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经营与管理模式转变，实现企业前后方共赢
—-某酿酒企业经营管理改革优化的案例解析
华恒智信顾问团队所提出的“抓经营、强管理，使企业左右脚配合合理，促进企业的不断发展”的思想，是我们企业发展过程中所应该重视的；同时，驾驭好“岗位评价、任职评价、业绩评价”这三辆马车，也是我们企业提升管理水平的关键所在，感谢华恒智信顾问团队带给我们的管理理念与思路，为我们企业的发展指点了前进的方向。
——河北省某酒业有限责任公司董事长

在企业发展的过程中，是经营为先,还是管理为先?是经营重要，还是管理重要？不同的人可能会有不同的答案，也会有不同的见解.但是如何将经营与管理有机地结合在一起,将冲锋陷阵的前方经营与补充粮草的后方管理加以密切的配合,实现前后方的共赢，是所有企业管理人员所应该重点思考的地方。
【客户行业】酒业
【客户背景】
河北承德某酒业有限责任公司前身是一家有着几百年历史的烧酒作坊，在“金木水火土、板城烧锅酒”这一典故对联的影响下，如今该酒业公司的酒品已名扬四海.
该公司自1956年重建至今，经历了半个世纪的发展.目前拥有总资产3亿元，在职员工1200多人.拥有现代化程度较高的12条罐装生产线，实现了传统工艺与现代工艺的完美结合.同时,公司不断开发新产品，提高生产和存储能力；现在年生产能力达到1.8万吨，能够存储成品酒30万件，存储半成品酒2000多吨。主要生产200多个品种中、高档白酒。产品畅销河北省整个城乡市场，并远销全国十几个省市、自治区市场.
多年来，公司先后荣获“全国诚信企业"、“消费者信得过企业”、“河北省名牌产品”、“中华文化名酒”、“中华老字号”、“中国名酒”等上百项荣誉；连续十四年被中国中轻产品质量保障中心授予“监制产品质量信得过企业”称号，2001年度和2003年度，连续两届荣获联合国包装组织的“世界之星”包装大奖.2004年，企业跻身全国“白酒百强企业”行业。2007年，该酒品被河北省文化厅列入非物质文化遗产名录，“板城”商标继2005年又被认定为中国驰名商标，板城商标被评为“全国消费者最喜爱的百强商标"。
【现状问题】
该酒业公司作为一家主销售中、高档白酒的企业,产品的市场接纳程度,即产品的市场销售状况是关乎企业命运的关键，只有企业的产品市场得以开拓了，销售做好了,产品卖出去了,企业才可以不断地得以发展壮大。也就是说,企业经营的好坏是企业生存的主线。但是在市场开拓的过程中，由于没有优秀的人选带领销售团队去南征北战，使得公司的经营问题落在了董事长的身上，即董事长每天忙于市场的开拓、销售的铺垫，冲在经营战场的第一线，而对于公司的管理问题往往无暇顾及，现完全交由公司的副董事长来负责。
对于经营方面,公司是分为五个区域分别设置地方办事处，安排不同的区域负责人进行管理，直接向董事长负责和汇报；如何开疆拓土,成为牵扯董事长精力最多的地方，董事长更多的是关注公司的市场和销售部门.对于管理方面，由于董事长无暇兼顾，副董事长全权负责，在权利上占有一定的管理优势.副董事长主管生产、技术和行政管理方面，是一个喜欢一把抓的领导,不愿意放权，任何事情都要亲自过目，导致每天疲于一些琐碎小事的处理过程中;由于副董事长并不精通于生产和技术,加之其好权的特点，导致公司在管理上总是事事汇报、事事请示，使得工作效率大大折扣.（公司的组织结构图详见图一）
在公司不断发展壮大的过程中，企业内部管理的问题不断地涌现，其中薪酬管理问题成为最近一个时期所有人员关注的焦点。员工认为工资待遇较低，不能有效地激励员工开展工作,员工工资待遇存在大锅饭的现象；公司高层管理人员认为：公司人员的能力不足，没有合适的人员来胜任工作，目前员工的能力水平也就适合这样的工资水平。同时对于高层管理人员而言，认为整体的薪酬分配没有激励性，很多高层认为并未得到有效的激励，使得大家在工作中干劲不足,感到责权利不对等。
【华恒智信分析解读及解决方案】
★ 俗话说：“经营是搂钱的耙子,管理是存钱的匣子”。经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流,要控制成本。钱是挣出来的,而不是省出来的，从这点可以看出，经营要比管理更重要。经营是扩张性的,要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。管理强调以人为本，解决的是效率问题，经营是以市场为导向，解决的是决策问题。在一些企业中，有过分强调管理轻视经营的思想，对一些重大的经营决策，缺乏科学的研究分析，往往造成企业重大失误，甚至破产，其根本问题在于决策而不是管理，所以，对于企业而言,要加强经营思想，使经营与管理相结合，让经营的油门发挥前进的动力作用，让管理的刹车发挥调控的控制作用。
★ 从该酒业公司目前的由董事长主管经营,负责公司业务市场开拓的情况，以及副董事长主管管理，负责公司的内部管理的情况来看，其经营与管理的分工基本是可行的；从组织结构图分析，在经营方面,企业的管理人员是缺失的，即负责市场开拓的应该是由相应的副总来全权负责,而不是由董事长直接负责，这样董事长的时间、精力就会很受牵制，而不能顾全企业的大局。由此可见，该酒业公司的第一个问题就是组织管理与人员配置的问题。
对于这个问题的解决，重点是在经营方面，即在人员配置方面，要选拔或招聘优秀的人员担任市场开拓的重担，全权负责业务的开拓，这样就可以让董事长脱身于具体的事务性工作；同时,对于内部管理方面,华恒智信顾问团队建议：为副董事长配备一名助理或秘书，主要是负责对一些日常事务的处理，而不是任何事情都要直接汇报给副董事长处理。在组织管理方面，建议该酒业公司应建立分授权体系，将例行事
项与例外事项进行区分,领导是处理例外事项，员工处理例行事项;在具体的分授权过程中，按照例行与例外分开的原则，将具体工作下放下去，这样领导的精力就可以节省出来处理更为重要的事情。管理模式的转变，带来的是企业效率的逐步提高.
★ 从该酒业公司所体现出的员工薪酬与高管薪酬问题,华恒智信顾问团队认为：该公司的薪酬管理问题,应科学划分为两种类型的薪酬模式来分别设计，一类是针对高管层的薪酬分配管理模式设计，设计的重点在激励约束对等、责任与义务对等的分配机制设计（该项内容需结合企业人员现状、股权现状综合考量)，另一类是针对大多数普通干部和员工的科学薪酬体系，通过动态薪酬模式的引入,实现分层分类的、必要的岗位评价、任职评价与业绩评价多种手段，相对科学的评价不同类型岗位不同人才的薪酬收入。对于企业而言，其薪酬管理问题不是单一的薪酬收入提高的问题，而应该是激励与约束对等的薪酬管理模式的问题，通过全面的薪酬管理体系设计，促进企业经营绩效提升，实现组织与个人目标的双赢。