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浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施

题目：浅谈美的公司组织结构存在的问题及解决措施

2012年12月29日

I

摘 要

公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。本文通过对美的公司组织结构的分析，寻找它存在的问题，并提出相应的方法，以及对美的公司的未来展望。

关键词：组织结构；优化选择；问题；措施

Abstract

Company organizational structure is reasonable, and plays a vital role for the development and survival of the company. Some people have said, the company's organizational structure, second in importance only to the selection of the supreme leader. For all levels of management in the company of a well-designed structure, able to maintain high efficiency, and can fully display their talents, their job performance will be very difficult; while in the company of a structural disorder of unknown duties maintained at a high state. In this paper, the analysis of the corporate organizational structure of the United States, looking for its problems, and propose appropriate methods, as well as the beauty company's future outlook.

Keyword：Organizational structure; optimizing selection; problems; measures

II

目 录

1 摘要 III
2 关键字 III
3 前言 1
4 美的的组织结构变化 1
5 美的集团现有组织结构图 3
6 美的的组织结构优势 3
7 美的组织结构的存在的问题 4
8 关于美的集团组织结构的新构想 4
9 结束语 5
10 参考文献 6
11 致 谢 6

III

前言

在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。
因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。

美的的组织结构变化

美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，从创业阶段到现在经历了4次组织变化：
下面我们将分阶段对美的的组织结构变化进行探讨，了解它进行组织结构变化的原因，以及通过结构变化给企业带来的好处。以及对未来美的的组织形态的思考。
一、1968-1979的创业阶段与并不完善的组织结构；
美的集团第一阶段组织结构分析——没有明显的组织结构。
在这个创业的初级阶段，何享健以及他的创业队伍从生产加工塑料瓶盖到决定自创品牌，是逐渐由小做大的。这一阶段，我国还处于计划经济时期，市场竞争还不激烈，企业也谈不上战略，加上企业规模小，人员不多，在组织结构方面没有完善和标准的形式，因此，企业在这时一年内没有很大的飞跃。
虽然是这样一种情况，但是还是有优势的：这一时期的初步发展形成了集团的雏形（其中最重要的是企业的组织结构），为之后的发展与规模的壮大奠定了人力资源与资本的基础。同时，这也是企业精神与文化形成的初始阶段。
二、1980-1996的单一业务时期与直线职能制结构；
美的集团第二阶段组织结构分析——直线职能制。
美的建立的直线职能制组织结构，是由当时美的的单一业务的发展方式决定的。直线职能制是以直线制为基础，在保持直线制组织统 一指挥下，增加了为各级行政主管理领导出谋划策但不进行指挥命令的参谋部门而综合形成的。组织中设置了两套系统，一是命令统一原则的组织指挥系统，直线部门的管理人员在自己的职权范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任；按专业化原则组织的职能系统，各职能机构只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导的作用。只有当直线主管授予他们直接向下级发布指示的权力时，才拥有一定程度的指挥命令权，即职能职权。这个阶段美的的发展概况主要是集中于家电，产品比较单一，这种单一的生产销售模式就决定了它仍然只适合于直线型的组织结构，在直线型结构的带动下，才能发挥一个集体的整体效益，体现出组织的效能，大大降低管理成本，进而提升产品的核心竞争力。
三、1997—2000的相关多元化与事业部制结构的创建；
美的集团第三阶段组织结构分析——事业部制。
美的事业部制始建于1997年，时逢美的在市场中遭遇败绩，经营业绩大幅滑坡。在此前的1994年，1995年美的空调全国销售排名在第三四名左右，到1996年却落至第七位，1997年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于1996销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，是直线式管理。对于所有产品，总裁既抓销售又抓生产。
在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。1997年前后，美的的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。由于各个产品具有不同的特点，销售人员同时在区域内负责多项产品，总部各职能部门 也同时负责对应多项产品，这样就很容易造成专业性不强，工作重点不明确等缺陷，而当时销售公司只负责销售，广告公司负责市场推广，服务公司只负责售后服务，经营管理部负责产销计划，这样很大程度上造成了产研销脱节，经营业绩大幅度下滑，体制性缺陷已经日益明显。最终，经过美的高层反复调研与论证，建立了事业部制结构。
四、2001-2008的不相关多元化与事业部制的再度改造；
美的集团第四阶段组织结构分析——事业部制的再度改造。
2001年，美的集团正式分拆为两个集团公司（美的股份和威尚集团）和一个投资公司（美的技术投资公司） ，美的股份下设六大事业部：空调、家庭电器、厨具、电机、压缩机和磁控管，这部分为原美的集团公司主要部分资产，约占集团公司资产 70%。对于这六大事业部进行了进一步的改变。美的将大的事业不进行了更为细致的拆分。
2002 年 7 月，美的将家庭电器事业部按产品分为风扇、饮水设备、微波炉和电饭煲四个事业部。
在 2002 年 ，冰箱事业部也从空调事业部分拆出来，以产品为主线成立事业部，专业化运作；对事业部充分授权，明确权责利，独立经营和核算，调动经营者活力释放。
对于美的集团总部，它将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。他不直接参与具体的生产销售工作，只是对企业的整体经营进行规划与控制。

美的集团现有组织结构图

CEO
行政与人力资源部
财务部
市场部
IT部
营运与发展部
审计部
管委会
风扇事业部
生活电器事业部
微波炉事业部
饮水设备事业部
取暖清洁事业部
洗碗机公司
厨房电器公司
热水器公司
威特公司
美芝压缩机公司
客车公司

美的组织结构的优势

每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应 。
有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

美的组织结构存在的问题

当然，任何一种组织结构都不可能尽善尽美，美的的事业部制也存在着一些缺点：
1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部
2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高
3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制
4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难ü
5、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义
6、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控

关于美的集团组织结构的新设想

从美的的这四次组织结构的转换，我们看到了一个现象，美的的每一次转型都是他战略调整的一个转折点，第一次转型是规模的扩大，第二次是产品多元，第三次是衍生产品和规模的扩大导致的战略转移。所以，每一次组织结构的转换就是一次战略的调整。
20世纪著名的管理学家钱德勒教授细致的研究了企业战略与组织的关系，从而得出了环境决定战略，战略决定组织结构。基于这个原理出发，我们做了更深入的探讨，力证战略决定组织结构。
企业总是处在一个复杂多变的生态环境中。所谓企业生态环境指企业生存与发展所处的自然与社会环境，它包括：市场环境、政策环境、科技环境、地域环境、地缘政治环境等等。企业面临的生态环境随时都发生着变化。当环境变化只是细微的，不影响全局的时候，企业可以通过对战略行为的微调，使企业在运行中达到平衡；一旦这种变化是对企业有重大影响的，那么制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。
基于前面战略决定组织，那么，随着现代化的加快，企业的生存压力的环境决定战略，逐渐加大，企业的结构也应该随着企业的其他元素的变化而变化，美的的多元化事业部也需要解决一个问题了，那就是管理机构庞大的弊端，所以，这里面就要强调一个缩小管理团队的概念。
综合适应性和优点，表面看上去是一个直线职能制度，但是，我们依然没有考虑全面，M型的适应性可能会盖过直线职能型的优点，那么这样怎么来权衡呢，于是，我们自己给美的的新模式进行了改造，改造成一个多维的事业——职能部制结构，这样呢既涵盖了事业部的适应性和优点，还把M型的适应性包括进来了。
同时组织结构变革也应该解决好以下四个结构的变化：
1、职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
2、层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
3、部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
4、职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
因此我们小组觉得，美的要建立一个三维的组织结构图，其横向X轴以管理者为导向，成立一个庞大的管理系统，这些系统又横向的移动，纵向Y轴是以产品为导向，这也是一个局部的事业部制，Z轴是公司整个内部系统和其衍生品市场。因为我们了解到，一个企业当其规模达到了一定的效应后，会有大部分的闲置资金，因为就会不自觉的设计到证券、金融行业，然而企业也可以作为一个投资主体去进行投资，所以就衍生出来了图中的房地产、水电、物流行业。这个也是公司规模和产品多元化的一个见证，但是这些都只能算是美的的衍生产品，毕竟其真正的核心还是在于Y轴上的产品。
为了节约资源，提升效率，我们把管理者聚集到一起了，Z轴上分布HR管理总部、财务总部、战略总部（CEO层），扮演一个三面角色，一方面，他们要照顾到公司的日常产品的开发，结算，也要关注产品的流通，以及产品的附属产品效益等等。这样就大大减少了传统的事业部制时候管理机构冗杂，沉重的管理费用，管理效率低下的弊端。
同时在这种新型的组织结构中，我们还要注意以下几方面的问题：
企业员工的巨大变化在新型组织中，员工的态度和价值观也发生了重大的变化，由以前注重于上司、活动、任务转变为注重顾客、结果、流程。 职能部门的职责发生了重大的变化；在项目团队这样的工作方式下，项目组的成员都有可能接受多重领导，一方面是本职能部门经理的领导，另一方面是项目经理的领导；
企业工作的重点发生了彻底的变化；企业的工作大部分都是由一个个跨职能部门的项目组成，此时企业所关注的重点是如何对流程项目进行有效的管理；企业更加重视知识管理；可以利用一些先进的IT工具进行更为有效的知识管理，在公司内形成一种信息共享、知识共享的企业文化；IT工具的巨大推动作用；对企业的组织结构而言，企业也正是因为应用了一些先进的IT技术，使得信息可以在全企业实现共享；企业更加注重科技信息。

结束语

组织结构详细说明了任务如何分组、资源如何配置以及部门之间如何协调等问题。科学、合理的组织结构能够合理的分化企业内部的科层权利层级，建立起正式的权威配置制度。从美的的组织结构的完善过程中我们可以了解到影响组织结构变化的主要因素是企业本身的生产模式、规模大小以及市场、竞争等等的变化。我们小组认为，世界上没有绝对正确的组织结构，适合自己的才是最好的。任何组织结构模式只能在一定的时间内发挥作用 ，当企业本身的规模、发展方式以及市场外部竞争的改变，都会促使企业组织结构的优化完善。
在现代这个竞争激烈的社会，任何组织、企业要想取得发展，必须结合自身的特点，与时俱进，改变完善自己的组织结构。只有这样才能随时保持企业的竞争力，在激烈的竞争中发展壮大自己。

参考文献
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[8] R·梅雷迪思·贝尔滨.未来的组织形式[M] .北京:机械工业出版社, 2001.

致谢
感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。
　　感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多你问素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。
　　由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！
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