民营企业如何留驻住核心人才.doc

河北经贸大学毕业论文
民营企业如何留住核心人才
引言
进入21世纪，我们加入WTO后，知识经济的到来,改革开放进一步深入，发展的民营企业吸引了更多人才.这一切似乎都与我们强调的“以人为本”，“人才是第一财富”的理念相吻合。很多淘到第一桶金后富起来的民企老板是不是把人才真的放在企业发展的第一位？没有!据专家测算,优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，其中较大比例为企业中坚力量、具备一定的管理经验和专业技术特长的知识型（核心）员工.据调查，民营企业中的中高层次人才及科技人员，在公司的工作时间普遍较短，一般为2—3年。其中,最短的仅为几十天，最长的也不超过5年 佚名，中国民营企业知识型员工为什么流失，， 2006-4-25
。这些数字说明了民营企业人员流动性较大,流动速度较快。这对民营企业的发展来说是极其不利的.核心人才对于今天我们刚发展起来的民营经济的重要性不言而喻.整个人才市场处于买方市场不代表核心人才市场也是买方市场。留住核心人才已是关系民营企业持续发展的重要问题。
一、民营企业的现状及其核心人才问题
（一）民营企业现状
1。中国民营企业现状
中国民营企业和中国的改革开放同步，经过20多年的发展以后，现在已经具备了一定的规模，大概的现状是，到2004年末，全国有3千多万户个体和私营企业,在他们中从业的员工大概有1。5亿人，新增就业的70％是在个体和私营部门,而个体私营部门也积极参与到国有企业的改制和重组中去，其中有一部分已经成为了上市的公司。中国的个体私营企业所占中国GDP大概50%左右，并且每年在增长.2004年底有2100家中国的私营个体企业他们的收入超过了2500万美金,中国私营企业他们的资产和净利润等诸多指标，在过去的几年都几乎以每年30％的速度在成长。是中国经济中最有活力、和增长最强劲的一部分 刘永好，中国民营企业的现状和发展， ，2005年09月05日
。
2.民营企业组织形式
根据资料显示，我国80％以上的民营企业是家族企业。家族模式最有优
势,最有活力。这个已经被实践证明了,中国这几年比如浙江、广东、福建经济发展很不错,浙江、广东、福建成了老板省。
3。民营企业面临的人力问题
当一个家族制企业发展壮大之后，一系列的问题便接踵而来.首先是家族制企业在人力资源使用上的局限性，即任人唯亲，在企业要害部门的领导职位通常是企业家的亲属。在激励约束机制的公正性和执行制度的严肃性问题上，内外不同。因此，家族制企业面对的人才问题挑战,也正是对家族制经营机制的挑战。
现实是人力资源危机已成为中国民营企业最经常面临的危机，也是给民营企业造成严重影响的危机之一，人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一项调查表明,我国超过半数以上的民营企业处于中高度危机状态。
(二)企业的核心人才问题
1。核心人才与潜在核心人才
企业的核心人才也就是我们所说的核心员工，所以，下面文章中会用“核心员工”代替。
（1）核心员工及特征
一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术;建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们占到企业总人数的20～30％，创造了企业80%以上的财富和利润。有时,他们是“不可代替”的员工。
   （2)潜在核心人才
说起潜在核心人才要从人才储备库说起。先进的公司人才库会早早的为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。人才储备库很好的培养和锻炼有潜质的人才。所以为了使核心员工离职后对公司造成的影响最小,事先企业就应该预见到并做好关键岗位的接班人规划,建立涵盖广泛的储备库.
在相关资料上看到，美国一些公司挑选优秀的年轻员工做经理助理，一旦这些助理能担起经理的担子,他们会辞掉经理让那些助理来做经理。这些年轻的优秀的助理就是一种介于核心人才和潜在核心人才间的重要员工。我称他们为显性潜在核心人才
我们的一些中小型的民营企业里缺少高学历员工，当它招聘了一些高学历员工时，其中一些有潜质的人以后可能会成为中高层员工。所以这部分人也是潜在核心人才。我在此,把这里的人才称为隐性潜在核心人才。
通过基本素质、学习能力、职业道德的评定鉴别隐性潜在核心人才.潜在核心人才要区别与一般员工对待，利用民企的灵活机制给予不同的培训、薪水、职业发展规划,让他们得到发展空间。下面介绍的大部分方法也是适用于他们的.相对的说隐性潜在人才相对年轻,待遇并不是很高，自身财富较少，在留他们时待遇是最重要的因素.对于一些优秀的应届大学生既是如此。
2.核心人才与企业发展
（1)一般来说，企业的核心人才具有以下三个特点：创造性、难替代性、影响性.他们是企业的灵魂和骨干，一个企业是否具有创造力和竞争力往往是由企业的核心员工所确定的。
   (2）核心员工离职会对企业发展带来负面影响
    首先，核心员工离职会给企业造成巨大的成本损失.包括离职、招聘、培训、替换等直接成本。
其次,一名核心员工的离职成本远不止这些，一些间接成本会更大，核心员工离职会影响到企业的整体发展规划；核心员工离职还会造成更多的人事变动.
    最后,核心员工离职在削弱企业的竞争力的同时,还会间接增加对手的实力，使自身处于被动的不利局面。无论是那种企业里，核心人才都非常重要。所以，民营企业要做大做强，在当今人才高流动的现实下，留住核心人才是不可回避的问题.
（三）认识职业经理人
上面说到我国现在民营企业多为家族企业，这就不能不说到职业经理人.而且大多数职业经理人又是企业的核心员工.
所谓职业经理，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任,而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。
职业经理是打工者但不是一般的打工者,这种人才在民营企业中是短缺的，或者用经济学语言表述，职业经理是一种相对稀缺的资源。
从我国民营企业还只是处于发展初期的状况来看，职业经理人的主要任务是为企业建立一套经营管理的制度，把原来的随机管理改变为制度管理。
二、民营企业难以留住核心人才的原因
（一)企业自身的问题
1。企业对薪酬分配的问题
管理学者Sibson通过对1350名美国企业员工的研究揭示如下规律张某， 如何留住核心员工，，2003-8-26
：
(1）对目前的薪酬水平感到满意的不到半数.
(2） 核心员工对组织的忠诚正受到他们对自己薪酬的不满等因素的威胁。
（3） 与其他群体相较而言，薪酬满意度在决定核心员工对组织的承诺方面是一个更加主导的因素。
民营企业在对待一些潜在人才，可能是下面的情况：
据《中国经营报》报道：薪酬工资是现阶段人才跳糟的主要焦点，民
营企业的企业主为了增加利润，往往采用低于市场平均水平的薪酬。不按规定支付加班费、工作生产环境差。 缺乏公正合理的考核制度 。对于目前绝大多数民营企业的员工来说,薪酬福利毫无疑问是决定敬业度的最重要最直接的因素。一些民企每年都招很多新员工,但员工的流失率特别高，就石家庄的一些比较知名的民企:卓达集团、天山集团、双环汽车等企业都存在新员工薪水不高，整天却加班加点累死累活的干的情况.导致大量人才的流失。虽然现在人才特别多，但很多现代人的要求却不是那么低的.
　　并且，很多民营企业的薪酬制度不是很科学，当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者“另攀高枝".
2.人才规划缺乏战略眼光
没有真正的战略，行为短期化是民营企业的重大弱点。企业用人标准往往因一时一事而频繁改变，缺乏从战略出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，留不住人。
大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大,也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计,也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。
在我国这一问题较明显的体现在民营企业缺乏完善的人力资源管理。任人为亲是民营企业人力资源管理的一大特点。民营企业不重视技能培训和员工的职业发展，用人上多是短期的目的。 
3.核心人才招聘使用的误区
（1)核心人才招聘的误区
〈1〉“伯乐相马”：在我国的民营企业中招聘核心人才的最后决定权大多在老板手中，而老板的权利及人治行为将导致他在“点将"中的个人主见定人选。
〈2〉外来和尚会念经：民营企业由于发展的需要对核心人才的渴求是显而易见的，但这种渴求不可避免的可能带有盲目性。但并不是外来的和尚就会把“经”念好。
（2)核心人才使用的误区
民营企业往往对人才期望很高,并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。具体表现在：一是“英雄无用武之地"。许多民营企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件,人不尽其才，才不能尽其用,这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因.二是许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念特别会导致核心人才的离去。
4.用人理念
老板习惯了自己原来拳打脚踢的工兵角色,事必躬亲,不会放手使用人才，不知道怎样去授权，这在创业完成后进入规范化管理阶段就成为发展的障碍。会造成机制不顺、制度形同虚设,权责不清,经理人无法正常行使权力和有效工作。
首先，“工具主义”的陈旧观念；民企老板不能片面认为企业的业绩都是所有者的,利益分配也全是老板个人的，而职业经理人充其量不过是民企赚钱盈利的“工具”。
其次，不能认同企业经理人才的价值，塑造相互配合的团队精神.
最后，没有尊重职业经理人才的个性发展，打造展示才华的发展空间。
怀疑核心员工的忠诚度,从而不能合理放权，不利于核心员工才能的发挥，发展.诚心不单是员工讲给老板的,它是相互的，老板也应待人以诚，一心换心.不以诚待人，何以留人。
（二）外部因素的影响
1。人才机制的不完善
实际上，完全的市场竞争是不存在的，在人才资源配置中有时会出现“市场失灵"或“政府失灵”的现象.
目前我国人才市场机制建设所面临的难点主要表现在以下几个方面：
（1）人才市场的管理体制不顺，特别是作为人才市场体系中的主角之一的政府所属人才服务机构的定位不明，导致其出现政事不分、企事不分的现象，与社会主义市场经济体制的要求不相适应。
（2）人才市场运行机制不健全.市场供需主体不能完全到位，社会保障机制不健全,人才流动仍然受到户籍、身份、所有制等因素的限制,政策法规及各项改革措施不配套,信息渠道不畅通，价格机制、优胜劣汰和竞争机制不完善，流动人才信用体系尚未建立等.
现在我国优秀人才市场机制则更是很不健全，恶性竞争比较严重。从理论上说,优秀的核心人才在市场上是不存在失业的。而市场的不完善，就导致了优秀人才被挖来挖去，猎来猎去.
2。核心人才市场
核心人才市场中影响较大的是猎头公司，大多数的猎头公司都是四处出击。曾经上海一家光学仪器公司的总经理诉说自己的担忧:不久前公司主要的科技骨干均收到了猎头公司的电话，称某国外专门生产交通摄像系统的公司愿出高出自己一倍的年薪请头脑过去。1993年10月挂牌的华南第一家专业“挖人公司"—天马猎头公司第一年就成功撮合了600多家人才交易。西门子公司的上海分公司曾缺少合适的经理人员,通过广告、人才交流会招聘都没找到合适人选。找到一家猎头公司,仅一个月，三名阅历丰富的经理就跳槽到西门子旗下么子国．留住人才．中国时代经济出版社．2002年1月第1版． 5-6页
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可见，猎头公司的威力。如果我们忽视它，等到自己的核心员工被挖就晚了.所以对于猎头的简单防备就不失为一种留驻核心人才的方法：（这里说以下，下面不在单独讨论了）美国塞浦勒斯公司对猎头的防备从最简单的电话本做起,电话本视为公司的机密文件,不可翻印,不可带出。对于被猎员工，公司将五分钟内迅速采取行动，及时沟通改进等有可能击败竞争对手的措施。
我们的民营企业在猎头公司的应用上到是比较舒服，但对猎头没防范却很不够。猎头在挖国企优秀人才同时,它当然也不会放过民企.
3。国际人才竞争日趋激烈
我国加入世界贸易组织后，关于人才安全的话题一直不绝于耳。今天,随着经济全球化进程的不断深入，人才的国际化竞争日趋激烈，我国的人才安全状况依然不容乐观。种种迹象表明，跨国公司凭借资金、管理和网络等优势,和我们争夺本来就已经相当匮乏的高级人才：出国留学、滞留国外的高级人才势头不减；而高级人才流向外企及研发机构,并以此为跳板流失海外的也大有人在。在某些发达城市的高科技领域甚至出现了团队性、群体化的人才外流现象。
因为世界发达国家也存在知识经济高级人才短缺现象，而国内的外企则是挖人的先锋，北京中关村20％左右的主动辞职者都到了外企。某著名外企人力资源经理私下说：为什么把你的人请走,请人不是我的错。我就像一只狼，你们是牧羊人，你们的羊走失了，被吃掉了，狼并没有不吃羊的义务，把羊看好是牧羊人的责任你看市场就是这么竞争。而在吸引和留住优秀人才上相对与民营企业外企的优势是那么明显。不再赘述。
三、留住核心人才的方法
（一）明确定位核心员工
企业必须更进一步明确人才的重要性，摒弃以往“以工作为中心”的管理风格，树立“以人为本”的思想，让人才在企业中的地位得到巩固和提高。
企业可以要素计点的职位评价方法来得出核心员工的名单：第一步,进行工作分析.较为常见的是问卷法。同时结合员工访谈法或者工作记录法来过滤问卷中出现的错误信息,最终得到比较精确的工作分析数据.第二步，由工作分析结果撰写职位说明书。职位说明书应该分为工作描述和工作规范两个部分，并进一步对职位进行等级划分。这两步是进行要素计点法的基本工作。第三步，选取报酬要素.报酬要素是一个组织认为在多种不同职位中都包括的一些对其有价值的特征，如：责任、技能、努力以及工作条件四大要素。第四步，可以通过管理人员运用其经验或者一致性共识来确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值.确定每个职位在每个报酬因素上的得分，然后把各个得分汇总得出职位的总
分。一旦分别确定了每一种职位中的各个报酬要素实际所处的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总分.由此鉴定职位的重要性。
(二）了解人才的不同需求
卡耐基说过：“我唯一能使你做任何事的方式，是给你所想要的。"同样要想赢得人才的忠诚和献身精神，想永远留驻他们，就要给他们所想要的。根据美国心理学家奥夫奇的理论，留住人才，就要激发并满足人才的需求。马斯洛的需求层次理论中,核心人才的生理需求是最容易满足的。那，我们的民营企业是不是能刺激他们的生理需求，再来满足他呢？现实中一些公司的做法是较好的，比如,在大街上我们能经常看到很多车上有民生银行的标志，那是公司制定优惠政策鼓励员工买车，而车的消费是不底的，这既满足员工用车需求又使员工努力工作养车或换更好的车.
对于核心人才需求的满足，马斯洛的需求层次理论是经典而实用的，对这些优秀人才重点应放在社会需求、尊重需求和自我实现需求上，不再赘述。对于一些人才的普遍需求也不再多说，下面探讨一下当前我们大多数民企的核心人才的特殊需求：
上文中提到职业经理人问题。民营企业做大做强需要使用外部人才,但是,多数民营企业的企业主，他们最放心不下的是职业经理人的忠诚。
　　既然市场上对职业经理人有需求，但为什么我国职业经理人的生命力并不强，成者少败者多？究其原因,最大的制约因素在于家族对职业经理人的不信任.本来家族企业主就非常排外,他们认为职业经理人不是自家人，自然对其忠心和可靠性产生怀疑。　所以老板的信任是很重要的需求。　
盲目自大，惟我独尊，是许多民营企业老板易犯的“常见病"、“多发症”,而这些正日益成为阻碍民营企业健康发展的制约性因素.提倡民营企业家注重平等互利,相互尊重，民主集中，共同成长的文化精神，就是要防范民企老板任人唯亲,独断专行的不良作风。维护经理人才的利益，尤其是尊重职业经理人才的个性发展，为经理人才的职业生涯做好规划应是民企老板的“必修课".有国企到民企,他看重的是在相对灵活的中发展空间和实现自我 。
(三）有效的招聘与培训
1。招聘到合适的人
招聘到合适的人就成为留住员工的第一步。很多公司的经验也表明，雇佣什么样的人对能否留住人有着重大的关系。美国家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳(Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。"过去，Home Depot公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队的紧张 lily ，留人之道，HR管理世界，2003年6月第一期
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民企招聘中,无论是招聘中高层还是招聘潜在人才，必须注重他们是否与自己的企业文化合适.要使所招的员工是认同你的价值观和文化的人.著名人力资源管理专家加里·德斯勒认为，“培养人才的献身精神，首要一点就是，明确自己的价值观和意识形态，并将其作为企业真甄选程序中的一个重要组成部分”。
2.培训-—最好的福利
美国《财富》杂志评选的1999年度美国最适宜工作的100家企业中,流动率最低的仅有4％，软件业平均为17％，这在美国是非常低的。他们的做法值得我们借鉴。他们当中,几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训.这100家公司当年平均为每一个员工提供了43小时的培训-—几乎比上年整整多了一天。有的公司已经在他们的招聘广告中炫耀自己慷慨的培训项目 lily ，留人之道，HR管理世界，2003年6月第一期

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随着社会物质文化水平的提高,优厚的薪资已不再是企业调动核心员工积极性的唯一手段。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工
作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，在留住人才方面的作用日渐重要.
知识经济年代，人才须不断学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头.对企业而言，对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱;就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力,必须不间断地“充电”,靠“吃老本”绝非长久之计。只有提供培训的机会，才能可以创造员工成长和发展的空间 
（四）有效的办法保持承诺
取得员工的最初承诺不是一件难事，但让他们长时间的保持承诺是困难的。对于核心员工，在此违约金的作用是有限的，民营企业需要在绩效管理中主动进行沟通；认可成绩；创造愉快的工作氛围。
制定明晰的绩效目标,没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入对员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期进行考核。让员工能够明白他们自己的绩效是如何影响某些变化的以及这些变化又是如何对整个公司的业绩产生影响的。这就是有效的沟通认可。我们的民营企业为什么不可以也这样做一个绩效协议并主动管理呢！
1。认可成绩
人内心深处最大的渴望是得到别人的赏识，此乃人之天性—威廉·詹姆斯。我们来看以下这个循环：增强员工工作动力和满意度的源泉来自于这样一个循环：挑战（Challenge）-—成就(Achievement)—-认可（Recognition)，即所谓的“C—A-R”动机循环模式，最初是由工人工作动力理论的创始人弗雷德里克·赫茨伯格。这也是其双因素理论的组成部分之一.在民营企业老板或经理的认可将使核心人才的一部分成就感得到满足，这种认可可以是多样的，正式的或非正式的，根据情况酌情运用，效果会更好.从而增强他的工作动力，也就有效留住了他们。
2.创造愉快的工作氛围
经理和老板们应该深知，当工作失去乐趣，人才也就留不住了。所以，我们的核心人才需要：在高度敬业、没有指责的环境下工作要快活的多；压力和愉快的氛围会产生一种奇妙的平衡;愉快的工作氛围可以改变员工的精神面貌。最重要的是，他想离开是，他会想舍不得氛围。这在我们民营企业里老板是不是一个快乐的人将很大程度决定这种氛围如何。那请老板为了企业快乐一些吧！
（五）待遇激励与制度保证
公平竞争机制留人即在企业内部建立健全各种必要的规章制度,努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。为了促进公平竞争,青岛海尔集团员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。为达此目的,海尔在充分调查研究的基础上制定了15种“赛马”规则,作为考核人、评价人、使用人、奖励人的主要依据.这种公平竞争机制，自然就能留住尖子人才 lily ，留人之道，HR管理世界，2003年6月第一期
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弗隆（Victor Vroom）的期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某种程度上体现着人才的市场价值,是人们充分发挥工作能力的物质动力.核心人才的稀缺性表现为劳动力市场上核心人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工.应获得更多的工作选择机会,也应获得更高的报酬。因此,在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬结构和薪酬水平。
为员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案。
要想使员工对组织具有较高的承诺和卓越的绩效表现，一项条件就是提供一个极具竞争力的和刺激性的一揽子奖励方案。
（1）高薪留人：企业高薪包括奖金和各类津贴等,高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资分配的差距。据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用,就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较好地体现了
优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最高工资比为1：18,吸引了大批尖子人才。
(2)福利留人：职业年金计划职业年金计划又称为企业补充养老保险计划,指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老
保险计划。实行职业年金计划最大的优点在于它不像工资那样是即期支付的，而是必须要等到员工退休以后才能够领取；而且它一般对工龄长的员工特别照顾，而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同“优先认股权”相比，它要“真实”得多:因为这一项资金是独立于公司业务——即使公司破产了,员工仍然可以领到养老金。所以，职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。
对这些核心员工，还要建立新的激励工具——使命,要让他们相信其工作的重要性非常关键，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此.例如，技术人员经常希望看到自己工作被对一项精妙的终极产品所作的贡献而有效地激励着。 
   员工利益和价值要靠薪酬激励回报来体现。总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享。不能劳苦功高全是你老板的，利益分配也全是你老板的，我员工和关键人才只不过是你的工具罢了. 要尽力做到老板和核心人才都能“名利双收”.
（六）对完善的职业生涯规划
职业生涯规划，给予关键人才信任和事业发展空间。 
民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间 是绝对必要的。给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华，实现其人生价值的大舞台,必然有助于企业留住人才，健康发展。 
为优秀基层员工制定职业规划,使其与公司一起发展。未来的经理来自基层:市场竞争力强的企业,总是让未来的管理干部一步一步从基层或每一个部门做起.从西门子等几家跨国高新企业来看，这一点也不例外，那些总部销售和市场部门的经理人员，都是从基层办事处的佼佼者中选拔出来的。由于经理人员是从基层一步步成长起来的，他们对企业文化的价值，对企业文化与销售工作的结合领会得比较深入和生动，通过他们的言传身教,企业文化的传递和作用也会更加直接、有效。这是留住核心人才最有效的方法了.

(七)感情和文化留人
1、 文化留人
人是一种有文化和感情的“高级生物"。感情和文化留人将产生意识形态的影响力。而民营企业的文化将很大程度上有老板决定其性质。这就需要老板为此努力，营造新型的民营企业文化：
优秀的企业文化可以使员工确立共同的价值观和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生自我约束和自我激励。随着核心员工在企业中地位的提高，对企业文化的内涵需要中心调整，企业文化的建设应强调以下几点：(1）营造公平竞争的氛围.个人的差异不同所担任的职位也不同，从而在企业中的地位和获得的收益也有所差别。（2）培养核心员工的归属感,企业要和员工建立有效的沟通渠道,让员工知道企业的现状、发展目标等问题，并让核心员工参与企业的决策。同时提供一系列的福利，使员工产生对企业的认同感和归属感,激发更大的工作热情. (3）培养核心员工的责任感和成就感。企业不仅要给予员工一定的权利还要赋予其相应的责任。企业在一定程度上越是给予员工的自主性，就越能调动员工工作的的积极性和责任感。同时企业要注意对核心员工的工作及时给予充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足感。
2、 感情留人
现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理活动中起着组织作用，它支配和组织人才个体的思想和行为。感性和理性是并重的。因此,情感管理——尊重人才，关心人才和与人才结下深厚的感情应该是留驻人才的重要手段之一。
所以，老板要理解员工心理，走进员工的生活；让企业像一个大家庭，中国人大多有家族观念，有效运用我国的这种文化会有事半功倍的效果.日本企业在这方面做的比较好，基本上能有“母亲般的关怀了”.日立公司甚至设了一个专门为职员架设的“鹊桥"。什么节日、生日聚会，送礼品更不用说了,等等情感措施。
而现在,我们的大多数民营企业缺乏感情。把员工看作是赚钱工具，是留不住人才的致命点。我们不要再把感情留人只挂在广告中了。
结束语
今天,我国的改革开放进一步深入。民营企业要把握这一发展机遇,就必须先炼好“内功”.人才是企业发展的根基，如何留住公司的核心人才这一问题必须引起民营企业的重视。只有，认真分析企业核心人才流失的内外因素，并结合自身实际制定措施留住人才。才能赢得持续发展。
留住核心人才的方法很多，总结一下,（1）文化情感留人 ,从文化情感上维系员工与公司的关系,让他们感觉到你的魅力，让他们爱上你， 让他们迷恋公司。上策,却不容易 。（2）环境留人,制度留人，实实在在的下工夫建设科学规范的制度。改善工作环境。中上策,不容易做,却实在可行。（3)事业留人 ，让员工爱上自己的事业，让他们因为在公司工作而感到自豪，让他们感觉到这个公司是自己的，让他们感觉到受重视。 中策,同样不好做到。（4）待遇留人 ,加薪，提高待遇。让他们因为这个爱上你，爱上公司。下策，总有出价更高的公司. 每个企业都有自己的具体情况,联系实际选择适合自己的留人策略,留住核心人才,也就留住企业发展的保证。所以民营企业应当用心、认真、重视。否则,不言自明！!！
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