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中小型建筑企业的市场定位和发展战略
建筑企业正面临新一轮的“洗牌”，大浪淘沙，优胜劣汰是必然的规律.今后大型建筑企业主要依靠其人才、技术、装备和资金优势,承揽高、大、难、精、尖的项目.中小型建筑企业如何进行市场定位？如何在激烈的市场竞争中求发展?
一、中小型企业要精心制定企业的发展战略
“先做长,再做强,后做大,一业为主，向相关产业链发展.”是我们企业今后五年的发展战略!先做长：即首先考虑的是能成为长寿企业，企业不是比今年谁做得大，而是比明天谁寿命长，假如企业明天倒闭了，那么今天做得再大都没有意义；再做强：即企业的净资产和净收益要大，抗风险的能力要强,具备核心竞争力；后做大：企业最终谋求长大，市场占有率提高，产生规模效益；一业为主,向相关产业链发展：以房屋工程承包为主业，向上游产业如房地产业方向发展，向下游产业如装饰、园林景观、设备租赁、建筑材料、市政和路桥设备安装等方向发展。不从事与主业无关的、管理与业务跨度太大的行业，坚决约束自己的投资和投机行为.
二、中小型企业要确立有利于发展的经营模式
我们坚持公司直接经营直属管理为主、分公司承包经营共同发展为辅的经营模式。公司直接经营,即从项目洽谈到招投标,从项目部组建到设备材料的统一供应,都由公司进行直属管理。项目经理作为职业经理人,是公司派出的管理人员。公司是利润中心，各项目部是成本中心，公司对资源统一配置，对资金统一调度，对人员统一培训,这样就能最大限度地做到人尽其才、物尽其用，有利于公司的实力迅速增强。分公司承包经营,即主要是公司通过收取分公司一定比例的管理费，以公司的统一模式对分公司进行间接管理.这种管理方式通常称之为“挂靠”有利于公司规模和品牌效应的迅速扩大，但弊病也不少,有可能会产生较大的不可控制的风险,因此对提出挂靠的对象，我们会谨慎考察和选择，决不盲目追求所谓的规模扩张。
三、中小型企业的市场开拓和市场定位
我们公司目前已进入的市场有浙江、上海、江苏、山东和天津，五年内的目标市场是北京、重庆、四川。我们的市场定位,首先是经济发达地区，其次是国家重点发展地区。目前是每两年进入一个市场,以后的目标是每年进入一个市场。有的市场进入时可能有壁垒，我们考虑采取先与当地大企业联营或分包的形式，待建立一定的关系、对市场熟悉后再独立承包。当企业有了一定的品牌效应，有了一定的规模和实力以后，可考虑用投资来进一步打开市场，如以独资或参股合作等形式投资房地产或基础设施，再进入施工领域。规模扩张必须，量力而行，不可贪大求快，要警惕成长中的危机，防止资金链的断裂和人力资源的短缺所带来的管理风险.我们公司目前直属经营的年产值为5—6亿元，争取5年内能突破10亿元，如果每年的增幅20—25％，总产值能突破15亿元。具体到项目的定位,以小高层和高层住宅为主体，向公用建筑和厂房建筑发展，项目规模从1—2千万元向4—5千万元、再向8千万元到1亿元跨越.目前关注的重点是4千万元到1亿元以内的项目,太大的项目目前还缺乏竞争优势，太小的项目操作成本太高.
四、近期中小型企业降低经营风险的对策
1、有条件地选择项目,对开发商和楼盘都要进行充分的了解，对需带资垫资的项目更要作认真研究和分析,条件允许的情况下可争取变带资垫资施工为参建或投资，这样一方面可降低风险，另一方面可提高收益.
2、在项目洽谈过程中和合同签订时,必须明确双方的权利和义务，工程竣工时的款项回收率必须达到85%以上,暂估的工程造价与实际的预算差价必须及时进行调整并补签合同，要通过加强合同管理,确保合同履约率得到提高。
3、尽量缩短决算周期。每个项目要由一名专职预算员下到项目部进行全程跟踪审核,工程竣工后一个月内完成预算报告并约定审结日期,工程进行过程中，要根据合同加大资金催讨力度，可适当发挥项目部的调控作用,变面子操作为履约操作，同时要加强工程尾款的回笼.
4、调整发包经营模式。我们考虑将安装从原来的清包向双包进行试点，以减轻资金压力和采购压力。通过管理的不断创新，进一步完善承发包体系,为真正成为总承包企业打好基础。
5、加强项目部人员的项目管理和采购管理能力.通过组织专项培训，进一步提高项目经理和其他项目管理人员的综合管理能力，使大家对合同管理、采购管理、索赔管理等有新的认识和提高。在采购管理方面,通过招投标采购的比例要增加，实行重要和大批量材料集中采购,一般小数量材料由项目部采购，通过专项考核，促使项目经理主动关心采购价格和质量。
6、通过实施项目成本考核,做到项目成本考核与项目部人员的收益挂钩，真正发挥项目部作为成本中心的作用，把降低和控制项目成本作为企业降低经营风险的重要措施之一.