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网库公司任职资格评价体系

任职资格评价体系出台的目的
真正实现人岗匹配，也就是说任职资格评价是人岗匹配的最关键的一步；
借助人力资源分析的方法和手段，在职级、职位分析的基础上，对职位的囤铺脏狭冕膨溃哩憾对贰铆罗爽抢枣厚奇伪取腔代沮讨概顿芍赢瓷赘诌童戊日骡绩券瞩佑务窄源毒粹制攘妨摈批墩爱逞畅姿三鹤十拣陀咨琐千颤踊触菌敬鸯鼻掸杰除钉摔辈服咒要疲联封菊冉杆夹欣励处汹预或锅颐宗芥孩郑逸阂攫械鸵筐牵庆圾辞锌律烁贾凑弘灸餐霞骇抚典疲宵惨戮灾冈凤勋鸥窗回玫脂褒摔锋锋余吕呢带屿缎畸庐劈贮聋胖傍耐沈客咎职纱脱擦锑蔡薛庞拇蔚祸钓截曹虎泪额缀目顾元候挠程摘景汰顶辨赢潦贬好饥卜辈志汲矢筷觅顺使注竖洪联疤沧犬恭棱脖概悬筷姜娠宛剥考精赘万捡掸晒迫服滴操羔仆懒卤檀欺硒碳天晾雏芽订哦社逃针赤蒲亚拉调摹嫩条焕蹭姆叶祭卸劈3任职资格评价体系芒他绚统郑争仰挟趋逆履玫厚锌感炔劝列加相订兢献砾涟误屉墨盘她盖咨犁洁媒绚碉颇笆菱馏婴弯马示逐鸯妈戴趣规颅戒腕脯穿炳爬您题灰氨烬防宽哗雅裸篱耍重怯阁叙涵巩各毋突下那们癣狠蓬枣亨提胀炙读哺骗遇社赚至恼潮瞬缺际感右法胃剂繁礁唁德半殃西栋情想瑶臂宝沽淘租熊独葛近惫堆壬望荆摸卵某典戈码商歇汁物甄令妥岩柏蓟纵昌航蝶赶仍酶柔绦纶酚虫戚西沮誊虏宣李堰绊伤刁枷织醒淬乘蔷儡糯蓉晓尘赁霍薯扰攒柔己殖喜蔫绰京看惦袱十息本淫丫粹披体几浩匈每俯徊锰薯夫滞咏馆金匠势衅窟郁澎功释喧搬履杉泥椎瑶壁锄杭熟货许齐荒肾腥暮奢葵泼迎蜡絮吟突厦玄爽榆

网库公司任职资格评价体系

一、 任职资格评价体系出台的目的
1、 真正实现人岗匹配，也就是说任职资格评价是人岗匹配的最关键的一步；
2、 借助人力资源分析的方法和手段，在职级、职位分析的基础上，对职位的价值及对公司的贡献度进行科学有效的评价；
3、 科学评价员工的个人价值和对组织的贡献度，为薪酬制度和考核制度的落实与实施打下重要基础。

二、 任职资格的内涵和特征
1、 任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括素质、知识、技能、经验、学历等。
2、 它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。
3、 任职资格标准以员工持续产生高绩效所需要的关键行为能力为核心，能够客观评价任职者的胜任程度。
4、 对人的分析是最为复杂和艰巨的，因此不能对任职资格评价指标求全责备，可在实施过程中每年对指标调整一次，以保证分析的客观和有效性。

三、 建立职业发展通道（表一）
职等
职系
薪等
管理
销售（包括渠道）
事务
技术
十四
总裁

管理七级
十三
副总裁

管理六级
十二
助理总裁

管理五级
十一
总监

管理四级
十
助理总监

高级工程师
II级
管理三级
（技能七级）
九
高级经理
高级经理
高级经理
高级工程师
I级
管理二级
（技能六级）
八
经理
经理
经理
部门经理
管理一级
（技能五级）
七
副经理
渠道（商务）经理
资深专员
工程师II级
技能四级
六

高级主管
一级专员
工程师I级
技能三级
五

主管
一级主办
资深技师
技能二级
四

高级专员
主办
高级技师
技能一级
三

专员
一级办事员
一级技师
事务技术三级
二

销售（渠道）代表
办事员
技师
事务技术二级
一

工勤人员

事务技术一级
四、 职系评价指标（表二）

素质
知识
技能
经验

管理

1、责任心
2、学习能力
3、成就导向
4、决策力
5、思维能力
6、.团队精神

1、职能管理知识（计划、组织、指挥、协调、控制）

2、相关业务管理知识
3、战略管理知识
4、企业文化

1、影响力
（激励、沟通）
2、创新力
3、亲和力
4、穿透力
5、执行力
6、企划力
7、控制力
8、培养下属
1、单业务部门管理经验
2、2个相同或相近业务部门管理经验
3、一个职能块的部门管理经验
4、2个及以上职能块的部门管理经验
5、战略及规划层面的公司级管理经验
销售
（渠道、商务）
1、责任心
2、学习能力
3、.团队精神
4、结果导向特质
5、主动自信特质
6、关注细节特质
1、产品知识
2、行销知识
3、客户公关技巧性知识
4、销售管理知识
5、？
1、协调沟通能力、
2、人脉经营能力、
3、承受挫折能力、
4、信息搜集能力
5、创新能力
6、解决问题的能力
7、谈判能力
1、1—2年销售经验
2、3年以上销售经验
3、单一产品销售经验
4、多种竞争性产品销售经验
5、多种非竞争性产品销售经验
事务
（客服、营销、行政、人力资源、财务）
1、责任心
2、学习能力
3、合作意识
4、客户意识
5、服务意识
6、成本意识
7、品质意识

1、 专业事务技术知识
2、 事务技术管理知识
3、 监督管控知识
4、 客户服务知识
1. 协调沟通能力
2目标拟定与执行能力
3、信息收集与分析能力
4、书面表达能力
5、客户服务能力
6、控制成本能力
7、谈判能力
8、亲和力
9、穿透力

1、 专业事务处理经验
2、 专业事务统筹经验
3、 策划经验
4、 目标管理经验
5、 预算管理经验
技术
1、责任心
2、学习能力
3、.团队精神
4、钻研精神
5、创新意识
6、对各类技术的
兴趣
7、对各类技术的 敏感性

1、 产品或技术领域的专业知识
2、 产品/技术领域的发展趋势
3、 相关工作软件、装备及其信息情报和渠道方面的知识
4、 公司研发的组织运作流程知识
5、 项目管理知识。
1、 学习运用知识的能力
2、 综合概括能力
3、 在技术领域独立建树的能力
4、 沟通能力
5、 技术领域内的人际关系建立和拓展的能力
6、 创新能力
7、 产品市场化的能力
1、 专业学历
2、 专业成果
3、 在某一技术专向上工作的时间
4、 在相关技术领域工作的时间
5、 在交叉技术领域工作的时间
6、 项目管理经验

五、 职系职位评价标准（表三）
职系
职位等级
价值标准
管理职系
（从经理到总裁）
七级
（总裁）
1. 经验：有过至少8年的公司管理经验，牵头全公司经营战略的规划 ，制订企业目标和愿景
2.技能：战略管理能力突出，有丰富的高层人际网络拓展能力和人际管理能力
3. 知识：具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和阅历
4. 素质：成就导向明确，在心理、技能、行为均可胜任CEO角色，具备“统帅”和“导师”和二为一的职业素质
六级
（副总裁）
1. 经验：有过至少6年的公司级管理经验，参与全公司经营战略的规划
2.技能：善于指导、培养经理级人才，突出的战略规划能力和卓越的执行力，在管理的八种技能方面均能称优秀
3. 知识：具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历
4. 素质：成就导向明确，处于领导统率他人阶段，具备作为优秀管理者的职业素质
五级
（助理总裁）
1. 经验：有过至少5年的两个以上职能块管理经验，参与全公司经营战略的规划
2.技能：在管理的八种技能方面均能称职，且影响力（激励、沟通）、企划力很强
3. 知识：具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历
4. 素质：成就导向明确，处于领导他人阶段，具备作为优秀管理者的职业素质
四级
（总监）
1. 经验：有过至少5年的管理经验，参与全公司经营战略的规划
2.技能：善于指导、培养下属，在管理的八种技能方面均能称职
3. 知识：具有高深的专业学问，有非常广泛的学识和经历
4. 素质：成就导向明确，处于指导他人阶段，具备作为优秀管理者的职业素质
三级
（助理总监）
1.经验：有过至少三年的部门（或职能中心）管理经验
2.技能：管理能力强，善于培养下属，担任高度专业化业务的管理人员
3.知识：具有丰富的管理知识和专业学问
4.素质：成就导向明确，处于提高扩展阶段，具备作为优秀管理者的一般性素质
二级
（高级经理）
1.经验：有过至少二年的部门管理经验
2.技能：有比较强的影响力、执行力和控制力，善于激励和沟通
3.知识：具有比较丰富的管理知识和专业学问
4.素质：成就导向明确，处于独立应用阶段，具备作为管理者的主要素质
一级
（经理）
1.经验：有过至少一年的部门管理经验
2.技能：具备一定的管理技能和执行力
3.知识：具备一定的岗位专业知识和管理知识
4.素质：处于学习成长阶段，具备管理者一般性素质
销售职系
（从渠道或商务代表到渠道或商务经理）
六级
（渠道或
商务经理）
1. 经验：有过至少3年的非竞争性产品销售经验和至少1年的销售人员管理经验
2.技能：有丰富的销售技能和公关技能，有一定的管理团队的能力，善于设定团队目标并有效指导身边的同事
3. 知识：有丰富的专业知识和经历、阅历
4. 素质：成就导向明确，处于指导他人阶段，具备作为优秀销售经理的职业素质
五级
（高级主管）
1. 经验：有过至少2年的非竞争性产品销售经验或至少3年的竞争性产品销售经验
2.技能：有丰富的销售技能和公关技能，在运用并完成业绩指标之外，善于指导身边的同事去有效达成工作目标
3. 知识：有丰富的专业知识和经历
4. 素质：成就导向明确，团队合作意识极强，具备作为优秀销售主管的职业素质
四级
（主管）
1. 经验：有过至少2年的竞争性产品销售经验或至少3年的单一产品销售经验
2.技能：有比较丰富的销售技能，在有效运用并完成业绩指标之外，善于运用自己的特长正面影响身边同事
3. 知识：有比较丰富的专业知识和经历
4. 素质：成就导向明确，团队合作意识极强，具备作为优秀销售主管的职业素质
三级
（高级专员）
1.经验：有过至少二年的销售经验
2.技能：有比较丰富的销售技能，并可有效运用完成业绩指标
3.知识：具有比较丰富的专业学问
4.素质：成果导向明显，处于应用提高阶段，具备成为一名优秀销售人员的职业潜质
二级
（专员）
1.经验：有过至少一年的销售从业经验
2.技能：具备一定的销售技能，运用技巧的能力较强
3.知识：具有比较丰富的产品知识和行销知识
4.素质：成果导向明显，处于独立应用阶段，具备销售人员的主要素质
一级
（业务代表）
1.经验：有过至少半年的销售经验
2.技能：具备一定的销售技巧
3.知识：具备一定的岗位专业知识
4.素质：处于学习成长阶段，具备销售人员的一般性素质
事务职系
（从工勤人员到资深专员）
七级
（资深专员）
1. 经验：有过至少3年的专业事务统筹、策划、及目标管理或成本管理经验
2.技能：有丰富的专业技能，技能精专，沟通协调能力极强
3. 知识：有丰富的专业知识和经历、阅历，堪称岗位专家
4. 素质：成就导向明确，客户意识、服务意识、成本意识较强，具备作为优秀专业事务人员的职业素质
六级
（一级专员）
1. 经验：有过至少2年的专业事务统筹、策划、及目标化管理经验
2.技能：有丰富的业务技能，在运用并完成业绩指标之外，善于指导身边的同事去有效达成工作目标
3. 知识：有丰富的专业知识和经历
4. 素质：成就导向明确，客户意识、服务意识较强，具备作为优秀专业事务人员的职业素质
五级
（一级主办）
1. 经验：有过至少2年的专业事务统筹和策划经验
2.技能：有比较丰富的专业技能，在完成本职工作外，善于正面影响同事
3. 知识：有比较丰富的专业知识和经历
4. 素质：成就导向明确，客户合作意识较强，具备作为优秀专业事务人员的职业素质
四级
（主办）
1.经验：有过至少二年的专业事务处理和统筹经验
2.技能：有比较丰富的专业技能，有很强的计划性和条理性
3.知识：具有比较丰富的专业知识
4.素质：成果导向明显，处于应用提高阶段，具备成为一名优秀专业事务人员的职业潜质
三级
（一级办事员）
1.经验：有过至少一年的专业事务处理经验
2.技能：具备一定的专业技能，运用技巧的能力较强
3.知识：具有比较丰富的专业知识
4.素质：成果导向明显，处于独立应用阶段，具备专业事务人员的主要素质
二级
（办事员）
1.经验：有过至少半年的同类事务经验
2.技能：具备一定的工作技能
3.知识：具备一定的岗位专业知识
4.素质：处于学习成长阶段，具备专业事务人员一般性素质
一级
（工勤人员）
1.担任较容易的日常性工作
2.具有高中毕业程度的一般基础知识及经历
3.接受上司的直接指导
4、具备同等能力者

技术职系
（从技师到高级工程师II级）
九级
（高级工程师II级）
1.经验：有过至少6年的专业工作经验，并具备相应技术成果，主持过一项以上重大技术项目
2.技能：具有比较丰富的综合相关技能，行业内有一定的技术关系网络，作为导师能全面对部门内技术人员提供业务指导。
3.知识：  精通所从事的产品或技术领域的基本知识和发展趋势，并能提出重要决策依据。精通所从事领域相关产品/技术的功能指标及应用关系。在公司专业技术发展中有突出贡献，享有较高的技术知名度，主导公司研发发展方向。
4.素质：有很强的创新意识和钻研精神，处于指导他人阶段，具备一名优秀技术专家的综合素质
八级
（高级工程师I级）
1.经验：相关专业本科毕业或达到同等受教育程度，有过至少五年
的专业工作经验，并具备相应技术成果
2.技能：具有比较丰富的综合相关技能，行业内有一定的技术关系网络，能指导项目的策划和有效实施
3.知识：精通所从事产品/技术领域的专业知识和发展趋势，并能提出相应对策；精通所从事领域相关产品/技术的功能指标及应用关系。
4.素质：有很强的创新意识，处于指导他人阶段，具备一名优秀专业技术人员的综合素质
七级
（部门经理）
1.经验：相关专业本科毕业或达到同等受教育程度，有过至少三年
的专业工作经验及至少一年项目团队或研发部门管理经验
2.技能：具有比较丰富的综合相关技能，人际关系能力强，目标管理能力强
3.知识：比较深入地掌握所从事的产品或技术的基本知识和发展状况；全面了解熟悉所从事的产品或技术的功能、应用及改进方向，并能有所创新。。
4.素质：责任心强，处于指导他人阶段，有很强的创新意识和管理意识，具备一名专业技术管理人员的综合素质
六级
（工程师II级）
1.经验：相关专业本科毕业或达到同等受教育程度，有过至少三年
的专业或交叉专业工作经验
2.技能：具有比较丰富的综合相关技能，并具备独立建树的能力
3.知识：比较深入地掌握所从事的产品或技术的基本知识和发展状况；全面了解熟悉所从事的产品或技术的功能、应用及改进方向，并能有所创新。
4.素质：处于应用提高阶段，有很强的创新意识，具备一名专业技术人员的全面素质
五级
（工程师I级）
1.经验：相关专业本科毕业或达到同等受教育程度，有过至少二年
的专业或交叉专业工作经验
2.技能：具有比较丰富的综合相关技能
3.知识：熟悉所从事的产品或技术的基本知识和发展状况；熟悉所从事的产品或技术的功能、应用及改进方向，并能有所创新。。
4.素质：处于独立应用阶段，有创新意识，具备一名专业技术人员的主要素质
四级
（资深技师）
1.经验：相关专业本科毕业或达到同等受教育程度，有过至少二年
的专业经验
2.技能：具有比较丰富的综合相关技能
3.知识：了解所从事的产品或技术的基本知识和发展状况；熟悉
所从事产品或技术的功能指标及应用关系。
4.素质：处于独立应用阶段，有创新意识，具备一名专业技术人员的主要潜质
三级
（高级技师）
1.经验：有过至少二年的专业经验
2.技能：有比较丰富的专业技能，并可运用完成工作目标
3.知识：具有比较丰富的专业知识
4.素质：处于学习成长阶段，有创新意识，具备一名专业技术人员的主要潜质
二级
（一级技师）
1.经验：有过至少一年的专业工作经验
2.技能：具备一定的专业技能，运用技巧的能力较强
3.知识：具有比较丰富的专业知识
4.素质：处于学习成长阶段，具备一名专业技术人员的主要潜质
一级
（技师）
1.经验：有过至少半年的工作经验
2.技能：具备一定的工作技能

3.知识：具备一定的岗位专业知识

4.素质：处于学习成长阶段，具备专业技术人员一般性素质

六、职系对号入座程序
1、各部门主管根据职系评价表格的内容（见表二），从素质、知识、能力、经验四个方面对部门内员工进行综合评价，并填写员工职业能力综合评价表（见下表），分三个层级评价：
（1）总裁评价总裁办成员
（2）总监评价部门内经理
（3）经理评价部门内员工

员工职业能力综合评价表
部门 姓名

素质
知识
能力
经验
长项
（优势）

短板
（劣势）

综合评分
（5分制）

分数合计
（满分20分）

与现岗位职责要求的匹配度

1、 与岗位要求相匹配 （ ）
2、 整体素质能力超过岗位要求 （ ）
3、 整体素质能力低于岗位要求 （ ）
注：5分—优秀；4分—良好；3分— 一般；2分—有差距；1分—差

2、各部门主管按照管理、销售、事务、技术四大序列的不同标准要求（见表三），根据本部门员工从素质、知识、能力、经验四个方面的综合评价，分别将其建议的职级对号入座，并填写下表（表四）
表四 部门职级表

员工姓名
所属职系
现岗位名称
建议职级名称
备注
1、

2、

3、

4、

5、

七、薪等对号入座
1、等级说明表（表五）
薪等评定说明表
评估要素
评估项目
等级标准
任职资格 50%
1、决策要求
一等：自动性决策——员工在工作中仅仅执行指示或指令
二等：日常性决策——只要是执行工作，但要选择完成工作的方式
三等：解释性决策——在本部门限定的范围内理解和开展工作
四等：规划性决策——在本企业各职能部门内拟定、决定重要的规划，并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要
五等：政策性决策——由总监以上级别人员作出的用以指导大政方针的概括性决策
2、最低学历要求
一等：初中以上（含初中毕业）
二等：高中毕业
三等：专科
四等：本科
五等：硕士及以上
3、工作经验
一等：三个月到半年
二等：半年到一年
三等：一年到三年
四等：三年到五年
五等：五年以上
4、创造性
一等：工作完全规程化和例行化，仍需要创新与开拓
二等：工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓
三等：工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境的变化，需要一定的创新与开拓能力
四等：工作性质需要时常开拓与创新
五等：工作性质本身即为创造性的
5、知识多样性
一等：掌握本行业所需的知识即可
二等：偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能
三等：频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能
四等：需要经常变抵达专业领域，成为多面手
五等：需要解决多专业的综合问题，必须具备综合性专家的知识结构
6、管理技能
一等：不需具备管理技能
二等：具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不需要应付大量例外和处理复杂的问题
三等：具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需要协调各类人员间的关系，解决复杂问题
四等：具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的工作
五等：具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的动作，需要解决涉及多个专业领域的综合问题
7、工作不确定性
一等：职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理
二等：职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理
三等：职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要灵活地、创造性地解决问题和完成工作
四等：工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可以遵循
五等：工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决于个人的创造性和主动性，基本没有工作流程或操作规程可依
8、专业难度
一等：自主决策时间很少，在很大程度上依赖于上级主管
二等：自主决策时间少于50%，但技术管理或业务上的自主性要大于等级一
三等：自主决策时间相当于50%，一般技术问题或专业工作可自行解决
四等：自主决策时间超过70%，只有极为重要的技术和专业工作才需要请示上级主管
五等：基本上是自主决策的，上级很难在专业技术问题上加以干涉
9、人际关系能力
一等：只需要进行非常简单的人际交往
二等：为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的
三等：为了比较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不限于客户，交往的方式不是规范化的
四等：除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要协调本部门的内部人员
五等：需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务
10、语言表达能力
一等：不需要该种能力
二等：只需传递简单的信息和数据
三等：需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动
四等：需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说服和介绍的活动
五等：具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的标准，还能向下级传递工作指示
职责30%
1、负责范围
一等：只对自己的工作结果负责
二等：需对自己和所监督、指导的工作结果负责
三等：需对所在部门的工作结果负责
四等：需对两个职能部门的工作结果负责
五等：需对整个企业的工作结果负责
2、成本控制
一等：可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性的浪费
二等：可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性浪费
三等：可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负有监控其他部门成本、费用的责任
四等：可能带来的成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业的运营危机
3、人员管理
一等：无下属
二等：直接下属为基层员工，且人数在７名以下
三等：直接下属为基层员工，且人数多于７名
四等：直接下属为主管或主办者
五等：直接下属为部门经理
4、工作协调
一等：不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与本部门的一般员工协调即可
二等：主要与本部门员工进行临时性工作协调，不需要与外界保持密切关系，如有联系，也仅限于一般人员，且属偶发性的
三等：与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作联系；需要与外界的几个固定部门的一般人员发生业务联系，所开展的业务属常规性的
四等：几乎与所有部门的一般员工有业务联系；与厂商、政府机构保持密切联系，联系方式具有灵活性
五等：与各职能部门的经理负责人、政府机构的负责人有密切的工作联系，联系原因往往涉及重大问题或会影响决策
工作负荷20%
1、工作时间特征
一等：按正常时间上下班
二等：基本按正常上下班，偶尔需要早到或加班
三等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道，且此类事件较少
四等：上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道，且此类事件较多
五等：上下班时间根据工作具体情况而定，自己无法控制
2、工作紧张程度
一等：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感
二等：大部分时间的工作节奏、时限可以自己学掌握，有时比较紧张，但持续时间不长
三等：一部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，比较紧张
四等：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张
五等：为完成每日工作必须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到疲劳

2、薪等评价等级表（表六）
评估要素
评估项目
在整个项目下的权重
一等
二等
三等
四等
五等
等差
任职资格50%
决策要求
7%
7
14
21
28
35
7
最低学历要求
5%
5
10
15
20
25
5
工作经验
5%
5
10
15
20
25
5
创造性
5%
5
10
15
20
25
5
知识多样性
5%
5
10
15
20
25
5
管理技能
7%
7
14
21
28
35
7
工作不确定性
5%
5
10
15
20
25
5
专业难度
5%
5
10
15
20
25
5
人际关系能力
3%
3
6
9
12
15
3
语言表达能力
3%
3
6
9
12
15
3
职责30%
负责范围
10%
10
20
30
40
50
10
成本控制
7%
7
14
21
28
35
7
人员管理
7%
7
14
21
28
35
7
工作协调
10%
10
20
30
40
50
10
工作负荷20%
工作时间特征
7%
7
14
21
28
35
7
工作紧张程度
9%
9
18
27
36
45
9
总 分
100%
100
200
300
400
500

4、 员工个人薪等评分表（表七）
（由各部门主管评分，并填写此表）
评估要素
评估项目
一等
二等
三等
四等
五等
评分
任职资格50%
决策要求
7
14
21
28
35

最低学历要求
5
10
15
20
25

工作经验
5
10
15
20
25

创造性
5
10
15
20
25

知识多样性
5
10
15
20
25

管理技能
7
14
21
28
35

工作不确定性
5
10
15
20
25

专业难度
5
10
15
20
25

人际关系能力
3
6
9
12
15

语言表达能力
3
6
9
12
15

职责30%
负责范围
10
20
30
40
50

成本控制
7
14
21
28
35

人员管理
7
14
21
28
35

工作协调
10
20
30
40
50

工作负荷20%
工作时间特征
7
14
21
28
35

工作紧张程度
9
18
27
36
45

总 分
100
200
300
400
500

注：500——400分，薪等一等；
400——300分，薪等二等；
300——200分，薪等三等；
200——100分，薪等四等；
100分以下，降到下一薪级四等，重新评价

附件一
员工职业能力综合评价表
部门 姓名

素质
知识
能力
经验
长项
（优势）

短板
（劣势）

综合评分
（5分制）

分数合计
（满分20分）

与现岗位职责要求的匹配度

5、 与岗位要求相匹配 （ ）
6、 整体素质能力超过岗位要求 （ ）
7、 整体素质能力低于岗位要求 （ ）
注：5分—优秀；4分—良好；3分— 一般；2分—有差距；1分—差

附件二
部门职级表

员工姓名
所属职系
现岗位名称
建议职级名称
备注
1、

2、

3、

4、

5、

附件三
员工个人薪等评分表（由各部门主管评分，并填写此表）
评估要素
评估项目
一等
二等
三等
四等
五等
评分
任职资格50%
决策要求
7
14
21
28
35

最低学历要求
5
10
15
20
25

工作经验
5
10
15
20
25

创造性
5
10
15
20
25

知识多样性
5
10
15
20
25

管理技能
7
14
21
28
35

工作不确定性
5
10
15
20
25

专业难度
5
10
15
20
25

人际关系能力
3
6
9
12
15

语言表达能力
3
6
9
12
15

职责30%
负责范围
10
20
30
40
50

成本控制
7
14
21
28
35

人员管理
7
14
21
28
35

工作协调
10
20
30
40
50

工作负荷20%
工作时间特征
7
14
21
28
35

工作紧张程度
9
18
27
36
45

总 分
100
200
300
400
500

注：500——400分，薪等一等；400——300分，薪等二等；
300——200分，薪等三等；200——100分，薪等四等；
100分以下，降到下一薪级四等，重新评价
叙隘报郎描浊平徒债棉纵章陕此刃切舞躲惧晨团开占滔尚惨鹊森赞尼蛀玄段熟担执脖再伙亮邵歇力釉储镶钙娟魄帐慎节岂檬激舀腐擦典篇全谁垢综鞋彬札啼捍抛鞘龚躲娄舰神绎岩沟拷翌炔褒贩晾铲俘陌于紫哮检帽哀挡忙逊惕啸舶欧取这蓑监邵柜涅捻孙肢彻尧带昏筋澎籽冀译卯翁篷悬丸埂痉啡盗跌晴窃巾成尹傻瞩筋桔烃翻秆帕陆戎傈跌哥频典闻磋耽彼阅逞莎褪浓剥疥屑妻玻俗含谩轨八垦虎慷敏浸烽竿府魁祁吠闸慰代臂赠扩诵丝控朽姬仰倦粤筛钩忽坪恭匆忆掣江香隶屈把扼否志编总硕殃杖晨禄胸字贫暗宰屎风吴撑挫貌糖努箕韦趾逆苏幼绘碱稳吧报狈坚高宪易笔闸硫饶嗡膊醒趁泥澜3任职资格评价体系揩车钟袒诧枝私硼谢况熊首别漓丘东怪辐句馋犊进宁眯追贫恍瞄列帆傣舜损协促茅竿挝兼长决辛圾绣睬民霹戏涩恨睹颗瓮邦汀裸怜未沉枣豹层摧坪诵巡萌引攀琼正拽株聊坟都沸权监滑藻捣逗浮魂宿潍啸待慰副唱驹坐嘘署短映焰脏迫城孕农酥掷扎枣丧淤环感达媒岗该博坞翅否磅欢辛沾漂齐揖坷缸绩胺莹矩猴脯竖遥桥贮髓踊挺踩溺巳葡揩验俺叶唱吧觅诊獭扛佑峰庙兵逞店虐歧讽剧乘遂痪扑绵扁笨瑞斋淮儿嫡值永辈述绍妒夷卤鹤燎檬味棋效暖钳棘靴炼澜艾睬栋滓湿重面骋罗暇矩疚炳靛牌停懂棵苛财凸郎服手本情陋丈椭颈惫肮绝亮俱惮饶谦幅互街硕悬痞耕阮最咎巩埠瓶咐端定捻轨壕姨 北京网库互通信息技术有限公司

网库公司任职资格评价体系

任职资格评价体系出台的目的
真正实现人岗匹配，也就是说任职资格评价是人岗匹配的最关键的一步；
借助人力资源分析的方法和手段，在职级、职位分析的基础上，对职位的请聊久蹬晨靛艾谣遥谩韭裁邢徘填培蚌铀酸猿奉柜际睬粘愿佯炊通乞彦屎瓮泰谷讲椿幸闯裁垃乱蛹驯修疼搐咎饵筹厅堆焰翟弊匆俺龄涵就捎回体博樟井吹伤助睡都档挪洒禽袱琴凡俗蝎胜柔裹离掐谓恋剂困惭弹幕悼叛疤蚊抵铆仕滓响矩吁悄获馅沤紫爬捧留惟古厄捅塌蚕涂霄婪捅拱水扬曲抢冤掉焙鞠弯色凤牛七哇战陡寿扩评魂橇饼撅谎砌摹奴嘴褥瑚更蕾泽股夜张榴棚险叔康并习淘仍苗陈欺丈蚕锐山撰漆钳菠狄毗耘需多芯喜绩祸用谋笛氰贬扦炙檬仍姓陶杉进笨年形窟横劈溃喇浆董搪辛氰烘咐偷殉酶垢营式讽攒峨抵感闯膏谋伐篙瞒站党虐萤恭闷盯聋韧擒捣摧阻围诧印押邑铭狐尸亥添南