项目管理系统产品介绍.doc

企业集约化经营 项目精益化管理

广联达梦龙建筑施工企业项目管理信息化解决方案

第39页
目录
1. 卷首语 3
2. 公司简介 4
3. 适用范围 5
4. 管理理念 6
4.1. 秉持“信息化为企业管理和发展战略服务”理念 6
4.2. 支持“企业集约化经营，项目精细化管理”落地 7
4.3. 坚持“围绕核心业务开展企业信息化建设”观点 9
5. 总体架构 11
6. 功能概述 13
6.1. 管理决策平台 13
6.2. 投标管理 15
6.3. 合同管理 16
6.4. 生产与工期管理 17
6.5. 资金管理 19
6.6. 物资管理 20
6.7. 机械设备管理 22
6.8. 分包管理 23
6.9. 成本管理 24
6.10. 技术管理 27
6.11. 质量管理 27
6.12. 安全、环境与职业健康管理 28
6.13. 风险管理 29
6.14. 竣工管理 31
6.15. 考核审计管理 32
7. 产品特点 34
7.1. 战略决策层 34
7.2. 运营管控层 35
7.3. 项目管理层 35
8. 部分用户 37

1. 卷首语
建筑施工企业，这支与新中国共同成长的力量，在六十多年国家发展历程中，几代仁人志士们征战南北、夜以继日，为新中国的发展和繁荣立下了卓越功勋。六十多年峥嵘岁月，在取得辉煌成就的同时，施工企业本身的生产和管理水平也取得了长足的进步，从解放初期的主要依靠人工作业到机械化大生产，从机械化大生产到利用各种信息技术辅助生产，施工企业一直在探索着为社会铸造百年工程、让企业基业长青之路。
近几年来，随着国家宏观政策的进一步调控，市场竞争的日趋激烈以及世界经济的不稳定因素进一步突出，施工企业也面临了困难重重却又发展空间巨大的的格局：一些企业在漩涡中艰难迈进，一些企业正破茧成蝶，而另一些企业已是昨日黄花。怎样凤凰涅槃，翱翔于蓝海？施工企业应当顺应历史潮流，借信息技术蓬勃发展之东风，以信息化为载体和手段，重塑企业核心竞争能力，支撑企业管理转型和战略落地，以实现良性发展和可持续发展。
把握时代发展脉搏，历史也终将选择我们。我们这些为中国伟大复兴而呕心沥血的建筑人，必将谱写一曲波澜壮阔的发展诗篇，为中国建筑业的绿色、节能和可持续发展做出卓越贡献，在属于我们的时代留下浓墨重彩的历史烙印。
让我们一起张开臂膀，拥抱信息化，拥抱明天。
2. 公司简介
北京广联达梦龙软件有限公司是广联达软件股份有限公司与北京梦龙软件有限公司进行战略重组之后，成立的由广联达软件股份有限公司全资控股的子公司，是国内最具专业优势和技术优势的建筑领域企业信息化产品和服务供应商之一。秉承广联达公司“真诚、务实、创新、服务”的核心价值观，“以客户为中心、创造价值、追求卓越，实现共赢”的经营理念，以“引领建设工程领域信息化服务产业的发展，为推动社会的进步与繁荣做出杰出贡献”作为自己的使命。
公司立足建设领域，围绕工程项目的全生命周期，深入进行以建筑信息模型（BIM）为载体，项目管理为核心，电子商务和数据服务为支撑的信息化研究、产品开发和业务链整合，为客户提供业界领先的企业信息化整体解决方案。专业产品与服务广泛应用于建设企业、建筑设计企业、施工企业、项目管理咨询企业、监理公司、政府部门等企业，并在国内有近千家特大型、中型、小型企业用户在成功应用，满足了企业不同层次、不同管理需求、不同管理模式的信息化需求，产品使用人员近一百五十万人。
公司在全国设立了北方、华南、华东、西北四个营销服务大区，并共享总公司全国近40个服务机构，广联达梦龙的一百多名具有建设领域现场管理经验的实施和服务工程师为分布在全国的客户提供迅捷和专业的服务。
因为了解，创造更多，广联达梦龙愿携手行业合作伙伴，共同为推动我国建设领域的企业信息化和项目管理信息化的发展与进步，迈向更加美好的明天。

3. 适用范围
适用行业：房屋建筑、公路工程、铁路工程、市政公用、港口航道、化工石油、水利水电工程、矿山工程、冶炼工程等
适用企业：特级、一级、二级总承包建筑施工企业及专业承包企业

4. 管理理念
4.1. 秉持“信息化为企业管理和发展战略服务”理念
战略是企业发展的灯塔和航标，施工企业的战略一般有多元化战略、一体化战略和混合型战略，在战略同质化严重的现实下，施工企业能够清晰传递战略、形成上下一致的战略认知，然后明确分解战略，有效将战略落地，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，驶向蓝海。
我们认为，施工企业为了实现战略发展目标，必须聚焦核心价值链，切实提高企业核心能力。

图：建筑施工企业核心能力

以上六种能力是战略落地的重要能力支撑，尤其是工程项目管理能力，工程项目管理能力是施工企业竞争力的重要组成，一切支持性的工作如财务、人力、信息化管理等都是为辅助工程项目管理而服务。施工企业的许多资源具有可替代性，但企业核心能力是企业文化的沉淀，是难以被竞争对手所模仿和替代的。在建筑业的生产和经营活动中，施工企业需要具备大量的生产要素（如人力、物力、财力等），这些生产要素需要通过执行各种管理活动才能在生产经营活动中发挥作用。施工企业的管理能力体现在多方面，其实质是使企业的资源条件和市场的客观环境有效地互相作用，为企业创造盈利和竞争力。
施工企业信息化应该围绕以上六种能力的建设和提升来进行，广联达GEPS项目管理系统从战略决策层、运营管控层和项目管理层的不同需求和管控点出发，提供帮助您提高企业对项目的管控能力和项目部自身的项目管理能力。
通过IT系统的持续建设，不断提高施工企业核心能力，包括市场营销能力、工程项目管理能力、资源整合能力、知识复用能力等，从而支持企业制订更辉煌远大的发展目标，这是IT与战略关系相互影响的三个阶段。

图：IT与企业战略关系

4.2. 支持“企业集约化经营，项目精细化管理”落地
面对施工企业内外部环境的变化和发展，施工企业以重市场轻经营、粗放经营和以廉价劳动力成本为竞争优势的传统模式已难以为继，那么如何通过提高企业核心竞争力，在新的市场环境中，获得经营的成功？是摆在施工企业面前的大问题。虽然建筑业当前经营环境严峻，但我国建筑业发展空间很大，这也是施工企业扩张和发展的重要历史机遇、不可错过，所以说对广大施工企业来说，机遇与危机并存。
为此，我们提出了“企业集约化经营”的理念，主要包括五个集中：经营管控集中、采购管控集中、资金管控集中、人员管控集中、知识管理集中。
相对于传统的管理模式，通过加强集约化经营能力，可以有效地优化生产要素、降低企业战略成本；缩小管理时空、提高企业运行效率。优化业务流程、加强企业管控能力。加强风险管控、提升风险管理能力。企业集约化管理只有通过信息化才能有效实施。因为建筑业的分散性、非标准性、工人的流动性，给规范的现代化管理带来了困难。而信息化基本的特性就是“集成、共享、标准”，利用信息化的有效手段可以克服空间的距离，可以把企业和项目的各种管理要素的状态和信息实时呈现到企业各级管理者面前，实现信息共享、实现上下左右的贯通、通过信息化的过程规范和固化了流程，标准化了管理，有效实现了企业集成化管理。让企业真正实现统一协调“人、财、物”，减少浪费，从而实现集约化管理。可以说，企业信息化应用水平也体现了企业的集约化管理水平。

图3-4：企业集约化经营、项目精益化管理
形成在企业法人治理结构下的“企业集约化经营”与“项目精益化管理”相结合的工程项目管理框架机制，实施一体化经营战略和集约化管控，以信息化为载体，推进工程项目管理流程化、标准化、精益化建设。实现企业降本增效，转型升级。
在项目管理层面，我们同时提出“项目精益化管理”的理念，我们认为项目精益化管理应抓住“1-3-5-8”几个关键环节，即：
一个中心：以客户为中心，实现客户价值最大化；
三条管线：实现技术管理、经营管理、施工生产管理三条管线职能的标准化和精益化；
五个关键：抓住三个要素（项目进度、成本、质量）和两个手段（合同、资金）这五个关键；
八个目标：达到协调沟通“零距离”、成本管理“零亏损”、施工作业“零窝工”、物资管理“零浪费”、生产资源“零闲置”、质量管理“零缺陷”、安全管理“零事故”、服务管理“零投诉”的8个极限“零”目标。

图：项目精益化管理1-3-5-8“同心圆”模型

4.3. 坚持“围绕核心业务开展企业信息化建设”观点
按照波特价值链理论，施工企业的价值链中从市场营销、施工建造到提供服务这个链条是直接增值的环节，是施工企业的核心业务，只有核心价值链上的信息化，以及改进核心价值链的支持业务的信息化，才能带来最大的价值。

图：建筑施工企业价值链

据此，我们提出了“1231”建设方案，即一个平台、两类支撑、三层应用和一批终端。一个平台为技术平台，平台提供企业信息化的基础管理能力、集成能力、开发实施能力和灵活部署能力，平台提升了信息化的集成性和技术无关性，促进各类业务系统的紧密配合，帮助企业成为高效协作的整体，提高管理和运营的效率。
两类支撑一是以支撑施工企业生产作业的专业工具类软件产品；二是以为企业提供知识的DM数据服务类产品为支撑；二者共同作用提高企业生产效率，提供管理信息化基础数据支撑。
三层应用则是针对战略决策层、运营管控层和项目管理层的不同管控需求和关注点，实现分级管理和统筹管理，并可根据各个企业的实际情况，灵活配置业务在哪个层级应用，通过审批、上报下发以及汇总统计实现三级的协同管理。
一类终端则是考虑到施工企业“离散式、走动式”管理的特点，企业75%管理成本发生在施工现场，借助先进的BIM技术、智能终端、云技术以及物联网技术，实现移动办公和项目管理业务的移动处理，大幅提高管理效率和效能。

图：1231建设方案

5. 总体架构
广联达GEPS项目管理系统满足企业对不同施工板块（满足住建部关于10个专业版块施工总承包要求）以及不同管理模式（法人管项目 、项目经理管项目 、联营、挂靠项目）的管理需求；涵盖了项目市场营销阶段、项目准备阶段、施工阶段和保修服务阶段，贯穿了项目全生命周期的管理。系统采用以“预算指导实际”的理念，与广联达造价系列软件无缝集成，可将中标预算直接导入，作为合同履约、编制资源计划以及下达目标成本的依据。

图：系统业务架构图
广联达GEPS项目管理系统采用应用组件丰富、易维护的.net体系进行开发，架构在广联达新一代技术平台T6平台之上，具有可配置性强、灵活易用的特点。系统支持B/S和C/S 两种部署模式。

图：技术架构图

6. 功能概述
6.1. 管理决策平台
提供针对集团公司、分子公司和项目部的综合查询界面，为各级管理者动态掌控项目生产和经营状况提供全面、实时和准确的信息，可以快速查询关心的核心信息，并通过可视化的、直观的电子地图、柱状图、曲线图、饼状图、风险红绿灯等综合图表来展现，为决策提供辅助支持。
1）电子地图总揽全局
通过电子地图，可以看到全国项目部的分布，点击某一个省份，可以显示该省份下所有的项目部，包括项目的进度和产值信息以及风险预警信息等。

2）公司视图

3）项目部自身管理视图

6.2. 投标管理
投标管理是企业的开源工作，如何加强对市场商机和项目信息的管理，建立项目风险评估机制，规范投标全过程管理工作，加强对客户和竞争对手的信息记录和分析，建立企业内部的资源价格平台（材料、劳务、分包等），对企业的市场经营至关重要。利用信息化手段，规范项目投标流程，建立历史资料和信息库，加强项目风险分析能力，加强与项目实施阶段的平滑过渡，从而帮助企业落实经营计划。
通过招投标系统加强对客户信息的管理、跟踪；项目的投标过程、投标结果的统计分析。通过决策分析系统分析竣工项目的成本，为类似项目的投标，进行准确成本测算，提供了数据支持，为获得优质项目提供了支撑，提高企业的开源能力，提升企业的盈利能力。
价值呈现：
  招标项目信息的及时汇集，规范项目跟踪机制，加强风险评价，提高项目跟踪效率，减少项目参与的机会流失；
  加强投标文件评审，加强职能部门的协作，大大提高投标文件质量，提高技术标得分，通过投标项目过程信息的记录与统计，为有效投标决策提供了数据支持；
  投标保证金严格管理，降低不必要资金占用，减少了财务风险；
  项目投标成败总结与分享，逐步提高了企业营销能力；
  搭建项目投标全过程信息共享平台；
  提供给相关人参与共享信息的平台，公司层要即时掌握所有信息；
  重要项目信息的结构化整理与分析；
  投标过程管理及投标总结所有资料的统计与分析；为后面投标决策提供重要参考。

6.3. 合同管理
合同管理包括收入合同管理和支出合同管理，围绕项目合同的整个履约周期，实现合同谈判管理、往来函件管理、合同交底管理、合同履约管理、过程资料和收尾管理的全过程信息化管理。合同管理与广联达造价软件无缝集成，可以将中标预算或变更预算导入，作为合同履约和资源计划的依据。
收入合同主要为施工合同的全合同周期管理，包括合同评审、预算管理、合同履约以及统计分析功能。合同履约管理能够处理计量支付、产值统计、收入变更、签证、认价、索赔等预算等业务活动，有效规范企业的合同管理，加强履约监控和分析能力，提高企业对业主工程款营收的二次经营能力。
支出合同主要包括：物资合同（采购、租赁）、机械设备合同（采购、租赁、临时使用、安拆）、分包合同（劳务分包、专业分包）、其他合同的管理。包括合同的会签审批、过程资料管理以及合同交底，重点是合同履约管理以及台帐的统计分析。
价值呈现：
  实现规范管理——施工合同交底信息可记录、可追溯。
  降低沟通成本——建立施工合同主要信息发布渠道，确保沟通效果。
  规范管理、提升经营能力变更、洽商等信息规范记录，便于跟踪，辅助开展项目经营。
  数据积累、提升回款效率——（公司/项目部）管理层动态监控所有项目过程收款、结算等信息。
  辅助决策、提升客户满意度——施工合同台账动态更新，可及时了解项目债权情况和对业主的服务绩效。

6.4. 生产与工期管理
进度管理是组织项目经营、生产活动的主线，进度管理水平直接影响成本和质量。生产与工期管理包括网络计划、生产计划、产值统计、生产活动记录以及进度分析等模块，通过施工进度计划（网络计划）的编制、实施以及监控，支持对多项目的进度计划及项目实施进程实行统一监控，及时、准确地反映项目计划进度执行情况，合理采取纠偏措施。
系统通过导入GCL文件（广联达图形算量软件）或IFC文件（CAD文件的标准交换格式），可以导入建筑物的3D模型，根据进度WBS与模型分解结构的挂接，可以对实际进度进行动态浏览和4D展示。
价值呈现：
  集成主流进度管理工具，体现工程项目管理主线——进度，整合管理资源，解决管理协同；
  实现进度与建筑实体的联动，为4D管理提供平台，拓展管理手段；
  各级别生产计划信息结构化管理，制定、跟踪，管理标准化、提升执行力；
  打通生产和预算业务，链接现场与经营，统计工作效率提升；
  通过甘特图的计划与实际横道的对比跟踪，实时掌控进度偏差。

图：生产管理与合同、资金关系

图：计划横道与实际横道对比
6.5. 资金管理
系统的资金管理主要处理项目实施过程中的资金收支管理，并根据工程的实际进展情况按月实现资金的动态管理。包括资金总计划、备用金管理、保函管理、现金流管理、工程收付款管理、分包人员工资、工程拖欠款管理以及项目尾款保修款管理。
价值呈现：
  实时掌控项目的资金收入和支出计划，以便合理安排资金；
  收支执行情况查询，随时掌握项目盈亏情况，便于合理安排对上和对下结算。
  付款申请可以实时查询合同的支付计划以及有无当月资金支出计划，让付每笔款收支有据，审批心中有数；

图：资金管理业务
6.6. 物资管理
物资管理主要分为两大部分，一是消耗材料的管理；二是周转材料的管理。
消耗材料管理分为物资采购、库房管理、商砼管理业务，从计划、合同到入库、出库，包括调拨、报损、盘点等功能，到合同结算、支付款等，覆盖完整的消耗材料过程管理。同时由于商砼的特殊性，系统单独提供了商品混凝土的管理，包括商混合同签订、小票登记、是否图纸结算、商砼调拨、自耗区分，以及商砼结算等业务。同时机械配件、低值易耗品等可以纳入到消耗材料中管理。
其中消耗材料耗用控制采用量价分离的控制方式，耗量控制是按部位需用计划量控制出库领用量实现的，即所谓的出库限额，价格则以合同控制为主，辅以公司指导价的方式进行控制。
周转材料管理分为自购周转材料和租赁周转材料的管理，自购周转材料主要包含库房部分和现场部分的管理，需要考虑摊销进成本，同时还包含小型工机具业务。租赁周转材料采用现场管理，从合同计费方式确定，到进场、使用、停租、维修、出场等业务环节，主要通过计算租赁费进成本。
以上物资业务均通过业务单据的发生，实现相应成本数据的自动归集，保证了每一笔物资成本的发生都可以追溯到相应的业务单据，使得物资业务与实际成本实现直接关联，直接参与项目实际成本的分析。
价值呈现：
  标后预算材料直接指导物资需用和采购计划，计划有据可依；
  多种采购模式的支持，集中采购涉及的上下级业务贯通；
  强大的网上审批会签功能，规范采购管理，如采购合同审批流演示；
  丰富完善的库房管理业务，操作简单，工作高效规范，报表便捷；
  不同性质材料管理业务的支持，消耗、自有现场、租赁现场、商砼
  物资供应商管理体系：初评、名录、定期评价及名录维护更新；
  丰富的材料台账：三级帐、收发存、收发综合查询，供应商供货及资金分析；
  阳光统一的价格平台（询价、招标指标、投标参考、采购成本监控）。

图：物资管理业务

系统提供物资价格平台，自动积累公司价格数据库，有效指导并规范采购活动，降低采购成本。

图：物资价格查询

6.7. 机械设备管理
设备管理主要包含两大类业务：企业固定资产的管理、租赁设备的管理。同时还包含临时机械使用管理、大型机械安拆管理、机械维修保养以及设备管理过程资料。
固定资产的管理涉及设备计划管理、购置管理、固定资产上帐、使用、分布管理、维修保养、使用记录、资产折旧、资料管理、安全管理、费用摊销等环节，系统建立了完备的资产台帐，实现了设备的统一编码。
租赁设备的管理涉及使用计划、租赁合同、租赁进场、租赁出场、租赁报损、停租处理、租赁结算等环节。
系统具备对机械设备的对外对内经营管理功能。通过业务管理数据自动归集设备的成本，实现与成本的对接，直接参与项目成本分析。
价值呈现：
  固定资产台账：动态实时分析固定资产使用情况、分布状况
  租赁结算的便捷：系统自动根据合同约定价格、进出场时间、使用加班及停租情况自动计算租赁费，并提供明细分析
  多种租赁模式下机械管理业务的支持：内租、外租、调剂、分包队自带等。

图：机械设备管理业务

6.8. 分包管理
分包管理实现劳务分包、专业分包进退场，分包合同履约及结算过程管理与监管功能，包括分包商管理、分包招标管理、合同履约管理、分包队伍进退场管理以及劳务人员管理。系统按照分包工程的性质主要包含劳务分包和专业分包，劳务分包主要处理劳务加辅材的分包业务，而专业分包处理工程分包业务。分包管理的核心内容是分包商管理和合同履约管理，分包商管理主要包括合格分包商初评、使用评价以及合格供方管理；分包合同履约管理主要包括分包预算（或清单）管理、任务单、零工单、分包变更、索赔管理、分包产值统计、预结算以及结算管理。
系统提供分包价格平台功能，可以帮助企业积累分包指导价、市场价、结算价以及供应商信息。
价值呈现：
  统一对分包商的管理，实行严格准入、多级评价的管理，规避分包履约风险，发展稳定的合作伙伴关系；
  建立统一的合格供方名录，在全公司内共享分包商信息。
  实现分包合同的网签，提高工作效率；
  分包价格平台帮助企业进行分包成本的评估和下达，指导项目部进行分包采购的询价

图：分包管理业务
6.9. 成本管理
成本管理水平体现了企业和项目的管理能力，是整个项目管理的核心，也是实现企业财务目标——利润最大化的主要手段，通过成本管理的信息化，以“四算对比”为设计理念，以“预算控制实际”为控制手段，实现动态成本核算和分析，实时监控项目中人、机、料的使用成本，从源头上控制成本的超支、浪费，为索赔反索赔提供依据，使项目“管的住，控的好”，提高企业的“节流能力”，提升企业的盈利能力。成本预算和成本计划、成本控制、成本核算和成本分析有机构成了成本管理系统，可以从“工程量清单、成本科目、核算对象、时间周期、组织机构和施工合同”六个维度进行成本核算，分析成本盈亏情况。
系统提供全方位的成本核算台帐，实现成本追溯，可以一直追溯到业务单据，真实掌握成本发生机构、工程部位、时间、资源量价、操办人等，以及时采取有的放矢的纠偏措施。
价值呈现：
  实现成本分级汇总。各级领导和管理部门可以及时知道本单位和下属项目部的成本盈亏状况；项目经理可以获取本项目的成本盈亏状况；
  实现成本预警。根据项目进度，计算相应的预算成本，并与实际成本进行比较，对于成本超支过多的项目进行预警。
  实现成本穿透式分析。各级领导和管理部门既可查看宏观成本状况，也可逐级追溯，直至成本源，尤其有利于追踪成本异常信息。
  积累定额数据。通过成本管理信息化，收集各个项目的成本信息，有利于建立和完善企业定额，为今后定额管理的进一步改进提供数据基础。

图：集团级成本盈亏分析

图：多项目成本指标对比分析，积累企业定额
6.10. 技术管理
技术管理主要包括工作策划、科研管理、施工技术管理等业务。工作策划包括技术管理策划和技术工作计划；技术管理包括施工图管理，施工组织设计，危险性较大的施工方案，专项方案，技术交底，技术复核，变更洽商，技术总结等；科研管理包括科技计划，科研成果，优秀文案，施工工法，技术专利，科技示范工程等。系统通过技术策划、技术交底、技术实施以及技术总结的PDCA过程，加强技术管理的规范性，不断提高项目部的施工技术应用水平，帮助企业积累技术知识库。
价值呈现：
  通过系统可以直接进行文件下发，并且永久保存，各个单位可以随时查阅；
  可以支持项目直接向公司上报文件，项目的上报状态一目了然，并且当文件不满足要求时，可以做退回处理；
  系统可以实现网络审批，避免了手工审批的时间长、流转慢的问题；
  通过系统建立企业级的知识库，如优秀施组设计、施工方案，实现全公司范围的知识共享和利用；

6.11. 质量管理
质量管理系统是对项目实施过程中所产生的质量信息管理、分析的信息化系统。通过对这些信息的及时收集和分析，项目部、分子公司和集团相关部门管理人员可以及时了解项目质量状况以及产生质量问题的原因，从而制定切实可行的纠正或预防措施，提高项目质量，加强企业的市场竞争力。
价值呈现：
• 通过PDCA的管理思想，做到事前有计划，过程有记录，结果有检查，整改有反馈，提高了工作效率，降低了管理成本；
• 标准化的模板管理通过模板的建立维护以及发布，统一了企业的行文标准，提高了企业的制度执行能力
• 通过系统建立企业级的知识库，如质量控制措施、质量管理方案等，实现全公司范围的知识共享和利用；

6.12. 安全、环境与职业健康管理
系统以“预防为主，防治结合”为指导思想，提供包括，对安全培训、检查记录、隐患整改情况、整改验收和整改项统计查询等进行动态跟踪和管理，对安全目标达成情况进行统计和查询，建立安全检查规范，形成企业安全、环境与职业健康管理知识库。
价值呈现：
• 内置建设部和地方安全检查规范，帮助企业落实安全责任划分，实现达标检查的规范化和电子化；
• 通过安全体系文件实时上传的约束，完善体系要求资料的过程实际上就是管理落地的过程，将安全防控意识日常化、体系化、防患于未然；
• 公司范围能统一构建安全管理体系，一旦公司体系变化，可以实现项目快速及时响应体系变化，很好的监控项目的安全管理体系，提高项目安全管理目的；
• 通过系统建立企业级的知识库，如安全预案、危险源识别及管理方案等，实现全公司范围的知识共享和利用；

6.13. 风险管理
项目风险管理是针对项目管理者最关心的进度、成本等管理要素，提出了一套风险指标体系，并从各业务模块中提取数据、自动计算风险指标，一旦风险指标超过设定值，即进行预警，提醒相应管理人员注意。
风险管理模块提供了一种可操作的方式，对业务数据进行了深层次的挖掘和深入利用，建立了一套可行的项目预警体系。
价值呈现：
  多个维度的预警设置，实现了对项目多维度的实时监控，及时的预警信息提醒，用“事件驱动人做事”员的风险管理理念，追踪到具体风险原因和责任人，加强风险意识，降低项目风险，达到及早发现风险的目的，为企业规划项目成功要素和应对风险提供了数据支撑；
  通过软件对风险预警的设置，让管理者对所关心的风险了然于心，做到提前预控；
  红绿灯式的风险状态查询，方便直观的了解风险的严重程度，以便采取不同措施，并且预警信息可以发送到手机短信，实现可以决策与千里之外；有利于企业风险经验数据的积累，实现风险知识共享。

系统可自定义风险项，设置预警触发条件、预警级别和预警阀值；并可选择系统内信息、email、手机短信等多种预警发送方式。风险项设置好之后系统即自动运行，监控风险发生情况，一旦触发，系统立即按照预设的条件自动发送预警信息，并可推送到首页信息，实现对关键控制点和业务功能的自动预警。

6.14. 竣工管理
竣工管理主要有3各方面的业务，一是记录、查询竣工验收情况；二是检索归档施工过程中的有关资料；三是项目内部移交，由项目部移交给公司有关部门。
系统主要包括：地标规范目录——建立各地区的地标规范分类模板、文档模板；竣工验收管理——记录竣工验收过程中的往来文件；工程资料记录——施工过程中即进行工程资料整理工作；竣工资料组卷——对竣工资料进行分类、组卷、装盒；竣工资料检索——可以按照编号、名称、时间、盒号、类别等各种条件检索，并实现模糊查询。
价值呈现：
  具有网络版工程资料管理系统，可随时根据各地区管理规范设置目录，便于更好地进行资料记录管理，并可依据公司、监理、档案馆的管理要求进行灵活组卷，便于资料归档和查阅；
  与档案系统无缝集成，可以按照国家要求归档。

6.15. 考核审计管理
项目考核设计包括考核方案制定、考核计划评审，对施工过程开展监察，形成阶段考核结果以及竣工考核结果，结果评审后发布给相应的被考核项目，过程中督促项目整改完善管理，最终更新考核资料以及文档归档。系统实现了考核过程公司下达考核计划以及考核结果，项目整改措施的实时上传功能，方便了考核过程的沟通管理，同时还可实现考核资料的自动归档，形成项目的文档积累。
价值呈现：
  积累项目管理过程文档形成项目绩效考核的量化依据；
  考核计划、考核结果和整改措施的一体化管理。

7. 产品特点
² 顶天立地——从集团管到项目一线
系统既强调规范和加强企业对项目的管控，实现项目过程可控、数据动态可查和风险动态预警；同时又强调系统满足项目部自身的管理需要，能够通过进度、合同、分包、物资、设备、成本等模块的应用，托管项目各业务线，实现替代手工，解除繁重的手工劳动，让管理者能够专注于业务监控和分析，提高业务管理能力。
² 满足多级管理要求，适应企业不同管理模式
系统采用组件式开发，能够根据不同企业的实际管理模式和特点将应用功能到集团、分子公司和项目部不同层面，灵活体现管理侧重；同时，系统支持自营项目，联营挂靠项目，大型项目的指挥部、父子项目管理模式等多种项目管理模式，完全满足大型施工企业多元化、一体化的发展需求。
7.1. 战略决策层
² 实现企业集约化经营的解决方案
通过对施工项目全生命周期的管理帮助企业规范企业的项目管理流程，使项目各职能部门的各业务环节职责更清晰， 衔接更顺畅，流程更透明，工作更主动，很好的实现降本增效。通过对经营管控集中、采购管控集中、资金管控集中、人员管控集中和知识管理集中的信息化手段，有效落实法人管项目，加强企业集约化管控能力，推进工程项目管理流程化、标准化、精益化建设，实现企业降本增效，转型升级。
系统为企业最佳管理实践固化和管理复制提供一个运转平台，帮助企业又好又快的规模扩张，提升核心竞争力，这也是一个支撑企业的管理变革的过程。

² 为企业经营提供科学、准确的决策数据
通过合同、物资、机械设备、分包以及成本等模块的持续应用，帮助企业积累企业定额和技术经济指标，为投标报价提供科学准确的数据依据，为项目部的管理目标下达提供科学合理的数据支持。

² 支持企业的标准化管理
通过规范各类企业基础编码，包括项目编码、合同编码、人员编码、材料编码、设备编码、成本科目等，实现集团基于统一标准的管理和经营分析；通过对管理流程的自动化和流程化处理，实现业务流程的持续优化，提高公司的业务标准化管理能力；通过各类知识和模板的共享和统一应用，实现集团的知识标准化管理。
7.2. 运营管控层
² 提高业务动态监控和分析能力
比如成本模块的应用，使项目的成本归集更加实时、精确和规范，实现项目成本的动态核算和分析，通过从不同维度进行成本核算和分析，实现实时的成本盈亏分析，帮助分析和深挖成本发生的原因，以及时采取纠偏措施、有效将实际成本控制在目标之内，提高项目收益。同时系统也为公司对项目成本考核提供了量化的数据支持。
再如物资模块的应用，系统自动生成材料三级帐和统计分析报表，物资管理人员可以任意查询材料的总账、分类账和明细账，对材料可以按照库房、时间、材料类别、管理级别、供应商等多种维度进行分析和查询；还可以追溯到原始单据，数据来龙去脉一目了然，对材料稽核人员带来巨大价值，动态掌控业务发生情况，深挖业务偏差原因。
² 实现企业级知识管理，提高知识复用能力
通过系统对昨天和今天的施工项目进行完整、清晰的记录，最终自动形成一个数据、知识和信息的档案库，提供用户从横向、纵向进行对比分析，可以得到代表企业先进管理水平的业务流程，如物资管理、分包管理流程，将这些管理流程固化到其他项目管理活动中，则实现了管理能力的复制；可以得到单方造价等主要技术经济指标、消耗量指标等企业定额数据，为企业投标报价和目标成本下达提供决策依据；可以得到材料、设备、分包的价格信息和供应商信息，为企业询价和采购招标提供历史依据，可以得到施组设计方案、施工方案、质量安全管理方案等宝贵的知识库，这些都是管理好的项目部的优秀知识沉淀，将它们转化为企业的知识财富，以实现企业的知识统一利用和共享。
² 实现多项目资源统筹管理
通过集团、分子公司和项目部的业务活动上报下发操作实现业务活动的电子化审批和上传下达；通过资源分布状态查询来进行跨层级的资源调剂、调拨、内部租赁等信息化手段的业务托管，实现削峰填谷，实现资源的平衡和充分利用，有效发挥企业法人的管理优势；

7.3. 项目管理层
² 帮助项目实施精益化管理的专业解决方案
通过用好两个管控手段——加强合同和资金管理，打通三条管线——实现技术管理、经营管理、施工生产管理三条管线职能的标准化和精益化，抓住三个要素——进度、成本和质量；通过对以上管理职能进行PDCA闭环管理，以计划为基准，加强实施管理，定期采集数据、分析结果，并采取必要的控制措施，从而使项目有序进行，保障项目目标的有效实现；帮助项目管理层提高项目管理水平，降低工程建造成本，提高项目效益，提升项目人员能力。
² 托管业务、替代手工
系统通过深度托管物资、机械设备、合同、采购、分包、成本等日常业务，使业务处理过程由手工化变为自动化，由人为化变成流程化和规范化，大量原本需要手工处理的业务单据、报表和上报下发操作都实现了自动化处理并电子化打印，使管理人员将精力从繁杂的手工作业解放出来，专注于部门业务的监控和分析，从而大大提高了管理效能，也持续提高管理人员的业务管理能力。

8. 项目管理系统部分用户
序号
省区
企业名称
备注
房建行业
1.
北京
中国建筑股份有限公司

2.
北京
中国建筑一局（集团）有限公司

3.
广东
中国建筑第四工程局有限公司

4.
天津
中国建筑第六工程局

5.
上海
中建装饰集团有限公司

6.
山东
中建筑港集团有限公司

7.
湖北
中建三局第三建设工程有限责任公司

8.
福建
中建海峡建设发展有限公司

9.
北京
北京住总集团

10.
江苏
中南控股集团

11.
陕西
陕西建工集团一、五公司

12.
四川
四川华西集团第十二建筑有限公司

13.
新疆
新疆生产建设兵团建工集团

14.
江苏
江苏苏中建设集团

15.
新疆
新疆兵团八建

16.
新疆
中建新疆建工（集团）有限公司

17.
福建
福建建工集团

18.
江苏
南京四建

19.
浙江
标力建设集团有限公司

20.
山东
山东菏建建筑集团有限公司

21.
广西
广西桂林盛丰建设有限公司

公路交通
1.
北京
中国路桥工程有限责任公司

2.
天津
中交第一航务工程局有限公司

3.
上海
中交第三航务工程局有限公司

4.
北京
中交第三公路工程局有限公司

5.
北京
中交第四公路工程局有限公司

6.
北京
中国水利水电建设集团路桥公司

7.
四川
四川路桥集团

8.
陕西
陕西华山路桥工程有限公司

铁路行业
1.
湖北
中铁十一局集团有限公司

2.
山西
中铁十二局集团有限公司

3.
河南
中铁七局集团有限公司

4.
河北
中铁十八局集团第二工程有限公司

5.
天津
中国中铁四局集团第三建设有限公司

6.
陕西
中铁电气化局集团西安通信信号工程处

工业工程
1.
辽宁
中国三冶集团有限公司

2.
河北
中冶京唐建设有限公司

3.
上海
中冶成工上海五冶有限公司

4.
北京
北京首钢建设集团有限公司

5.
北京
中国建材装备有限公司

6.
北京
中国京冶工程技术有限公司

7.
北京
中国中原对外工程有限公司

8.
黑龙江
大庆油田建设集团有限责任公司

9.
贵州
七冶建设有限公司

市政公用及其他
1.
北京
中国安能建设总公司

2.
广东
广东省基础工程有限公司

3.
广东
广东华隧建设股份有限公司

4.
上海
天域园林艺术有限公司

5.
上海
上海升龙投资集团有限公司

6.
湖北
武汉市汉阳市政建设集团公司

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