之父”。 该学派的主要观点是：　　1.组织的实质──组织是一个系统，是由人的行为构成的、整体的协作系统的一部分和核心。这一协作系统由人的系统、物的系统和社会系统所组成。　　2.组织要素：作为一个组织，必须具备三个要素：协作的意愿；共同的目标；成员间的信息沟通。经理人员是组织成员协作活动相互联系的中心。他的基本任务是：建立整个组织的信息系统并保持其畅通；保证其成员进行充分协作；确定组织目标。　　3.权限接受论：（1）权力来源原理：权力来源于生产资料的占有者。（2）权力大小的确定：权力发出后被接受的程度，即不是上级授予，而来自下级接受的程度。　　4.组织平衡论： （1）组织对内平衡：组织对个人的诱因要大于或等于个人对组织所作的贡献。（2）组织对外平衡：组织内部效率产生外部效能，它与外部环境间的平衡。
5.系统管理学派。
代表人物是美国的卡斯特和罗森茨韦克。强调应用系统的观点，全面考察与分析研究企业和其他组织的管理活动、管理过程等，以便更好地实现企业的目标。他们认为，组织是由人们建立起来的相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。其中，这些要素可称为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其他子系统的变化。为了更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子系统及它们之间的相互关系，以及它们怎样构成了一个完整的系统。
6.决策理论学派。
代表人物有美国的赫伯特·西蒙。主要观点是：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；把决策分为程序化决策和非程序化决策，二者的解决方法一般不同；信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的，现实中的人或组织都只是“有限理性”而不是“完全理性”的；决策一般基于“满意原则”而非“最优原则”；组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人一机系统”。这一学派重点研究决策理论。片面地强调决策的重要性，但决策不是管理的全部。
7.管理科学学派。
代表人物是布莱克特和伯法等人。该学派将管理作为数学模式或过程加以处理。他们认为，由于管理全过程（计划、组织、控制）的工作是一个合乎逻辑的过程。把管理看成是一个类似于工程技术、可以以精确计划和严格控制的过程，因此也被称为技术学派。其局限性：适用范围有限，不是所有管理问题都能定量。实际解决问题中存在许多困难。管理人员与管理科学专家之间容易产生隔阂。此外，采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间，往往只用于大规模复杂项目。
8.权变理论学派。
代表人物有劳伦斯和洛尔希。把管理看成一个根据企业内外部环境选择和实施不同管理策略的过程，强调权宜应变。主要观点：权变主要体现在计划、组织与领导方式等方面：1、计划要有弹性；2、组织结构要有弹性；3、领导方式应权宜应变。权变管理理论强调随机应变，主张灵活应用各学派的观点，但是，过于强调管理的特殊性，忽视管理的普遍原则与规律。按权变的观点，管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式，并考虑二者之间的相互作用。
9.人际关系学派。
　　B.F.斯金纳（1904―1990）是行为主义学派最负盛名的代表人物.这一学派是从60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派注重管理中"人"的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。
10.群体行为学派。
这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做"组织行为学"。"组织"一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特·巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。而所谓正式组织则指一种有着自觉的精心筹划的共同目的的组织。克里斯·阿吉里斯甚至用"组织"一词来概括"集体事业中所有参加者的所有行为"。
11.经理角色学派。
代表人物：亨利·明茨伯格。这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。明茨伯格系统地研究了不同组织中5位总经理的活动，得出绪论说，总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。　　
附：政治经济学派。从政治经济学角度，认为管理是具有二重性的社会功能，即指挥劳动和监督劳动。马克思在其《资本论》中提出管理二重性理论，认为企业管理的中心就是生产管理和经济核算。
九、20世纪90年代的管理理论新发展
1、学习型组织
所谓学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化，正如管理学大师彼得·德鲁克所言，“当今世界，唯一不变的就是变化。”
学习型组织与传统型组织具有明显的不同：
（1）在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它；而学习型组织认为，如果不变革那就不管用了。
（2）在对待新观点的态度上，传统组织认为，如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。
（3）在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事；而学习 型组织认为，创新是组织中每位成员的事
（4）传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。
（5）传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势。
（6）在管理者的职责上，传统组织认为，管理者职责是控制别人；而学习型组织认为，管理者的职责是调动别人、授权别人。
彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出，企业应成为一个学习型组织，并提出了建立学习型组织的四条标准：
①人们能不能不断检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识④组织中的学习是否和 组织的目标息息相关。
并且他提出了建立学习型组织的技能，即五项修炼：
（1）建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
（2）团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
（3）改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
（4）自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。
（5）系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
2、精益思想
“精益生产”即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。消除muda是精益生产方式的精髓。
精益生产方式不同于大规模生产方式。沃麦克、琼斯和鲁斯在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。
3业务流程再造
传统的组织结构建立在职能和等级制的基础上。虽然这种模式过去曾经很好地服务于企业，但是面对知识经济时代的竞争环境的要求，它的反应已经显得缓慢和笨拙。业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战，将流程推到管理日程表的前列。通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的《再造公司》一书中，主张采取上述的方法来对变化和为提高产品和经营的质量而付出的努力进行管理。他们把再造定义为“对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。”采取再造方法的公司迅速学会对其所做的一切以及为何这样做提出疑问。“‘再造’首先确定公司必须做什么，然后确定它如何去做。‘再造’不把任何事想当然，它对‘是什么’有所忽视，而对‘应该是什么’相当重视。”再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定它应该做什么，即确定它能做得最好的是什么。之后确定需要做的事最好是由本组织来做还是由其他组织来做。采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。
4、核心能力理论
核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来。在50年代，斯尔兹尼克提出了“独特能力”概念，并且60年代形成了企业战略管理的基本范式，即公司使命或战略建立在“独特能力”基础之上，其包括企业成长方式，有关企业实力与不足的平衡思考，以及明确企业的竞争优势和协同效应从而开发新市场和新产品。到80年代， 资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。1990年普拉哈拉得和哈梅尔在《哈佛商业评论》
五六月卷上发表了一篇具有广泛影响的论文《公司的核心能力》，一下子把众多
，学者、实践家的目光吸引过去。从核心资源到核心能力，资源基础理论得到进一步发展。按普拉哈拉得和哈梅尔的定义，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。一项能力可以界定为企业的核心能力，其必须满足以下五个条件：
①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合
②不是物理性资产；
③必须能创造顾客看重的关键价值；
④与对手相比，竞争上具有独特性
⑤超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
检验核心能力的标准是：用户价值；独特性；延展性
20论述管理环境
管理环境的定义：存在于组织内部与外部的，影响组织管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
管理环境研究的必要性：
①外部环境为组织的生存和发展提供了条件，但同时也必然会限制组织的生存和发展。
②环境差异性要求必须随时研究管理环境。
③环境的动态性要求必须随时研究管理环境。
④外部环境的种种变化给组织带来两重性质的不同影响（一是为组织的生存和发展提供新的机会；二是环境在变化中会对组织生存造成某种不利的威胁）
管理与环境的关系：
①环境对管理者具有选择作用