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论中小型民营企业人员流动与管理
摘要：中小型民营企业在人才使用上具有明显的灵活性，但其却面临严重的员工流失问题，这造成了企业人力资源管理成本提高，企业的经营管理呈现不稳定因素等弊病。一个企业要发展、要做大，首先要从开发人力资源优势入手，降低员工流动率，保留企业核心员工，为企业发展打基础.本文针对民营企业的用人问题，提出通过“法制”而非“人制”，建立健全的员工职业生涯规划，以及加强企业文化建设等途径，来强化员工对企业的认同感和归属感，以留住人才，减少不必要的、过频的人员流动。
关键词：民营企业 人员流失 企业归属感
一、前言
在当今这个科技突飞猛进的信息时代，各大企业正在迅速发展。随着经济不断深入，民营企业作为我国国民经济发展的新的增长点，其在发展生产力、培植地方财源、扩大劳动力就业、促进公有制企业转换经营机制等方面，都发挥着积极的作用,这个在上世纪很敏感的经济主体在现代经济大舞台上开始扮演着举足轻重的角色.但据统计，民营企业的人才流动率竟然高达40％，中小民营企业的人才流动甚至高达70%，这些人才在中小企业的工作时间普遍较短，多则2—3年，少的甚至只有30—50天.可见困扰中小民营企业发展的最发问题除了资本运营，那就是人才频繁流动问题。人才的大进大出，不仅给企业增加了人力资源管理成本，同时人员的变化也给企业的经营造成了不稳定的因素,如军心的涣散、经营举措无法顺畅推行等。
二、企业员工流失的影响
任何一个企业，人才的流动都是一种司空见惯现象。员工的正常流动无疑会给社会经济带来的积极影响，如增加企业活力、激励人才竞争、促进人力资源合理配置等。但同时,就企业而言，人才的流失、员工的忠诚度的下降，又会给经营发展战略、企业形象造成重大的损失，有时甚至会产生灾难性的后果。一般来说,员工的流动率应该控制在5％范围内，在这个范围内,员工的流动对企业的负面影响不大，但是超过5％就意味着公司在某方面存在问题，就会给公司的发展造成或大或小的影响.
（一）积极影响
无论做什么事情，人是最关键，也是最不可控制的因素。能有效控制企业内部员工的流动,对企业能产生的积极影响，主要体现在以下三点:
1、更替低素质员工,提高员工整合素质,促进企业机构的合理设计。对于一些无心工作,短期内更换工作频繁的员工，任其流失，及时换上能安心工作的好员工更能提高公司员工的整体素质，提高生产效率.
2、激发组织活力,调动员工的积极性和创造力。企业员工存在一定的流动性，像中高层员工的流动在一定程度下能提高下一层员工的工作热情。对一些思想僵化的员工任其流动，及时吸收新人注入新思想、新理念更能促进企业发展.
3、减少人际冲突和员工消极行为。员工离开企业不外乎两方面原因，一是对企业管理或薪酬福利不满意，二是员工内部矛盾激化.从员工矛盾这个角度，一定时期内的员工流失还能有效缓解大范围的员工矛盾，减少人际交往中的冲突行为,为企业的生产制造一个安定有序的环境.
(二）消极影响
虽然员工流动能对企业有一定的积极作用,但是过多的员工流失也会对企业带来负面影响,具体有;
1、给公司带来成本的损失
(1)、员工招聘成本。主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。
（2)、培训成本：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等.
(3）、内部员工填补空缺成本：主要包括：内部员工填补空缺，需要额外加班的成本,主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。
(4)、新员工适应工作岗位期间所付出的成本.员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间,公司仍需支付工资,这无疑增大了人力公司成本.
2、工作绩效损失
企业特别要注意核心员工的流失，核心员工在工作中所积累的经验和良好的个人综合苏浙优于一般员工，其创造的价值也远远高于一般员工所创造的价值，他们在一定程度上还是团队或班组的核心，能够协调各方面的工作，影响力大,一量流失，便会影响到整体的工作进程，造成绩效损失。
3、造成企业无形资产损失
像企业中的技术人员、管理人员,他们掌握着一定的技术机密或客户资源等商业信息，这类人才一旦流失，便可能导致技术、市场被带走，对公司带来无形资产的流失，如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手中，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力,这样很可能会使企业一蹶不振。
4、使团队士气涣散
员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职前会有一个考虑和斟酌的过程,在此期间,员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损伤将会有多大？
5、人员流失造成企业后备力量不足
频繁的人员流动,使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境,进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺,出现人才新层的现象，影响到企业人才梯队建设.
三、民营企业人员高流失的原因
（一）企业管理机制不完善，甚至无规可循
曾有记者访问恒基伟业创办人张征宇，他在介绍他的经营之道时，一再强调一种所谓的“无序经营理论”。但事实证明正是他的这种无序经营让恒基陷入一种情绪管理随意状态，甚至有时到了难于把控的局面。而管理的不规范，信息来源的不对称,造成的决策偏差又大大制约了恒基伟业的发展,公司两大关键人物的相继离去曾让这个精英团队几乎溃不成军，这个曾经靠商务通创造了商业神话的组织能否再重续昨日的辉煌，我们不得而知.正中古话没有规矩,不成方圆。像恒基伟业这样的例子在民营企业中非常普遍,由于大多民营企业尚处发展初期,起点低、底子薄，企业经营管理念基本属于企业老板的个人意识风格。而这些老板，或因主观意识不愿过多改变去接受各种条条框框新的制约,或根本没有意识到完善管理机制的必要性，加上客观上企业的发展需要一个成长正规化的过程,因而就会出现常见到的管理无序货管理的真空。比如考核的随意定性化，激励机制的单一落后等，而这又往往导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业的要求。没有明确的工作标准和吸引人的激励机制，做好做坏全全凭老板的一个印象，表现突出也没有什么实质性好处。最终使很多人才失去信心，看不清发展方向而失望离开。
（二）执行力不够，急功近利
民营企业大多“家族式企业"、“朋友式企业”，人际关系不仅是单纯的上下级、同级关系，还多了层亲戚、朋友关系，中国式的人情造成企业的一些政策、举措在推行的过程中,总是打折扣.尤其是政策出现偏差时，更难客观、及时地给予纠正，真正做到公事公办.
此外很多岗位由于用人唯亲，很多管理人员的素质往往无法达到职业经理人程度。由于专业能力不足,加上对岗位的职责要求理解局限，很多政策便是在缺乏市场考证甚至头脑发热下拍板定下，当举措推行过程中应运出现一些阻碍，如老员工的抵触，经营没有很快达到预期效果等问题，很快便自我否决，朝令夕改明天又换另一套思路。最终企业的经营又陷入了一种无序、不稳定的状态，执行力的不够或执行的不公反过来又大大影响到外来人才的工作积极性，影响到他们对企业的认可.这种有规不循或有规乱循所带来的负面影响，甚至超过了无规可循。
（三）强调处罚，激励手段单一
大多民营企业成本意识很强，非常注重员工的工作结果,体现在组织中管理制度的制定上，过于强调对员工的处罚。某知名科技公司规定员工必须每天报送详细工作日志、不规范或不报、漏报处罚50-200元，迟到、早退每次罚款50元,客户投诉无论对错罚款50—500元等，而对于员工变现突出，如提出合理化建议，特殊贡献等，只是在管理制度中顺带提一下，将给予奖励,具体奖励多少不得而知.企业过多强调对员工的监控，却忽视建立和健全企业的激励机制。
对然很多企业高呼“以人为本"的经营理念，甚至不惜重金，以优厚的物质报酬吸引人才、留住人才,但在人力资源管理中，还是没有真正做到人性化、特色化管理，除了强调金钱物质方面的激励外，单一的激励手段已经不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化.罚多奖少，让员工感觉更多的是工作压力。久而久之员工出现倦态，最终又会选择当逃兵。
（四)忽视企业文化建设,没有取得员工对企业的认同感
民营企业的一大特征就是务实，这就是它的优点,也是它的死穴。换句话说，他们大多近视，急功近利，对于企业文化建设这类不见物质收益还倒贴钱的事情一般不大受欢迎。虽然民营企业组织层次较少，人际关系较为简单、容易形成向心力，但在精神、文化、价值领域，外来员工并没有真正与企业形成共识，没事的时候看上去一团和气，当有问题或分歧出现时，往往个人站个人立场,强调个人得失、矛盾不容易调和，最终是一拍两散。有些企业也组织一些类似员工生日送小礼物、打打球、组织一起出游等团队活动,一定程度上是提升了员工的凝聚力，但深层次文化、意识、经营管理念上的交流还是很少，没有形成自己独特的、优秀的企业文化。
（五）员工的职业生涯规划不够，看不到前途
员工应聘到民营企业工作，大多都实现了“人尽其用”，甚至很多民营企业存在超时或超强度劳动问题，六天工作制，平均每天工作时间超过10小时的现象很普遍,多数民营企业计件制工人像富士康这类民营企业大鳄，工人基本工资900元，要想多拿些也只有一个硬道理——加班。而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常象征性地发一些加班工资，或不发加班工资，事后补些假冲抵。有些关键的人员,还必须24小时开着手机，随叫随到。在某种程度上,民营企业的许多老板对人才怠慢和鄙视;他们采取的是“想让马儿跑得快，又不怎么给马儿吃草”，只要求员工奉献，却不愿意过多给员工以实际的利益.包括对员工培养开发，对员工进行第二次投资。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪资，刚开始会不计较个人得失，加班加点也无怨言，但工作稳定后,就会重新评估在一家企业的投入与产出，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点对于有一定工作能力，有一定抱负的员工身上体现得更为明显。如果员工发现在这家企业再也学不到新的东西，又看不到什么发展前途,当有更能施展才华的企业出现，他会选择跳槽。
四、如何加强管理,留住人才
（一）转变观念，树立以人为本的管理思想
近些年来,企业的经营者们都意识到公司的竞争不再是单纯的产品、价格、品牌、渠道或服务等方面的竞争,它已经升格为人才的竞争,谁拥有了一流的人才队伍即是拥有必胜的前提条件。“以人为本"便一直被企业家们挂在嘴上，似乎谁不提“以人为本”便不懂得企业的经营之道。但真正深谙“以人为本”,做到善用人才、善待人才的并不多。世界百强企业沃尔玛公司所提倡的企业文化中，第一条就是“尊重个人"。确实,“尊重个人”是以人为本的前提,没这一点，善待人才则是空谈.而尊重人才的重要一点就是信守承诺，一旦录用后便很多没了下文成为空头支票，“物尽其用，人更要尽情用”，泰勒法则仍然是绝大多数民营企业追求的目标，少讲些主义，多做些实事。要不就一味强调员工“乐于奉献",但企业却很少关心员工干的是否开心，被尊重还是被压制，他们到底想要什么。古语说“得民心者得天下",而如今也是“得人心者得企业”，企业能否留住人才,很大关键便是能研究企业成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才。转变观念，民营企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法,从强调重视对物的管理向对人的管理转变。企业的决策者要从根本上去认识人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理.认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事,也是各级管理人员的职责.唯有双赢,才能共同把蛋糕做大,真正实现员工与企业的共同成长，这也是立足于商界的永恒定律。
（二）建立现代企业管理模式，实现“法制”而非“人制”
当前民营企业的管理问题，根源源自管理的粗放、无序等不规范的家族管理模式.家族式管理模式虽然灵活但它的随意性容易导致企业战略决策的失误，尤其企业发展到一定规模后所产生的专制和集权化倾向，无法适应企业对人才的更高要求。民营企业要发展，应从最初的家庭化、朋友化队伍逐渐向市场化、专业化队伍发展，完善各项管理机制,规范经营管理秩序，营造一个宽松、民主、科学、有序的经营环境。变“人治”为“法治",变“家庭式管理”为“职业化管理”。如进行合理的组织设计、职能分工，设置明确目标、考核方法，健全岗位责任制度，形成权、责、利一致的组织管理体系.不再像以往，整个企业的发展，完全依靠企业领头羊在拉动，当一个或几个核心人物出现松动时,就会牵一发而动全身,而是要靠一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队去推动，这才是民营企业得以长期发展的根本；不再把制度放在老板的口中,公司的管理制度成了老板旨意的变身，率性而随意，而应实实在在，科学、系统、全面把制度放在整个企业的每一个运转环节中，这才是民营企业发展的正确方向，才能从根基上留住人才。
（三）全方位构建人力资源管理体系
要留住人才，就要加强和完善民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。
首先，建立科学、透明的用人机制，“任人唯贤”而非“任人唯亲”，走出原有的关系圈子,“走出去引进来”要给内外人员提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引到真正的人才。
其次，要制定科学、合理、系统的育人机制。一方面，在这个知识经济时代，信息的更新十分迅速，唯有通过对人才的不断开发-终身学习制，才能使人才保鲜,不至贬值，同时又实现了人才再次开发利用；另一方面,员工通过培训再教育，能令其保持对工作的激情。据心理学家分析，一个普通人按部就班的工作满8个月以后就会对原工作产生厌倦感。而学习不同，新的知识与技能掌握，就如新鲜血液注入，能防止员工出现企业老化心态.此外，通过培训教育，能帮助员工树立正确的职业道德观与价值观，有助于优秀企业文化的塑造和形成。
第三，建立科学系统的激励机制。目前民营企业激励手段较单一，过于偏重金钱物质方面的激励。当然报酬的高低是衡量员工价值的标准之一，较高的工资不仅能使员工物质需要得到满足，同时也满足员工最基础的心理需求。但人在满足最基本生存需要之余，还有渴望安全、归属需要、被尊重及自我价值实现的需要.而奖金、房子等物质奖励往往很难深层次满足不同员工的个体需求。因而应结合员工模范称号、晋升、培训、商务考察、带薪假期、股权激励等多元化的激励方式，有的放矢的去使用才能起到激励作用。即建立一个多维化的激励体系,通过激励机制来增强人的求胜欲和进取心,满足其不同时期不同需要,真正让员工发自内心不断为企业贡献.
最后，建立完善的员工职业生涯规划，动态地使用人力资本，防止企业用人的短视行为，树立人才长远发展理念，做好人才储备与人员开发规划,真正做到“能上能下“,实现员工与企业共同成长。
（四)建立优秀的企业文化，强化企业凝聚力
无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化,而企业也是如此.唯有建立属于自己的企业文化，企业才不会被市场侵吞，企业才不会被对手所替代,同时它又能从深层次唤醒员工对企业的认同感和归属感。所以企业文化是全体员工认可的共同价值观，它具有较强的凝聚功能.企业文化建设其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。很多民营企业缺乏优秀的企业文化，它们的企业文化说白了只是老板个人的价值观体现，它没有取得员工的一致的认同。由于缺乏与员工之间互动相依的关系,员工对企业的认同与忠诚仍属表面形式。因此，民营企业要建立属于自己的企业文化，一方面，要树立正确的价值观念，如企业战略目标透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性,职业保障的安全性等,以取得企业全体员工的共同认可。另一方面，加强对员工思想的正确引导,倡导拥有一颗感恩的心,饮水思源，应该把一颗感恩的心融入到周围，融入到企业，社会。此外，应具有高度的责任感，强调一个人只有对社会持有高度的责任感，对企业高度忠诚,才能使双方得到双赢的结果。最后，对内对外要树立一个积极向上，团结统一、专业民主的良好企业形象，让每个员工作为企业的一员，能引以为荣。
(五）正确对待员工的离职行为
员工的流失对于企业来说是不可避免的,对于已经要发生的员工离职，企业所能做的工作就是尽可能的减少员工离职给工作带来的负面影响。目前很多企业认为员工离职就是一种背叛，基于这种观点，企业对于离职的员工常常采取一种敌对的态度，实际上，这种做法是极为错误的，它将在以下几个方面进一步加大员工离职给企业带来的危害：
1、不利于离职员工和继任员工之间的工作交接
任何一个员工，在企业工作一段时间以后,对于其所从事的工作总是有一些自己的领悟和理解，而这些东西对于继任者会有很好的帮助作用，如果出现敌对的情绪的话,必然带来员工的不满情绪，于是在交接工作时，离职的员工就会采取一种被动的、消极的态度，仅仅进行一些表面上的交接工作，这显然不利于继任者迅速地进入工作状态.
2、加大员工离职后对企业的负面评价
对于已经对公司不满的离职员工来说，这种敌对的情绪会进一步加大其不满，对于一些修养较高的员工来说，在以后体积该企业的时候可能不会说什么有损企业声誉的话，但是对于很多员工来说，会说些什么就是可想而知了,长此以往，企业的社会声誉就会受到严重影响.
3、如果矛盾激化的话,还有可能给企业带来诉讼
目前很多企业在劳动用工方面都存在着违法的地方，如果激化矛盾,离职的员工就可能一气之下，将企业告上法庭，给企业的发展带来不必要的麻烦.
为了减少员工流失给企业带来的危害，企业管理者需要端正态度，正确面对员工离职。所谓生意不成仁义在，企业管理者要有大的气度，不要把离职的员工作为敌人对待,只有具备这个态度,才能最大限度的减少损失。基于这种处理的原则，企业需要做好以下几个方面：
1、真诚沟通
和离职员工有一次诚恳地对话，了解一下员工离职的真正原因，并真诚的请员工给公司提一些意见和建议。这样做的好处既可以有效地削弱员工对公司的不满情绪，还可以从离职的员工那里得到一些平时得不到的信息，发现企业在管理中存在的问题和缺陷。对于一个即将离职的员工来说,他可以比较大胆的说出平时不愿意说的事情，这些东西往往直接的击中企业管理的弊端，对于完善管理不无裨益。至于由谁来进行这次对话，笔者建议由企业的管理者直接进行最好.
2、请员工妥善处理好工作交接事宜
一般来说,如果没有敌对情绪或者敌对情绪被淡化以后,对大多数员工能够认真地交接好工作，甚至“扶上马，送一程“,这显然对于工作的正常延续具有极大的帮助.
3、组织欢送，扭转情绪
为离职的员工组织一次欢送活动或赠送一件小礼物,这个仪式可大可小,规格可高可低,礼物可轻可重,但是其效果都是非常好的，中国有句古话“千里送鹅毛，礼轻人意重“，对于一个重情重义的企业,既是在以前的工作中存在着不满情绪，也会在这样一个仪式中化解掉了.
通过以上几个方面的工作，基本上可以将员工离职带来的损失降低到最低点，而且可以给其他员工展现公司温情、大度、一人为本的形象，对于稳定员工队伍，提高公司的凝聚力大有好处.
综上所述,当前我国的中小型民营企业尚处起步阶段，机遇与挑战并存,只要能积极面对存在问题，采取积极有效的人力资源管理策略，以文化留人、以感情留人、以事业留人，让优秀的人才与企业共同成长，这样民营企业才能实现可持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地.
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